INTRODUCERE IN MANAGEMENT

1.1. DE CE ESTE IMPORTANT MANAGEMENTUL?

Managementul a existat intotdeauna in societatea umana. Studii sistematice asupra managementului dateaza din secolul XIX, cand oamenii de afaceri din mari organizatii au inceput sa abordeze probleme cum ar fi productivitatea, motivatia si comunicarea.

La inceputul anului 1900 Taylor a dezvoltat asa numita abordare a managementului stiintific. El a analizat sarcinile muncitorului incarcator la cuptoarele siderurgice si si-a bazat cercetarea pe cele mai eficiente metode de atunci. S-a presupus ca atat echipa manageriala cat si angajatii au aceleasi tinte si necesitati economice (primare). Fiecare angajat tinde astfel sa lucreze cu potential maxim, atunci cand sarcinile sale sunt precis definite, este motivat si i se creeaza conditii de munca corespunzatoare.

Cateva din elementele folosite de Taylor au fost testate in practica de Mayo si Banrnard. Ei au exemplificat ca anumiti factori cum ar fi atitudinea, motivatia de grup, recunoasterea, atentia acordata, au mai mare efect asupra muncitorilor decat factori cum ar fi perioadele de odihna, incalzirea si lumina. Aceasta observatie este cunoscuta sub numele de Efectul Hawthorne.

Mai tarziu, Barnard a scris mult despre luarea deciziei, subliniind cooperarea dintre angajati si manageri. Cooperarea s-a bazat pe acceptarea teoriei privind leadershipul, in care autoritatea managerului, in final, este acordata mult mai mult de subordonatii constienti de valoarea si rolul acestuia de conducator, decat este garantata de pozitia sa din top managementul organizatiei.

Studierea in continuare a eficientei managementului a subliniat necesitatea ca organizatiile si grupurile de lucru sa fie privite ca sisteme complexe si integrate, care pot fi analizate si coordonate. Se pune accentul pe intelegere, prognozare si influentarea comportamentului indivizilor asa cum actioneaza ei in grup. Managerul acorda o atentie deosebita cerintelor angajatilor, deoarece cu cat aceste necesitati sunt mai bine satisfacute, cu atat productivitatea acestuia va fi mai mare.

Managerul modern aplica aceasta concentrare pe eficienta, productivitate si intelegere a necesitatile angajatilor. El recunoaste valoarea in potentialul maxim cu care lucreaza un angajat, determinat de satisfacerea nevoilor personale.

1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI

Managementul este un proces de realizare a unor scopuri organizationale prin intermediul altor persoane. Termenul de proces implica o anumita ordine si nu un mod haotic de realizare a lucrurilor si presupune o serie de actiuni coordonate.

Managementul este o suma de sarcini, activitati si functii. Elementele de planificare, organizare, decizie si control sunt esentiale.

Managementul stiintific presupune din partea managerului un mod sistematic si ordonat de abordare a problemelor. Managerii vor folosi diverse metode si mijloace de rezolvare a problemelor, prin intermediul carora masoara, compara, analizeaza si decid. Uneori, managerilor cu experienta li se cere "sa actioneze impotriva faptelor sau a regulilor", practicand asa numita "arta a managementului".

Principiile managementului pot fi aplicate intr-o firma indiferent de tipul sau dimensiunea acesteia. Orice organizatie care are scopuri precise poate beneficia de rezultate favorabile prin aplicarea principiilor de baza ale managementului, care se pot adapta specificului firmei.

1.3. ROLURILE MANAGERULUI UNEI ORGANIZATII

Henry Mintzberg a identificat diferite roluri din cadrul unei organizatii, care trebuie jucate de catre manager in momente diferite, cu intensitati diferite. Distributia acestor roluri manageriale variaza in functie de dimensiunile firmei, de personalitatea managerului, de tipul productiei si de multi alti factori.

1.3.1. Roluri interpersonale

a)      Figura centrala: Ca reprezentant al organizatiei managerul trebuie sa indeplineasca sarcini speciale. El trebuie periodic sa prezinte un raport Consiliului de Administratie, Adunarii Actionarilor, etc.

b)      Lider Rolul de lider se manifesta prin angajare, training, evaluare, motivare, recompensare si promovare a angajatilor. Obiectivul acestui rol este de a minimiza conflictele ce apar intre scopurile individuale ale angajatilor si obiectivele generale ale firmei.

c)      Legatura: In cadrul rolului de legatura, managerii interactioneaza si cu persoane din exteriorul firmei (care nu sunt nici subordonati, nici superiori). Managerii realizeaza conexiunile cu mediul extern pentru a facilita indeplinirea obiectivelor firmei.

1.3.2. Roluri informationale

a)      Monitor: Rolul de monitor ii permite managerului sa coreleze ceea ce se intampla atat in interiorul, cat si in exteriorul firmei. Informatiile sunt colectate prin sedinte programate sau neprogramate, conversatii cu partenerii sau documentare.

b)      Distribuitor: In rolul de distribuitor, managerul ofera zilnic informatii subordonatilor.

c)      Purtator de cuvant: Fiind "concentratorul si cel care prelucreaza informatiile", managerul este cel care, prin autoritatea cu care este investit, poate comunica si promova problemele principale ale firmei aparand interesele diferitelor parti.

1.3.3. Roluri decizionale

a)      Antreprenor: Pentru a garanta supravietuirea organizatiei, antreprenorii trebuie sa prevada si sa determine realizarea unor produse sau sa initieze diverse servicii dorite de consumatori. Pentru aceasta managerul utilizeaza informatiile detinute din contactele sale interne sau externe pentru a identifica oportunitatile organizatiei.

b)      Atenuator de perturbatii: circumstante neasteptate forteaza managerul sa reactioneze in sensul schimbarii. Perturbatiile pot aparea in momentul in care cineva nu lucreaza conform planului.

c)      Distribuitor de resurse: managerii la toate nivelele trebuie sa decida cine, ce, cum preia anumite sarcini. Diferitele tipuri de resurse (materiale, informationale, umane, financiare) sunt distribuite prin procesul decizional.

d)     Negociator: Managerii trebuie sa negocieze cu furnizorii, clientii, sindicatele, angajatii individuali, guvernul, etc.

1.4. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Autoconducerea include patru functii: planificarea (prevederea), organizarea, conducerea (decizia) si controlul. Aceste functii sunt intercorelate:

1. Functia de planificare (prognozare, prevedere)

2.Functia de organizare

3. Functia de conducere (decizia si antrenarea)

4. Functia de control

1.5. NIVELURILE MANAGEMENTULUI

Managerii urmaresc realizarea diferitelor obiective plasate la anumite nivele. In cele mai multe organizatii exista trei nivele ale managementului: de linia intai, de mijloc si de varf.

1.5.1. Managementul de linia intai

Este cel mai de jos nivel al managementului in cadrul organizatiei. Managerii de linia intai supervizeaza angajatii direct productivi. Termenul general pentru acesti manageri este cel de supervizor. Ei isi petrec timpul supervizand activitatile zilnice ale lucratorilor din subordine.

1.5.2. Managementul de mijloc

Acesti manageri coordoneaza activitatea managerilor inferiori si preiau deciziile de la managerii superiori. Ei primesc strategii si politici elaborate la nivelul superior si le transpun in programe specifice, care vor fi implementate la nivelul inferior. Ei analizeaza rapoartele si le prezinta supervizorilor ca decizii de realizat, asigurandu-se daca acestia au resursele necesare pentru a le indeplini.

1.5.3. Managementul de varf (top managementul)

Acestia detin responsabilitatile generale pentru stabilirea politicilor si strategiilor organizatiei. In concernele mari ei sunt presedinti, vicepresedinti executivi sau vicepresedinti ai firmei respective.

1.6. MANAGERII EFICACE

Sunt cei care obtin rezultate. Ei nu doar ating obiectivele generale stabilite, ci se folosesc eficace de talentele subordonatilor.

Peter F. Drucker

PLANIFICAREA

2.1. DE CE ESTE IMPORTANTA PLANIFICAREA?

Planificarea este cea mai importanta dintre toate functiile managementului. Prognozarea, planificarea si programarea sunt elemente prin intermediul carora se concretizeaza prevederea. Toate trei reduc incertitudinea, au efecte economice pozitive si imbunatatesc controlul organizational, scopul principal fiind de a asigura corelatia intre obiectivele organizatiei si mediul in care opereaza.

2.2. MEDIUL

Atunci cand iau decizii, managerii utilizeaza informatiile culese din interiorul si din exteriorul organizatiei. Informatiile exterioare sunt orientate, in general, spre aspectele mediului organizational. Fiecare organizatie are un mediu cu care interactioneaza constant.

2.2.1. Definirea mediului

Mediul este adesea definit de factorii exteriori care inconjoara organizatia, care pot fi grupati in mai multe categorii:

2.2.2. Cercetarea (scanarea, vizualizarea) mediului

Este procesul de obtinere a informatiilor externe in scopul luarii deciziei, fiind o componenta esentiala a planificarii strategice care stabileste cadrul contextual al functiei de planificare. Exista doua metode de baza:

a)      Studiul: Acest tip de scanare da celui care ia decizia, posibilitatea cunoasterii factorilor externi firmei. Necesita relativ putin timp de implicare, dar este o activitate continua. Top managementul care se ocupa de acest tip de scanare o face pentru a afla ce se intampla, in scopul realizarii planificarii strategice.

b)      Cautarea: Aceasta permite decidentului sa localizeze o problema particulara a informatiei, care este necesara pentru a o rezolva. Necesita implicarea pe termen lung si este orientata pe problema - de aceea este utilizata in principal de managementul de mijloc sau inferior.

2.2.3. Succesul cercetarii mediului

Pentru a obtine succesul in activitatea de cercetare sunt necesare indeplinirea urmatoarelor cinci caracteristici:

Ar trebui sa se analizeze tendintele ca un intreg si nu ca fapte separate.

Ar trebui sa fie o activitate continua si repetitiva, nu o "impuscatura" sau o analiza periodica.

Ar trebui sa ofere alternative previzionate.

Ar trebui acordata o importanta mai mare planificarii pentru asigurarea unei strategii flexibile.

Ar trebui sa fie parte integranta al sistemului de luare a deciziilor in organizatie.

2.3. PLANIFICAREA STRATEGICA

Organizatiile incearca constant sa se adapteze schimbarilor mediului, atat pentru a obtine avantaje datorita oportunitatilor, cat si pentru a evita amenintarile din partea competitorilor. Planificarea strategica este realizata pe baza a ceea ce organizatia gaseste in mediul exterior.

Planificarea strategica este efortul sistematic, mai mult sau mai putin oficial, al unei companii pentru a stabili scopurile, obiectivele, politicile si strategiile si pentru a dezvolta planuri detaliate in vederea implementarii politicilor si strategiilor pentru atingerea obiectivelor si scopurilor de baza ale intreprinderii. Este procesul de dezvoltare a unor planuri pe scara larga (pe termen lung) pentru a raspunde eficace oportunitatilor si amenintarilor mediului in lumina posibilitatilor si slabiciunilor firmei.

Planificarea raspunde la doua intrebari fundamentale: "In ce afacere ar trebui sa ma implic ?" si "Care este scopul nostru de baza ?"

Michael Porter

Cuprinde urmatorii pasi:

. Stabilirea misiunii:

a) Determina arena competitiei in care activeaza o afacere

b) Motivele stabilirii misiunii:

c) Componentele stabilirii misiunii

produsul sau serviciul;

informatii primare despre piata;

tehnologia utilizata la fabricarea produsului sau livrarea produsului sau serviciului.

d) Misiunea trebuie revazuta anual

2. Obiectivele strategice

Obiectivele strategice sunt formulate de obicei in cadrul misiunii si scopului. Misiunea confera directia intentiilor fundamentale ale organizatiei in ceea ce priveste produsele si piata acestora. Organizatia trebuie sa traduca in practica aceste intentii fundamentale prin rezultate dorite, conforme cu obiectivele strategice stabilite. Fara obiective nu poate exista nici evaluare, nici control, nici strategie, deoarece ele ofera raspunsurile la intrebarea:"Ce rezultate trebuie sa obtina organizatia pentru a detine o pozitie importanta pe piata ?"

3. Niveluri / tipuri de strategii

a) Corporatia este directia generala si presupune managementul general al afacerii. Conducatorii corporatiei stabilesc strategiile acesteia pe o durata de 5 ani pentru segmente individuale ale afacerii. Aceste segmente sunt apoi corelate pentru stabilirea misiunii. Apar urmatoarele strategii:

Strategii de concentrare

Strategii de stabilitate

Strategii de crestere

Strategii de retragere

Combinari de strategii

b) Afacerea: accentueaza imbunatatirea pozitiei competitive a unor produse sau unitati ale corporatiei. Managerii care realizeaza aceste strategii trebuie sa transforme elementele generale ale directiei de la nivelul corporatiei in strategii pentru formatiile individuale, pentru a atinge obiectivele functionale. Se deosebesc:

Strategiile generale ale afacerii definite de Michael Porter astfel:

- Strategia de lider a costului general: utilizata de firme care trebuie sa apeleze la piete largi si care au productii eficiente. Controlul costurilor este important deoarece "stabilirea agresiva a pretului" este un factor major;

- Strategia diferentierii: utilizata de catre firmele ale caror produse sunt distincte fata de altele similare. Produsele diferentiate se caracterizeaza prin loialitate fata de marca, sensibilitate scazuta la pret, atractie;

- Strategia de focalizare: directionata spre un grup particular de cumparatori sau spre o piata geografica. Logic este ca firma sa poata servi o piata ingusta mai bine decat competitorii care aleg sa serveasca o piata larga.

Strategii militare utilizate in afaceri:

- defensiva: utilizata de lideri pe piata pentru a-si apara pozitia;

- ofensiva: utilizata de companiile de pe locurile 2 si 3 pentru a obtine suprematia prin atacarea slabiciunilor competitorului;

- flancarea: utilizata de catre urmaritorii din piata pentru a evita confruntarea directa, frontala. Creeaza sau utilizeaza noi piete;

- guerila: utilizata de companii care detin o parte mica din piata pentru a satisface nise speciale, prin miscare rapida si concurenta pe pietele mici.

c) Functional: maximizeaza utilizarea resurselor. Strategiile functionale concretizeaza particularizand strategiile de afaceri ale corporatiei si sunt formulate in domeniile functionale cheie ale organizatiei (productie, marketing, finante, cercetare-dezvoltare, personal).

4. Componentele unui plan strategic

a)      Stabilirea misiunii;

b)      Premisele cheie despre mediu, care servesc la identificarea oportunitatilor si amenintarilor;

c)      Premisele asupra competitorilor cheie;

d)     Lista constrangerilor din interiorul sau exteriorul companiei;

e)      Obiectivele firmei;

f)       Obiectivele derivate si specifice exprimate ca masuri care trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor in timp;

g)      Directiile strategice, sau cursul actiunii pe care o firma trebuie sa-l urmeze pentru a-si atinge obiectivele;

h)      Programe de dezvoltare si investitii care sunt critice pentru strategie;

i)        Planul contingentat, care descrie ce poate fi facut pentru a corecta o situatie, daca ceva merge rau;

j)        Termenii financiari ai diferitelor elemente ale planului.

5. Evaluarea strategiei

a)      Este strategia consistenta, conforma cu scopul, misiunea, obiectivele, principiile si politicile companiei ?

b)      Este strategia consecventa cu raspunsul mediului ?

c)      Este strategia potrivita din punct de vedere al resurselor disponibile ?

d)     Strategia implica un grad de risc acceptabil ?

e)      Orizontul de timp implicat in strategie este cel potrivit ?

f)       Este strategia posibila ? Cum ar trebui masurate rezultatele ?

6. Instrumente pentru dezvoltarea planurilor strategice

a)      Analiza SWOT

b)      Analiza prin intrebari cheie:

Care sunt scopurile si obiectivele afacerii? Unde se doreste sa se ajunga? Implica misiunea firmei obiective pe termen mediu si lung, politici si strategii.

Care este directia curenta? Unde mergem in acest moment? Este necesara evaluarea performantelor firmei functie de obiectivele stabilite.

Care sunt factorii critici externi si interni care influenteaza performantele? Ce se intampla, cum este afectata abilitatea noastra de a ne indeplini scopurile cu succes? Identificarea elementelor si problemelor cheie.

Ce schimbari sunt recomandate in strategiile noastre sau in implementarea lor? Ce avem nevoie sa facem pentru a indeplini eficace obiectivele noastre? Sunt obiectivele noastre nerealiste? Presupune analiza feedback-ului.

2.4. PLANIFICAREA OPERATIVA

Planurile operative prevad detalii in ceea ce priveste modul in care planurile strategice vor fi indeplinite. Exista atat planuri comune, cat si de unica folosinta. Ambele tipuri deriva din obiectivele unei organizatii pe termen lung.

2.4.1. Planurile comune (permanente)

a)      Politici: Sunt linii de ghidare pentru actiune si prevad parametrii in care sunt luate deciziile. Fiecare organizatie se bazeaza pe politici pentru directionare, pentru a evita deciziile arbitrare si nefondate.

b)      Proceduri: Presupun o stransa legatura cu politicile utilizate. Procedurile determina in particular derularea afacerii, specificand evenimentele si actiunile. Orice organizatie trebuie sa aiba un manual cu proceduri.

c)      Reguli: Ele servesc planificarii pentru a determina moduri de indeplinire a obiectivelor propuse. Spre deosebire de proceduri, regulile pot exista singure. O regula, cum ar fi "nu fumati", nu este   legata de nici o procedura si nu are nici un timp limita. Regulile nu permit nici o abatere. Omul utilizeaza judecata in aplicarea politicii, dar nu are de ales atunci cand trebuie sa respecte regulile.

Planuri singulare

a)      Programe: Sunt identificati principalii pasi ce trebuie facuti pentru atingerea obiectivelor, persoanele responsabile pentru fiecare etapa si in particular ordinea cronologica a acestor etape;

b)      Proiecte: Un proiect este o propunere cu privire la ceea ce trebuie realizat. Uneori este o parte a unui program, fiind in general limitat la un scop de indeplinit. De exemplu, un program de marketing va include elemente privind vanzarile, distributia, preturile, prezentarea produselor, reclama. Un proiect de marketing poate fi axat numai pe prezentarea produselor.

c)      Planificarea bugetului: Desi pare specific activitatilor financiar-contabile stabilirea bugetului face parte din cadrul planului. Un plan financiar este o prevedere pentru viitor a resurselor pe diferite programe si activitati in timp. Multe firme includ planificarea bugetului intre obiectivele strategice, care conditioneaza in timp activitatile proprii.

Procesul planificarii

a)      Definirea obiectivelor;

b)      Identificarea constrangerilor si premiselor;

c)      Dezvoltarea unor planuri alternative;

d)     Alegerea planului optim

e)      Implementarea planului

f)       Controlul rezultatelor

g)      Actiuni de corectie (daca sunt necesare)

2.4.4. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MO) este un proces adresat managerilor de varf si subordonatilor din cadrul unei organizatii prin care se identifica si se coreleaza scopuri comune, definindu-se fiecaruia aria responsabilitatilor in timp si rezultatele asteptate. Acestea se insumeaza pe intreaga organizatie, pe baza contributiei fiecaruia, atingandu-se scopurile propuse initial.

Caracteristici ale obiectivelor

Caracteristicile specifice ale obiectivelor fac diferenta dintre metoda si tehnicile de planificare:

Obiectivele vor fi stabilite in detaliu utilizand termeni cantitativi.

Obiectivele trebuie centrate pe productie mai degraba decat pe activitati.

Obiectivele specifice unei activitati vor fi stabilite in functie de obiectivele generale ale organizatiei.

Dubla responsabilitate va fi minimizata in vederea realizarii obiectivelor. Cand se vor asuma responsabilitati individuale, ele vor trebui sprijinite prin delegari de autoritate. Managerii vor avea controlul principalilor factori care influenteaza realizarea obiectivelor.

Succesul managementului prin obiective

Recompensarea functie de performantele realizate.

Incurajarea participarii la realizarea obiectivelor.

Primirea frecventa de catre manager a feedback-ului din partea angajatilor.

Managerii trebuie sa fie pregatiti si sa inteleaga metoda pentru a o putea implementa in cadrul organizatiei proprii.

Top managerii trebuie sa participe la activitatile organizatiei.

2.5. LUAREA DECIZIILOR

Luarea deciziilor face diferenta dintre un manager eficient si un manager ineficient. Managerul eficient ia decizia, in scopul realizarii obiectivelor organizatiei, pe baza unei analize diagnostic a problemei ivite, creand mai multe alternative, alegand-o pe cea optima, implementand-o si comunicand hotararea luata angajatilor. El accepta eventuale corectii din partea colaboratorilor, pentru ca numai asa va aplica o decizie optima.

2.5.1. Identificarea problemelor si diagnosticarea

a)      Separarea faptelor de opinii;

b)      Determinarea cauzelor si simptomelor;

c)      Definirea problemei in anumite limite fara a propune solutii;

d)     Evitarea focalizarii pe zone inguste si neglijarea marile probleme.

2.5.2. Generarea alternativelor si alegerea optima

a) Creativitatea va oferi abilitati pentru a genera noi idei novatoare. Creativul trebuie sa incorporeze:

fluenta: numarul alternativelor generate de manager este nelimitat;

flexibilitate: abilitatea managerilor de a genera alternative pe termen lung;

realism: probabilitatea de a oferi alternative viabile.

b) Alegerea deciziei optime se poate realiza prin mai multe metode. Cele mai eficiente par a fi metodele de optimizare a deciziilor multicriterial.

2.5.3. Implementarea

a)      Certitudinea ca decizia este clar inteleasa;

b)      Incurajarea acceptarii deciziei, atat de necesara desfasurarii actiunii;

c)      Furnizarea de suficiente resurse pentru succesul deciziei luate;

d)     Stabilirea limitelor de timp realizabile si delegarea responsabilitatilor clar;

2.5.4. Monitorizarea rezultatelor

Efectele deciziei trebuie monitorizate. Rezolvarile necesitatilor trebuie prevazute in termenele de realizare a obiectivelor.

ORGANIZAREA

3.1. STRUCTURA ORGANIZATIONALA

Structura organizationala este creata ca raspuns a actiunii fortelor existente in cadrul organizatiei si in mediul inconjurator. Structura organizationala formala se compune dupa modelul relatiilor manageriale planificate constient si stabilite pe baza responsabilitatilor pentru indeplinirea scopurilor, prioritatilor, obiectivelor si rezolvarea problemelor.

Structura include o ierarhizare a autoritatii, legi formale si linii politice conducatoare, fise ale posturilor si identificarea constrangerilor organizationale pentru atingerea obiectivelor stabilite. Doua organizatii nu pot avea teluri identice, acelasi personal si aceleasi resurse, deci nu pot avea structuri identice. O structura organizatorica dintr-o organizatie se poate dovedi ineficienta in alta.

Deoarece organizatiile sunt in continua schimbare, structurile lor trebuie periodic modificate. Managerii consacra o mare parte din timp revizuirii, evaluarii si compararii structurilor pentru a determina daca noua organizare este necesara.

Structura organizationala este critic determinata de succesul firmei. Peter Drucker descrie rolul corespunzator pe care il joaca structura in cadrul organizatiei:

Peter F. Drucker

Cateva din componentele obisnuite care pot fi deficiente ale structurii: slaba motivatie, decizii eronate, neclaritati in calitate si lipsa programarii, conflicte si lipsa cooperarii si integrarii efortului, lipsa responsabilitatilor, oportunitatilor si adaptarii, costuri administrative excesive.

3.1.1. Structura organizationala formala

Structura organizationala formala specifica aria responsabilitatilor membrilor individuali. Fisele posturilor, programele managementului prin obiective si organigrama formala a firmei au scopul de a incadra in limite comportarile individului. Organizatiile tip sunt alcatuite pe nivele separate ale responsabilitatii.

a)              Nivelul tehnic

b)              Managementul sau nivelul de coordonare

c)              Nivelul institutional

3.1.2. Structura organizationala informala

Divergentele dintre autoritate si putere determina sursele privind cresterea formarii organizatiei informale in cadrul firmei. Organizarea informala devine un element indispensabil in functionarea intreprinderii. Ea poate compensa lipsurile in responsabilitate, garantand raspunsuri rapide la probleme neasteptate si clarificarea ambiguitatilor in comunicatiile formale ale organizatiei. Reteaua informala poate avea si rezultate negative, prin raspandirea zvonurilor si distorsionarea critica a informatiilor pentru persoane care nu ar trebui sa aiba acces la informatie.

3.1.3. Departamentalizarea (sectii, compartimente)

a) Departamentalizarea propusa:

Definitie: Crearea departamentelor pentru preintampinarea obiectivelor specifice si nevoilor clientilor, care raspund de o unica zona geografica, sau pentru a realiza legatura intre organizatie si factorii externi. Pot fi numite "centre de profit".

Atribute pozitive: Capabilitatea de a raspunde rapid si efectiv la schimbarile ce pot aparea in productia ceruta sau distributia geografica. Frecvent au mai multa autonomie decat departamentele proceselor de baza. Pot imbunatati motivatia si dezvolta concurenta sanatoasa intre departamente. De asemenea, este o structura usoara de evaluare a contributiilor pentru propria dezvoltare a departamentelor si continuitatea actiunilor manageriale pentru obtinerea performantelor actuale ale acestora. Managerii trebuie sa cultive mijloacele conceptuale necesare si sa-si asume inalta responsabilitate organizationala.

Atribute negative: Tinde catre o conducere inutila combinata a resurselor si eforturilor. Managerii pot refuza distribuirea resurselor lor altor departamente. Competitia departamentala poate deveni atat de intensa incat se poate extinde in toata organizatia (structura productiei de baza si structura geografica).

b) Departamentalizarea propriu-zisa

Definitie: Este structura interna a organizatiei, formata in urma gruparii indivizilor pe criteriul asemanarii activitatilor desfasurate. Se practica in cadrul organizatiilor mai mici conduse de un antreprenor.

Avantaje: Foarte eficienta, reduce ambiguitatea si riscul imitarii, iar dinamica mediului poate avea un efect sinergetic.

Dezavantaje: Desi puternica si specializata aceasta structura nu permite coordonarea tuturor departamentelor. Pot aparea bariere comunicationale care stau in calea cooperarii. Natura relatiilor interdependente din cadrul structurii reduce eficienta organizatiei, putand duce la ingustarea vederilor conducatorilor firmelor.

Poate fi conceputa dupa criteriile:

functional: reuneste oameni cu pregatiri similare, obtinandu-se beneficii maxime datorita specializarii fiecaruia si experientelor comune;

pe obiective: functie de natura proiectelor pe care le realizeaza.

3.1.4. Organigrama

Este o reprezentare simpla a structurilor organizationale. Pentru neinitiati, ea poate fi privita ca o harta rutiera in care apar: denumirile functiilor, felul relatiilor si responsabilitatilor, salarizarea fiecarui individ.

3.2. EXEMPLE DE STRUCTURI ORGANIZATIONALE

structura ierarhica;

structura functionala;

structura matriceala (ierarhic - functionala);

structura pulsatorie.

3.3. ETAPE IN SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA

1. Dezvoltarea nevoii de schimbare

2. Stabilirea legaturilor

3. Diagnosticarea

Fapte masurabile si observatii;

Interviuri cu membrii cheie ai organizatiei;

Evaluari ale performantelor in timp si evolutia acestora;

Informatii extrase din chestionarele distribuite angajatilor.

4. Examinarea alternativelor si obiectivelor

5. Actiuni de implementare

6. Generalizare si stabilitate

7. Finalizarea relatiilor privind implementarea schimbarii si evaluarea

3.4. IMPACTUL SCHIMBARILOR ASUPRA ANGAJATILOR

Angajatii isi vor pune urmatoarele intrebari:

Ce lucruri noi va trebui sa invat in urma acestor schimbari?

Ce nivel nou de pregatire se va cere?

Va fi necesar un volum de munca mai mare?

In cazul unui nou sef, daca si in aceasta consta schimbarea, va fi afectata libertatea mea (autonomia proprie)?

Schimbarea ii va afecta pe toti in aceeasi masura?

Schimbarea imi va afecta sansele de promovare?

4. CONDUCEREA

Conducerea are rolul de a asigura desfasurarea activitatilor planificate. Managerii sunt cei care "pun lucrurile in miscare" si asigura controlul desfasurarii activitatilor in directia dorita. Pentru aceasta ei lucreaza cu angajatii si le coordoneaza activitatea. Ei trebuie sa inteleaga necesitatile oamenilor si sa identifice modalitatile prin care organizatia isi poate satisface (motiva) angajatii. Numai dupa ce sunt satisfacute aceste nevoi, angajatii isi vor indeplini atributiile.

4.1. PROCESUL CONDUCERII

4.1.1.Definitie

Este unul dintre cele mai observate si studiate concepte ale lumii moderne si in acelasi timp, unul dintre cele mai putin intelese procese sociale. Este determinat de gradul in care comportamentul unui membru al grupului este perceput ca o incercare de a influenta opiniile si actiunile unui alt membru al grupului sau a altor grupuri. Pentru a defini un comportament de conducator este necesar ca acest comportament sa fie perceput ca o incercare de a influenta, aceasta actiune fiind acceptata de toti. In concluzie:

Comportamentul de conducator inseamna o incercare de a influenta alt membru al grupului.

Comportamentul de conducator trebuie recunoscut, acceptat de catre membrii grupului.

4.1.2. Caracteristici

Cercetatorii au identificat cateva caracteristici ale unui conducator:

- inteligenta; - autoritate;

- incredere in sine; - energie;

- pregatire generala, - cunostinte in domeniu;

- nivel al culturii; - eleganta, prestanta;

- sanatate; - flexibilitate, adaptabilitate;

- altele.

4.1.3. Trasaturi comportamentale

Principalele trasaturi comportamentale ale conducatorilor de succes:

sunt capabili sa faca fata unei stari de fapt, unei situatii critice;

sunt abordabili de catre subordonati;

deleaga sarcini si ofera posibilitatea altora sa actioneze;

schiteaza modul de actionare, trasand liniile de actiune;

incurajeaza entuziasmul colegilor.

4.1.4. Stiluri de conducere

Grila manageriala

Teoria conducerii functie de situatie

4.2. COMUNICAREA

Sistemele de comunicare din cadrul organizatiilor trebuie sa fie foarte bine proiectate. Cand sistemul de comunicare nu este bine pus la punct, va fi afectata coordonarea, pot aparea stari conflictuale, erori importante, care pot ridica problema supravietuirii organizatiei. Managerii trebuie sa fie continuu preocupati de eficacitatea comunicarii si sa incerce sa gaseasca noi mijloace de a imbunatati nivelul comunicational din cadrul firmei.

4.2.1. Definirea comunicarii

4.2.2. Rolul comunicarii in cadrul organizatiei

a)      adaptarea comportamentului si a atitudinii;

b)      transmiterea de informatii;

c)      coordonarea efortului;

d)     influentarea de atitudini si sentimente.

4.2.3. Cauzele esecului comunicarii

a)      neincrederea intre partenerii comunicatiei;

b)      erori de codificare si decodificare;

c)      perceperea trunchiata a mesajelor;

d)     bruiaje ale mesajelor;

e)      slaba reactie de raspuns.

4.2.4. Imbunatatirea comunicarii la nivel managerial

a)      Cresterea valorii comunicarii vorbite

b)      Cresterea valorii comunicarii scrise

4.2.5. Semnale comunicationale non-verbale

a)      Pozitia interlocutorului: studiul spatiului fizic, al mediului si modul in care afecteaza, influenteaza comunicarea.

b)      Tinuta interlocutorului: studiul miscarilor corpului, alura, gesturi, expresie a fetei, orientarea privirii, modul in care afecteaza si influenteaza comunicarea.

5. CONTROLUL

5.1. CONCEPTUL DE CONTROL

5.1.1.Definitie:

Functia manageriala de control consta in masurarea si corectarea performantelor inregistrate in activitatea subordonatilor, in scopul asigurarii indeplinirii corespunzatoare a tuturor obiectivelor si planurilor stabilite. Indeplinirea corespunzatoare a acestei functii impune doua cerinte esentiale:

controlul este reversul planificarii si, in consecinta, orice control se bazeaza pe planurile stabilite anterior; cu cat planurile sunt mai clare, mai detaliate, cu atat controlul este mai eficace;

controlul reclama existenta unei structuri organizatorice clare, cu precizarea responsabilitatilor fiecarui angajat, atat in ceea ce priveste activitatea pe care trebuie sa o desfasoare, cat si abaterile care pot aparea, precum si masurile corective care se impun.

Etapele de baza pentru orice sistem de control sunt:

a)      Stabilirea standardelor, adica a criteriilor de performanta prin prisma carora se apreciaza indeplinirea planurilor si a programelor;

b)      Evaluarea propriu-zisa a performantelor realizate prin compararea cu standardele stabilite;

c)      Corectarea abaterilor de la standard prin:

refacerea planurilor si modificarea obiectivelor;

reorganizari, reincadrari si clarificarea responsabilitatilor;

o buna selectionare a angajatilor si perfectionarea pregatirii acestora.

5.1.2. Cat de multa activitate de control?

Doua tipuri de factori determina raspunsul la aceasta intrebare:

a)      Factori obiectivi ce privesc raportul dintre nivelul costurilor si beneficiu. Atata timp cat beneficiile depasesc costurile, organizatia va continua sa investeasca in obtinerea de informatii privind procesul de control.

b)      Factori subiectivi:

preferintele personale ale unui manager;

importanta obiectivului controlat;

experienta persoanei care realizeaza controlul.

5.1.3. Mijloace de control

Controlul implica intotdeauna conceperea si evaluarea unui plan. Mijloacele si metodele de control sunt si metode de planificare.

a) Controlul bugetar traditional

Bugetarea este formularea planurilor in termeni numerici pentru o perioada viitoare data.

Bugetele sunt declaratii de rezultate anticipate, in termeni financiari (balanta de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (bugetul de ore de munca directa, de materiale, de volum al vanzarilor fizice).

Bugetele variabile se bazeaza pa analiza articolelor de cheltuieli pentru a determina cum variaza costurile individuale in raport cu volumul productiei.

Bugetarea de baza zero consta in dividerea programelor organizatiei in "pachete" cuprinzand obiective, activitati si resurse necesare, si apoi calcularea costurilor pentru fiecare pachet pornind de la zero. Prin demararea fiecarui buget de program de la baza zero se evita tendinta frecventa de stabilire a bugetelor privind numai schimbarile fata de perioada anterioara.

Bugetarea program este un mijloc care ofera posibilitati de alocare sistematica a resurselor organizatiei in modurile cele mai eficace astfel incat sa raspunda obiectivelor acesteia.

b) Analiza pragului de rentabilitate

Se bazeaza pe un grafic care evidentiaza relatia dintre volumul vanzarilor si cheltuieli astfel incat sa indice la ce volum exact veniturile acopera cheltuielile.

Analiza pragului de rentabilitate permite unei companii sa determine cate unitati dintr-un produs ar trebui sa vanda la un pret dat pentru a acoperi toate costurile. Pragul de rentabilitate este dat de volumul minim de vanzari pe care trebuie sa-l realizeze o companie pentru a nu avea pierderi. Vanzarile peste acest punct inseamna profit; vanzarile sub acest punct inseamna pierderi.

Pragul de rentabilitate nu este de ajuns pentru a determina exact ce pret trebuie sa ceri, dar iti poate furniza informatii privind numarul unitatilor care trebuie vandute la un pret dat pentru a realiza un profit.

Aceasta analiza este de asemenea folositoare daca pretul unui articol se poate stabili la diferite nivele.

c) Analiza rapoartelor speciale

Sunt efectuate in domenii specifice de probleme in care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante.

d) Analiza datelor statistice

Poate avea un caracter istoric sau previzional si este in general prezentata sub forma de grafice si tabele.

e) Revizia contabila operationala

Reprezinta evaluarea regulata si independenta, efectuata de un grup de specialisti contabili interni, a operatiilor contabile, financiare si de alta natura ale organizatiei.

f) Analizele retea timp-eveniment

Graficul Gantt - prezinta relatiile de timp intre evenimente;

Graficul Gantt cu borne - detaliaza relatiile graficului precedent;

Graficul Gantt cu borne si cu retea cu borne - ofera elementele de baza pentru un graf PERT;

Graful PERT - este constituit pe baza logicii si conditionarii operatiilor, cuprinzand:

g) Controlul rezultatelor generale

Recapitularea bugetului si rapoartele sintetice;

Controlul profitului si pierderilor;

Controlul prin venituri din investitii;

Controlul organizarii umane - se bazeaza pe masurarea variabilelor umane prin mijloace propuse de R. Likert.

6. ASPECTE GENERALE PRIVIND VANZARILE SI MARKETINGUL

Ce sunt vanzarile?

A vinde inseamna: A influenta comportarea cuiva prin:

identificarea activa a nevoilor si a dorintelor sale

si apoi

aratand cum ceea ce aveti Dvs. satisface aceste nevoi si dorinte

Reprezentantul de vanzari:

Ce reprezinta reprezentantul de vanzari pentru o firma?

Ce face un reprezentant de vanzari?

Ce trebuie sa stie / sa poata un reprezentant de vanzari?

Care ar trebui sa fie principalele elemente motivatoare ale unui reprezentant de vanzari?

Care este cea mai importanta persoana dintr-o firma? De ce?

Cand v-ati simtit cel mai bine in calitate de client?

Ce este un Client?

Un Client este cea mai importanta persoana din acest birou. fie ca este prezent personal, fie ca este servit prin posta.

Un Client nu este dependent de noi . noi suntem dependenti de el.

Un Client nu este o intrerupere a muncii . el este scopul ei.

Noi nu ii facem o favoare Clientului pentru ca il servim .el ne face noua o favoare pentru ca ne da posibilitatea sa o facem.

Un Client nu este cineva cu care sa te certi sau cu care sa iti masori puterile. Nimeni, niciodata, nu a castigat o disputa cu un Client.

Un Client este o persoana care ne aduce noua dorintele lui. Este datoria noastra sa le folosim profitabil, atat pentru el cat si pentru noi.

Valoarea unui client de o viata

Regula 1: Clientul are intotdeauna dreptate.

Regula 2: Daca clientul nu are dreptate, vezi Regula 1.

CUNOASTE-L SI SERVESTE-L!

Cumparare = Vreau + Pot + Atitudine fata de marca produsului & furnizor

"VREAU"

Cum ajung sa "Vreau" sa cumpar un produs:

- imagine mai buna

- eficienta sporita

Constientizez  - competitivitate sporita

o nevoie - crestere volum de vanzari

- etc.

o constientizez eu  

mi-o sesizeaza altii

Nevoia trebuie sa fie in topul prioritatilor mele. Clientul va "vrea" sa cumpere un anumit produs doar atunci cand poate face o legatura mentala intre acel produs si nevoia (problema sa)

EXERCITIU

Scop: convingerea clientului sa "vrea" un anumit produs, pe baza crearii unei legaturi in mintea clientului intre produsul meu si o nevoie a sa: In echipe de doi fiecare participant va incerca sa-si convinga interlocutorul sa cumpere un produs.

GRESELI FRECVENTE ALE REPREZENTANTILOR DE VANZARI

Sa nu se implice in ceea ce face

Sa nu il asculte pe potentialul client

Sa nu transmita empatie fata de potentialul client

Sa considere ca potentialul client este un adversar

Sa fie neatent

Sa nu isi noteze toate observatiile

Sa nu pastreze un contact permanent cu clientii

Sa nu pastreze legatura cu fostii clienti

Sa nu isi planifice ziua in mod eficient

Sa nu arate cat mai bine posibil

Sa nu pastreze in ordine "uneltele" folosite in procesul vanzarii

Sa nu ii solicite potentialului client punctul de vedere

Sa nu fie mandru de produsul si activitatea sa

Sa isi impuna punctul de vedere in loc sa convinga

Sa subestimeze inteligenta potentialului sau client

Sa nu fie la curent cu ultimele noutati

Sa grabeasca vanzarea

Sa nu foloseasca rezultatele confirmate din experienta avuta cu alti clienti

Sa se umileasca

Sa se lase pacalit de "lucrurile sigure"

Sa considere refuzul ca pe ceva personal

Sa nu isi asume responsabilitatea

Sa subestimeze importanta prospectarii

Sa se concentreze pe aspectele negative

Sa nu manifeste spirit competitiv

CLIENTI VECHI SAU/SI CLIENTI NOI = Dilema?

Ce avantaje imi ofera un CLIENT VECHI MULTUMIT?

Ce dezavantaje imi creaza un CLIENT VECHI NEMULTUMIT?

"Cum pot sa imi multumesc vechii clienti si sa castig astfel noi clienti?

7. MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

Pregatirea materialelor de vanzare

Managementul timpului si a teritoriului

Fixarea obiectivelor

Generarea de clienti potentiali si urmarirea "pont-urilor"

Nu trebuie numai sa invatati tehnicile si sugestiile mentionate in sectiunile de mai sus, ci SA LE EXERSATI si SA LE PERFECTIONATI pentru a determina succesul Dvs. !

PREGATIREA MATERIALELOR DE VANZARE:

Carti de vizita

Informatii despre pret

Comparatii pret / reduceri obtinute

Brosuri de informare

Postere

Instructiuni de utilizare / prezentare a produsului

Sugestii / tehnici de expunere

Elemente necesare demonstratiei

Mostre

Contracte de vanzare

PREGATIREA DOCUMENTELOR CARE INSOTESC VANZAREA

Oferta scrisa

Formulare de CONTRACT DE VANZARE

STRUCTURA OFERTEI SCRISE

Continut

Obiectiv

Intelegerea nevoii (situatiei)

Solutia propusa

Beneficiile solutiei

Costurile

EXERCITIU

Faceti o lista de materiale de vanzare asupra carora grupul Dvs. este de acord ca ar fi cele mai eficiente pentru cresterea vanzarilor pentru produsul pe care il aveti.

MATERIALE DE VANZARE:

CICLUL VANZARII

UN POSIBIL CLIENT ESTE CEL CARE ARE INREGISTRATA CEL PUTIN O INTRATRE IN Sales Activity Management

DE CE?

CICLUL VANZARII INSEAMNA DOCUMENTAREA CELEI MAI IMPORTANTE DEPRINDERI A REPREZENTANTULUI DE VANZARI SI CONSTITUIE BAZA ACTIVITATII SALE.

PENTRU UN REPREZENTANT DE VANZARI ACEASTA ESTE CHEIA PENTRU A-SI INDEPLINI SARCINILE IN VANZARE SI EL TREBUIE SA INTELEEAGA IMPACTUL CALITATIV SI CANTITATIV CE DECURGE DIN TOATE CICLURILE VANZARII.

CUM?

URMARIREA CICLURILOR DE VANZARE FACE CA UN REPREZENTANT DE VANZARI SA STIE:

DE CATI CLIENTI ARE NEVOIE PENTRU A VINDE UN ANUMIT PRODUS

IL AJUTA LA IDENTIFICAREA UNOR PASI AI VANZARII IN CARE ARE PROBLEME (prin rapoartele efectuate)

II DAU NIVELUL DE ACTIVITATE DE CARE ARE NEVOIE PENTRU A-SI ATINGE OBIECTIVELE DE VANZARI.

MANAGEMENTUL CLIENTILOR POTENTIALI

Managementul clientilor potentiali este o metoda de determinare a progresului pe care reprezentantul de vanzari il face in oricare dintre ciclurile vanzarii. Adica din momentul in care el / ea crede ca un client potential poate deveni cumparator pana in momentul semnarii unei comenzi .Se foloseste atat la un ciclu de vanzare in care se afla un client existent al firmei cat si la un client complet necunoscut.

DEFINIREA PASILOR VANZARII

VANZATORUL SE VA AFLA LA ACEST NIVEL/PAS ATUNCI CAND.

SCOPUL: In formularul pentru managementul clientilor potentiali se inregistreaza toate organizatiile cu care este inceput un ciclu de vanzari. Inregistreaza miscarea fiecarui potential client de la primul lui telefon pana la final - indiferent daca acesta este de succes sau nu. Iti va da informatia de baza necesara controlarii diverselor rapoarte si vei primi un feedback valoros asupra calitatii aptitudinilor tale la fiecare pas al vanzarii.

INSTRUCTIUNI DE COMPLETARE (Vezi exemplul)

In momentul in care o companie a fost calificata ca progreseaza spre un client potential, numele ei trebuie inscris in "Formularul pentru managementul clientilor potentiali".

Pentru fiecare intalnire in cadrul unei etape scrie data la care s-a desfasurat intalnirea. Este posibil ca un pas al vanzarii sa necesite mai mult de o intalnire. Aceasta se poate intampla mai ales la pasul numit "Cerere" pentru ca aici este necesara in general o munca minutioasa.

Daca o intalnire rezolva mai mult de o etapa scrie aceeasi data pentru toti pasii cu exceptia pasilor "D" si "Ap" care trebuie considerati dupa cum urmeaza: pentru managementul clientilor potentiali scopul "D" si "Ap" este privit ca un singur pas si numai unul dintre acestea trebuie folosit.

Inchiderea ciclului de vanzare se poate face numai prin :

S-a semnat o comanda

Organizatia inceteaza sa mai fie un potential cumparator - adica nu mai merita sa continui ciclul vanzarii

ACEASTA SE FACE MARCAND CU "X" CASUTELE URMATOARE

Nota: Atunci cand un prospect este inchis, trebuie transferat in formularul ciclului de apeluri telefonice pentru potentiali

MANAGEMENTUL TIMPULUI SI TERITORIULUI

Timpul este

bunul nostru cel mai de pret.

UN NUMAR MINIM DE INTALNIRI "FATA IN FATA" ( standard pe Regiunea A )

CLIENT MAJOR - 6 VIZITE

Alt CLIENTI - 8 VIZITE

PERIOADA DE TIMP MINIM PETRECUT "FATA IN FATA" (standard pe Regiunea A)

50% DIN TIMPUL TOTAL DISPONIBIL CU EXCEPTIA VACANTEI SI A CONCEDIILOR MEDICALE, DAR INCLUZAND ORICE ALTCEVA.

AMINTESTE-TI DE "ORELE DE AUR": Un vanzator nu trebuie sa stea "la biroul sau" atunci cand clientul este "la biroul sau".

Tot timpul alocat vanzarii trebuie maximizat.

			PLANIFICATI-VA MUNCA SI RESPECTATI ACEST PLAN

Faceti o lista a tuturor lucrurilor pe care trebuie sa le faceti in ziua urmatoare.

Enumerati aceste lucruri in ordinea importantei.

Investiti intr-un TIME PLANNER si folositi-l zilnic.

Notati toate intalnirile si convorbirile telefonice pentru urmarirea ulterioara.

Programati-va timpul pentru calatorie.

CE SE NOTEAZA IN PLANIFICAREA ZILNICA

• Intalniri
• Convorbiri telefonice pentru urmarirea progresului ulterior al vanzarii
• Pregatirea intervalului pentru programarea intalnirilor de vanzari
• Documente
• Timpul de generare clienti potentiali
• Timpul de calatorie
• Timpul personal
• Intalniri la firma
• Intalniri ale retelei
• Sesiuni de pregatire/instruire

Sugestii pentru folosirea mai eficienta a timpului Dvs.

Programati intotdeauna timpul de calatorie si folositi-l.

Planificati activitatile pentru ziua urmatoare

Completati documentele

Cititi materialele despre noul produs sau concurenti

Cunoasteti care este cel mai productiv interval de vanzare pentru tine.

Daca dati telefon clientilor, poate ca intervalul 7:00 9:00AM ar fi cel mai productiv interval pentru programari.

Prima parte a zilei ar putea fi folosita pentru munca de birou.

Folositi telefonul cat de mult posibil.

Fixati intalniri

Informati clientii daca veti intarzia la o intalnire.

Evaluati/catalogati clientii cu intrebari de calificare

Retineti regula 80/20.

80% din afacere se face cu 20% din clienti

alocati 80% din timpul Dvs. pentru acesti 20%!

Planificati-va munca si respectati acest plan!

CAPCANE OBISNUITE DE TIMP

Planificarea insuficienta/inexistenta a activitatilor

Contactarea unor clienti evident "necalificati"

Un program de calatorie la voia intamplarii

Folosirea insuficienta a telefonului

Vizitarea fara programare anterioara

Discutii/sedinte lungi

Consumarea bauturilor alcoolice

Ineficienta in completarea documentelor/rapoartelor punerea la punct a hartiilor

Fragmentarea zilei de lucru prin rezolvarea "intre timp" a unor probleme personale

A pleca devreme vineri dupa amiaza

Prea multa palavrageala

Prea multe pauze de cafea

Folosirea ineficienta a pauzelor de asteptare la client

A te intretine cu prea mult clientii

REGULI IN FIXAREA OBIECTIVELOR

Daca nu este in scris, nu este un obiectiv.

Daca nu este specific, nu este un obiectiv

Obiectivele trebuie sa fie credibile.

Un obiectiv util este o provocare incitanta.

Obiectivele trebuie adaptate noilor informatii.

Obiectivele dinamice directioneaza optiunile noastre.

Mentineti un echilibru intre obiective.

Includeti pe cei dragi in obiectivele voastre.

Fixati obiectivele in toate domeniile vietii Dvs.

Obiectivele Dvs. trebuie sa fie complementare.

Revedeti obiectivele in mod regulat.

Nu "sculptati" obiectivele Dvs. in piatra. Fiti flexibil.

Priviti catre viitor.

Sa aveti un set de obiective pentru fiecare zi si sa le revedeti in fiecare seara.

Obisnuiti-va sa doriti sa va stabiliti obiective.

"Intelegeti" norocul si faceti-l sa lucreze pentru Dvs.

Rasplatiti-va pentru realizarea obiectivelor Dvs.

INCEPETI ACUM !

FIXAREA OBIECTIVELOR

Care sunt obiectivele Dvs. pentru acest curs?

PREGATIREA INTALNIRII

Obtine informatii despre:

Companie

Situatie

Persoane

INCEPEREA SI DESFASURAREA INTALNIRII

Defineste obiectivul intalnirii

Stabileste cadrul intalnirii

v     Introducere

v     Controlul situatiei

v     Stabilirea nivelului de ascultare

Prima intalnire - generata de client

Fa afirmatii care sa trezeasca interesul

Negociaza diferentele

Obtine un acord asupra agendei de lucru

Urmareste etapele vanzarii

Prima intalnire - generata de RV

Stabileste obiectivul clientului

Propune obiectivul si programul

Determina obiectivul si programul clientului

Negociaza diferentele

Urmatoarea intalnire

Recapituleaza obiectivul

Verifica daca exista eventuale modificari

Aplaneaza diferentele

Stabileste agenda

Obtine acordul pentru urmatoarele etape ale procesului de vanzare

GENERAREA DE CLIENTI POTENTIALI

UN "PONT" este o persoana care poate fi un posibil client.

UN CLIENT POTENTIAL este un client care doreste sau are nevoie in mod sigur de produs.

UN CLIENT POTENTIAL CALIFICAT este o persoana care doreste sau are nevoie de produs, isi poate permite sa il cumpere, si poate sa ia decizia finala de cumparare.

GENERAREA DE CLIENTI POTENTIALI

Prieteni si familia

Contacte de afaceri

Referinte

Apeluri aleatoare

Chestionare telefonice

Cei care raspund la ofertele expediate prin posta

Retea de cluburi/asociatii

Arhive publice, Oficiul Registrului Comertului

Inregistrarea apelurilor de vanzari

"Pont-uri" din ziare

Expozitii - Targuri

INTREBARI DE CONTROL

1. Are aceasta persoana nevoie de produsele/serviciile mele?

2. Aceasta persoana sau firma percepe o nevoie sau exista o problema care poate fi satisfacuta prin produsul/serviciul meu?

3. Are aceasta persoana sau firma o dorinta sincera de a-si satisface aceasta nevoie sau de a rezolva problema?

4. Poate aceasta dorinta a persoanei de a-si satisface nevoia sau de a-si rezolva problemele sa fie transformata in convingerea ca produsul/serviciul meu este necesar?

5. Are persoana sau firma capacitatea financiara de a plati?

6. Are persoana autoritatea de a cumpara? Veti putea sa va intalniti cu toti factorii de decizie?

7. Va fi achizitia acestui potential client destul de mare pentru a fi profitabila?

8. SCHEMA CUNOSTINTELOR DESPRE VANZARI

8.1. Abordarea vanzarii - Vanzari de tipul: "CASTIGAM AMANDOI"

8.2 Dobandirea increderii

i.        Formulari de deschidere

ii.      Formularea scopului

iii.    "Portarii"

8.3. Prezentarea

i.        Formularea sub forma: caracteristici - avantaje - beneficii

ii.      Demonstratie cu produsul/serviciul

iii.    Intrebari inchise si deschise

iv.    Reguli pentru formularea intrebarilor

v.      Prezentarea produsului/serviciului

8.4. Incercarea de finalizare a vanzarii

8.5. Tratarea obiectiilor

i.        Obiectii

ii.      Obiectii ascunse

iii.    Pretul

8.6. Finalizarea

8.7. Serviciul post-vanzare

8.8. Respingerea sau refuzul

8.1. ABORDAREA VANZARII

Adapteaza abordarea la pozitia clientului pe ciclul de vanzare

Evita sa discuti solutia, produsul si facilitatile propuse de tine, pana ce clientul nu s-a decis asupra criteriului de cumparare

Evita sa spui clientului ce anume sa ia in considerare, incurajeaza-l sa gandeasca singur

Descopera-i "agenda" oficiala si pe cea ascunsa

Pentru a obtine aceste lucruri, trebuie sa construiesti o relatie bazata pe incredere.

8.2. DOBANDIREA INCREDERII

FORMULARI DE DESCHIDERE

Crearea increderii printr-o introducere entuziasta este cheia cu care transformam un cumparator intr-un partener.

Dati numele Dvs. si al firmei Dvs.

O strangere de mana ferma (Se presupune ca tinuta Dvs. este adecvata locului, momentului si situatiei.)

Zambiti si stabiliti contactul vizual.

Comentati asupra unor subiecte comune cu cumparatorul (le puteti identifica rapid uitandu-va prin birou, sau pe masa de lucru): despre vreme, despre un prieten comun, un hobby comun, etc.

Oferiti cartea de vizita sau informatii despre produs.

Mai intai 'vindeti-va' pe Dvs. insiva si firma Dvs.!

FORMULAREA SCOPULUI

Diversele formulari ale scopului dau cumparatorului un motiv pentru a discuta cu Dvs. Transmiteti-le ceva din entuziasmul dumneavoastra si un motiv pentru a cumpara!

STRUCTURA "CENTRULUI DE CUMPARARE"

Decidentul

- Rolul acestuia este apropiat de cel al cumparatorului

- Poate parea ca nu joaca un rol activ

- Pot delega altei persoane autoritatea de semnarea a contractului

Gardianul

- Colecteaza informatii pe care le retine sau furnizeaza in mod consecvent

- Deseori clientii de formatie tehnica pot juca acest rol

Cumparatorul

- Persoana care plaseaza comanda

Influentatorul

- Persoane in masura sa influenteze membrii GD. Pot opera din culise

Utilizatorul

Persoana care utilizeaza produsul sau serviciile

CREAREA INCREDERII: "GARDIENII"

Portarul =Persoana care se afla intre Dvs. si cumparator poate sa va ajute cel mai mult!

Faceti din ei prietenii Dvs. - Cunoasteti-le numele.

Oferiti-le o "mini"- introducere si scopul vizitei Dvs.

Intrebati-i care este parerea lor.

Daca aveti, dati-le cartea de vizita sau un pliant cu prezentarea firmei.

Cereti-le sa va ajute pentru a veni in intampinarea dorintelor clientului.

INTOTDEAUNA, DAR INTOTDEAUNA SPUNETI MULTUMESC!

8.3. PREZENTAREA

CARACTERISTICI - AVANTAJE - BENEFICII

Aceasta (caracteristica) va ofera (avantaj), deci veti avea (beneficiu)

Caracteristica Descriere sau caracteristica a unui aspect al produsului sau serviciului. Ce este produsul/serviciul, ce face produsul/serviciul, prin ce este el deosebit?

Avantajul Ceea ce o caracteristica a produsului sau serviciului ofera clientului sau firmei acestuia De ce este mai bun decat ceea ce cumparatorul are deja?

Beneficiul Ceea ce o caracteristica va oferi clientului prin satisfacerea criteriilor stabilite. Cum/Ce va aprecia sau castiga cumparatorul ca urmare a cumpararii noului produs?

De aceea, veti putea stabili un beneficiu doar atunci cand clientul v-a spus ce asteapta el prin satisfacerea criteriilor sale

Diferenta intre ceea ce cumparatorii au deja si ceea ce doresc ei poate sa fie produsul Dvs.

Prezentati intotdeauna: CARACTERISTICILE - AVANTAJELE - BENEFICIILE

DEMONSTRATII ALE PRODUSULUI/SERVICIULUI

Retinem:

10 % din ceea ce vedem

35 % din ceea ce vedem si auzim

90 % din ceea ce vedem, auzim si ce ne implica pe noi insine.

Lasati cumparatorul sa atinga, sa simta, sa cunoasca, sa incerce materialul oferit!

Folositi: fluturasi, brosuri, imagini, cataloage, pentru a crea imagini vizuale.

INTREBARI - INCHISE SI DESCHISE

INCHISE: Intrebari care au raspunsuri scurte

Dau informatii: DORITI?, SUNTETI?, PUTETI?, ATI DORI?, ATI PUTEA?

DESCHISE: Intrebari care au raspunsuri lungi

Permit exprimarea opiniilor: CINE?, CE?, UNDE?, CAND?, DE CE?, CUM?

INTREBARI INCHISE:

Cine ia in mod obisnuit decizia de cumparare?

Care este termenul de livrare solicitat?

Unde doriti sa va fie livrata marfa?

Cand veti lua decizia?

Comanda este urgenta?

INTREBARI DESCHISE:

V-ati propus sa va schimbati furnizorul? De ce?

V-ati propus schimbari speciale in tehnologia de confectionare a scurtelor de iarna?

Am inteles ca faceti export? Puteti sa imi spuneti mai mult despre aceasta?

Ce credeti ca asteapta clientii Dvs. de la produsele pe care le produceti?

REGULI PENTRU INTREBARI

Intrebarile sunt uneltele Dvs. pentru rezolvarea problemelor.

Problema cumparatorului este ce sa cumpere, la ce pret, si daca produsele/serviciile cumparate vor satisface nevoile sale sau ale clientilor sai.

Sarcina Dvs. este de a descoperi aceste nevoi si dorinte.

Planificati-va intrebarile. Asteptati raspunsul.

Pastrati tacerea pe timpul raspunsului clientului!

Ascultati cumparatorul sa va spuna cum sa ii rezolvati problema.

Evaluati raspunsul si veniti in intampinarea nevoilor sale cu Caracteristici - Avantaje - Beneficii.

PREZENTAREA PRODUSULUI/SERVICIULUI

Cunoasteti Caracteristicile - Avantajele - Beneficiile fiecarui produs/serviciu.

Memorati - exersati - memorati

Implicati cumparatorul. Atinge - simte - percepe - cunoaste.

Puneti intrebari - Ascultati raspunsurile.

Raspundeti cu alta Caracteristica - Avantaj - Beneficiu.

Pretul il dati la sfarsit.

Finalizati oferta.

8.4. INCERCAREA DE FINALIZARE A VANZARII

PRIMA TENTATIVA DE FINALIZARE A VANZARII

Momentul in care ii ceri prima data sa cumpere este prima tentativa de finalizare a vanzarii

Raspunsul va informeaza daca cumparatorul este gata sa cumpere.

Daca nu, veti afla ce alte informatii ii sunt necesare cumparatorului pentru a lua o decizie.

Ascultati cu atentie astfel incat sa fiti precis in raspunsul Dvs.

Formule de finalizare:

Cum vi se pare?

Ce parere aveti?

Sunt acestea caracteristicile pe care le doriti?

Am impresia ca va atrage pretul. Am dreptate?

Cand veti avea nevoie de ele?

Aceasta ar fi cea mai buna alegere?

Am observat zambetul Dvs. Este chiar ceea ce v-ati dorit?

Daca raspunsul este Da, scrieti comanda.

Daca raspunsul nu este chiar Da, continuati sa vindeti.

8.5.TRATAREA OBIECTIILOR

OBIECTII = OPORTUNITATI

Pregatiti-va pentru obiectiile pe care le auziti mai des.

Zambiti - Ascultati - Fiti pozitiv.

Repetati obiectiile, cel putin in parte.

Raspundeti imediat.

Nu criticati niciodata concurenta.

Promiteti si oferiti un serviciu de calitate.

TREI TIPURI DE OBIECTII IMPORTANTE:

Solicitarea de informatii suplimentare

Conditii

Obiectii ascunse Atunci cand la o incercare de finalizare primiti un raspuns care eludeaza decizia de cumparare, aceasta este o obiectie ascunsa. Raspunsurile sunt de genul:

- "Nu astazi, poate saptamana viitoare"

- "Nu stiu"

- "Trebuie sa ma mai gandesc"

Folositi intrebarile pentru a ajunge la obiectia reala:

Puteti sa imi spuneti mai multe despre aceasta problema?

De ce?

Care sunt aspectele la care doriti sa va mai ganditi?

Spuneti-mi de ce va place alt produs/serviciu?

Ce va impiedica sa cumparati azi?

Pot sa va intreb de ce nu va intereseaza?

Unele dintre aceste servicii vor aduce pentru Dvs. mai multe satisfactii decat altele.

Odata ce ati gasit obiectia reala, continuati sa vindeti!!!!

ABORDAREA OBIECTIILOR - PRETUL

Valoarea se afla in mintea cumparatorului

Cumparatorul intreaba pretul din doua motive:

Va obtine el cel mai bun pret posibil?

El/ea nu percepe inca daca valoarea este egala sau mai mare decat pretul.

8.6. FINALIZAREA

Finalizarea clasica - cereti comanda

Finalizarea alternativa

Finalizarea prezumtiva

Finalizarea cu un compliment

Finalizarea in cazul produsului foarte cautat

CERETI COMANDA SI PASTRATI TACEREA LASATI CUMPARATORUL SA CUMPERE !

8.7. SERVICIUL POST-VANZARE

CLIENTII CUMPARA DE LA PARTENERI

PROMITETI SA LIVRATI SI LIVRATI MAI MULT DECAT ATI PROMIS

VIRTUTILE UNUI REPREZENTANT DE VANZARI

s         Zambiti - Castigati un partener

s         Folositi numele cumparatorului.

s         Nu-l intrerupeti niciodata.

s         Vorbiti de bine despre altii - chiar si despre concurenta.

s         Fiti cinstit.

s         Abordati reclamatiile prompt - si cu un zambet.

s         Intotdeauna spuneti 'multumesc' - chiar daca nu faceti tranzactia

s         Promiteti ca veti efectua anumite servicii si faceti mai mult decat ati promis.

ZAMBITI !!!

8.8. RESPINGEREA

NU ESTE O TRAGEDIE SI NU ESTE SFARSITUL LUMII

ESTE UN INCONVENIENT!

CINCI ATITUDINI FATA DE RESPINGERE:

Trebuie sa consider intotdeauna respingerea ca o experienta din care am de invatat.

Fiecare respingere imi permite sa imi schimb metodele pentru a obtine viitoare succese.

Trebuie intotdeauna sa vad repede partea vesela a fiecarei respingeri.

Apreciez ocazia pe care mi-o da fiecare respingere de a-mi exersa tehnicile si de a-mi imbunatati performantele.

Intotdeauna consider respingerea ca parte necesara a jocului pe care il joc pentru a castiga.

ASPECTE RELATIONALE SI DE COMPORTAMENT IN ACTIVITATEA DE VANZARI

9.1. ASCULTAREA ACTIVA

Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune:

auzirea - act automat de receptionare si transmitere la creier a undelor sonore

intelegerea - act de identificare si recunoastere a sunetelor drept cuvinte

traducerea cuvintelor in sensuri - implica memoria si experienta celui care asculta

atribuirea de semnificatie

evaluarea - judecarea validitatii, obiectivitatii si utilitatii informatiei decodificate

Cativa dintre factorii care afecteaza capacitatea de a asculta sunt:

competenta de a asculta si a emite mesaje

abilitatea auzului si vazului

capacitatea de concentrare

istoria relatiilor de comunicare

motivatia de a asculta

scopul si utilitatea comunicarii

gradul de dificultate si complexitate a mesajelor

constrangeri organizationale de natura psihica si fizica

Tehnici simple de ascultare

Pentru a va imbunatati capacitatea de ascultare atunci cand lucrati in vanzari, revedeti aceasta lista in fiecare zi de lucru. Respectand aceste tehnici simple, va veti creste potentialul de vanzare.

Ascultarea corespunzatoare este cheia succesului in vanzari. Daca clientii au obiectii, inseamna ca ei asculta; de aceea si Dvs. trebuie sa ii ascultati pe ei.

Nu vorbiti deodata Nu puteti asculta atunci cand vorbiti.

Fiti empatici Incercati sa va puneti in locul clientului astfel incat sa vedeti de ce ar putea avea el nevoie.

Puneti intrebari Atunci cand nu intelegeti, cand aveti nevoie de clarificari, cand doriti sa va faceti placut clientului, cand doriti sa aratati faptul ca ascultati, puneti intrebari.

Nu renuntati prea usor Nu intrerupeti clientii. Dati-le timp sa spuna ceea ce au de spus.

Concentrati-va asupra celor spuse de client Concentrati-va atentia asupra cuvintelor, ideilor si sentimentelor legate de subiect.

Lasati emotiile la o parte Incercati sa lasati deoparte ingrijorarea, temerile si problemele Dvs. V-ar putea impiedica sa fiti un bun ascultator.

Controlati-va mania Incercati sa nu va enervati la cele spuse de client referitor la firma si la produse. Mania Dvs. v-ar putea impiedica sa intelegeti cuvintele sau sensul lor.

Lasati la o parte elementele care va distrag atentia Lasati la o parte hartiile, creioanele, etc., ele ar putea sa va distraga atentia.

Aflati ideea principala Concentrati-va asupra ideilor principale exprimate de client.

Nu il contraziceti mental Atunci cand incercati sa intelegeti clientul, este un handicap sa il dezaprobi mental pe masura ce acesta vorbeste. Aceasta creaza un obstacol intre Dvs. si vorbitor.

Remarcati si ceea ce nu se spune Uneori puteti invata la fel de mult, afland ceea ce clientii au omis sau au evitat sa spuna pe cat de mult aflati ascultand ceea ce au de spus.

Ascultati cum se spune un anumit lucru De obicei vanzatorii se concentreaza atat de mult asupra a ceea ce se spune incat nu observa importanta reactiilor emotionale si atitudinii clientului. Atitudinea clientului si reactiile sale emotionale pot fi mult mai importante decat ceea ce spun acestia.

Incercati sa evaluati personalitatea clientului Una dintre cele mai bune modalitati de a afla informatii despre oameni este de a-i asculta vorbind. Pe masura ce ei vorbesc, Dvs. incepeti sa aflati ce la place si ce nu le place, care sunt motivatiile lor, care sunt sistemele lor de valori, ce gandesc.

Ascultarea necesita o dorinta de a castiga prin ascultare Vanzatorii trebuie sa doreasca sa asculte ceea ce au de spus clientii in scopul de a profita de pe urma comentariilor lor referitoare la nevoile, problemele si obiectivele lor.

Ascultarea necorespunzatoare este rezultatul nepasarii fata de client. In multe cazuri, vanzatorii nu reusesc sa asculte datorita propriilor lor dispozitii, preocupari si pareri. De exemplu, vanzatorii nu reusesc sa asculte clientul datorita faptului ca:

a)      presupun ca clientul este neinteresant,

b)      critica mental comentariile clientului

c)      au o parere prea buna despre produse sau despre ei insisi (se gandesc la altceva), si asculta cu atentie numai datele faptice si ignora limbajul trupului, intonatiile si "codul gesturilor".

Lasati trupul Dvs. sa dea semne pozitive de ascultare. Limbajul trupului poate spune clientului ca ascultati ceea ce spune. Asigurati-va ca trupul Dvs. reflecta intelegere si interes pentru problemele lor. Nu va fataiti si nu pastrati distanta fata de clientii Dvs. Pastrati contactul vizual si lasati tinuta Dvs. sa arate ca ascultati.

9.2. FACTORI PERTURBATORI IN COMUNICARE

Factori externi:

mediul (ex.: o incapere unde este frig sau zgomot este un mediu nepropice comunicarii)

distanta intre emitator si receptor

stimuli vizuali perturbatori (ex.: imbracamintea sau parfumul prea strident, ticurile)

timpul si circumstantele nepotrivite (ex.: noaptea, cateva minute inainte de terminarea programului de lucru, inaintea unui eveniment important)

intreruperile (ex.: telefoanele, circulatia in incapere)

aparatura defectuoasa (ex. telefon cu paraziti, masina de scris cu defect, etc.)

structura organizationala (ex.: obligativitatea de a te adresa sefului direct, care se adreseaza sefului ierarhic, s.a.m.d.).

Factori interni

imaginea de sine (ex.: A crede despre sine ca este expert intr-un anumit domeniu, are incredere in el si se pretuieste; este probabil ca va vorbi mult, va adopta un stil de comunicare asertiv, va tinde sa dea sfaturi si nu va acorda prea multa atentie altora din acelasi domeniu de specialitate)

imaginea despre interlocutor (ex.: A si B au unul despre celalalt o anumita imagine care va influenta reciproc modul lor de comunicare)

definirea situatiei in cadrul careia are loc comunicarea

motive, sentimente, intentii (ex.: comunicarea este de un fel in momentul in care doresc acceptul pentru o anumita propunere sau convingere; daca doresc sa influentez voi comunica altfel decat daca doresc sa culeg o informatie)

asteptarile (ex.: daca ma astept ca auditoriul sa nu inteleaga ce voi spune, voi folosi cuvinte simple; daca ma astept sa nu fie de acord imi voi argumenta serios ideile)

Indepartarea barierelor

a.)      intelegerea receptorului (a celui cu care se comunica) - principiu fundamental in incercarea de indepartare a barierelor - prin:

dezvoltarea empatiei cand, practic, trebuie sa te pui in pielea receptorului, imaginandu-ti punctul de vedere si emotiile lui

cunoasterea starii motivationale a receptorului care poate include orice necesitati active si interese ale acestuia la un moment dat (ex.: o persoana care de obicei nu aude tonalitatile joase va auzi imediat soapta "Ce doresti sa mananci la cina?")

intelegerea cadrului de referinta, a cadrului la care se raporteaza receptorul

b.)     angajarea unei comunicari pe doua directii - orice comunicare fata in fata are loc pe doua directii: persoana A trimite mesajul persoanei B pentru a initia comunicarea, iar persoana B trebuie sa reactioneze pentru a inchide bucla de comunicare (ganditi-va la diferenta dintre monolog si dialog)

c.)      folosirea mai multor canale. Repetitia de obicei intensifica intelegerea, mai ales cand sunt folosite doua sau mai multe canale (ex. comunicatorii eficienti sunt cei care dupa argumente verbale trimit documentatie scrisa)

d.)     comunicarea onesta urmata de actiuni in aceeasi directie

e.)      folosirea feedback-ului verbal si nonverbal. Este bine ca intotdeauna dupa ce ai trimis un mesaj, fie unei singure persoane, fie, mai ales unui grup, sa ceri sa-ti spuna ce au inteles din ceea ce ai spus. De multe ori indicatiile nonverbale sunt mai relevante decat cele verbale.

f.)      descresterea barierelor fizice (ex. comunicati cu cineva stand in usa biroului? comunicati cu cineva fiind despartiti de un birou urias?)

g.)     cresterea oportunitatii interactiunii informationale. Se pot reduce barierele fizice daca angajatii au posibilitatea sa discute informal intre ei.

h.)     folosirea unui limbaj adecvat celui cu care comunici

i.)       evitarea incarcarii comunicarii. Pe biroul oricui poate exista atat de multa informatie incat cu greu se poate selecta care dintre ele este importanta si care nu. Aceasta poate crea o bariera deoarece oamenii au tendinta ca, aglomerati fiind, sa blocheze orice noua informatie apare.

9.3. COMUNICAREA NONVERBALA

Limbajul corpului contribuie la comunicare, din care cauza de multe ori se prefera comunicarea fata in fata. Comunicarea nonverbala se poate realiza prin:

Expresia fetei

mimica

zambetul

privirea

Miscarea corpului:

gesturi

pozitia corpului

modul de miscare a corpului

miscare laterala

miscare fata-spate

miscare verticala

Cinci sugestii pentru a-ti imbunatati comunicarea nonverbala:

a)      feedback al limbajului corpului. Poti cere celor din jur sa-ti comenteze gesturile si mimica fetei si incercand sa le elimini pe cele care iti afecteaza eficacitatea.

b)      obisnuinta de a te relaxa atunci cand comunici. Trage aer in piept si incearca sa-ti relaxezi muschii.

c)      foloseste gesturi faciale, ale corpului si ale mainilor pentru a-ti puncta discursul, dar fara sa exagerezi.

d)     evita sa folosesti aceleasi gesturi in ocazii diferite (ex. daca de obicei dai din cap afirmativ cand esti de acord cu afirmatiile expuse, nu da din cap in acelasi fel cand nu esti de acord)

e)      incearca sa mentii o distanta adecvata fata de cel cu care comunici.

Expresia fetei

Intelegerea si judecarea mesajului comunicat de Dvs. unui ascultator se bazeaza pe:

Retineti:

Zambiti

Fiti atent si aratati-va interesat si entuziasmat

Eliminati acele expresii ale fetei care distrag atentia

Spatiul personal

Creati o atmosfera prieteneasca in care clientul Dvs. sa se simta confortabil si concentrati-va asupra produsului.

EVITATI:

Sa va trageti scaunul prea aproape

Sa va sprijiniti pe biroul clientului

Sa atingeti obiectele de pe birou

Sa stati in picioare in timp ce clientul este asezat

9.4. PRIMA IMPRESIE

Aspectul personal

Imbracamintea - Indrumari generale

Folositi-va judecata.

Aspectul Dvs. personal trebuie sa fie corespunzator, bazat atat pe caracteristicile clientului cat si ale produsului

Parul - Indrumari generale

Igiena Personala

Fumatul

Regula este simpla: NU FUMATI

Poate sa il deranjeze pe client

Poate sa va distraga de la prezentarea si mesajul Dvs.

Nu veti pierde niciodata o vanzare daca nu fumati, dar ati putea sa o pierdeti daca o facetiNu riscati!

Maniere

Fiti politicosi intotdeauna cu toata lumea in orice situatie

O atitudine pozitiva nu va jigni niciodata

Pastrati-va reputatia profesionala si placuta

Stilul vorbirii

Modul in care spuneti ceva influenteaza de cinci ori mai mult decat ceea ce spuneti.

Tonul

Ridicat:  are mai putina forta, este mai putin impresionant denota nervozitate

Coborat:  mai bogat, mai linistitor, confidential

Volumul

Prea tare  abraziv, nesincer, prea agresiv

Prea incet  lipsa de confidentialitate, lipsa de interes

Gramatica

Greseli:  nervos, lenes, lipsa de confidentialitate

Nu omiteti cuvinte

folositi un limbaj neglijent

faceti greseli de gramatica

folositi non-cuvinte ("aaaaa", 'ehhhh', 'ummmm')

folositi jargonul

Viteza

Vorbiti rar

Adaptati-va vitezei clientului

Claritate

Entuziasm

9.5. FEEDBACK-UL

Feedback-ul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre comunicatori. Furnizarea sau primirea feedback-ului este un proces activ care indeplineste numeroase roluri si se practica in diferite scopuri. El trebuie sa fie o invitatie la interactiune prin comunicare si la creare sau aprofundare de relatie, presupune deprinderi specifice si tinde sa fie cu atat mai eficace cu cat comportamentele de comunicare corespunzatoare sunt mai putin afectate de diferentele ierarhice sau de statut social.

Caracteristicile feedback-ului eficace:

Feedback-ul trebuie sa fie descriptiv si evaluativ

Daca feedback-ul are ca scop evaluarea performantelor, trebuie sa fie concret

Feedback-ul trebuie sa fie direct, clar si specific

Feedback-ul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit: cat mai aproape de producerea comportamentului, dar intr-un moment in care primitorul este in masura sa-l perceapa corect

Feedback-ul are utilitate maxima daca este solicitat sau cel putin partial dorit de catre destinatar

Feedback-ul trebuie sa fie exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului

Feedback-ul trebuie sa fie utilizabil

Feedback-ul trebuie sa includa adevaratele sentimente referitoare la comportamentul in discutie

Trebuie sa va asumati intreaga responsabilitate in legatura cu continutul feedback-ului pe care il dati

Primirea/furnizarea feedback-ului negativ si pozitiv

Referindu-ne la "frica" de feedback negativ, va sfatuim sa acceptati de la bun inceput faptul ca orice critica este normal sa nu va faca placere. In acelasi timp, trebuie sa nu uitam ca succesul ca manageri este corelat direct cu abilitatea de a asculta si a folosi critica in mod productiv.

Pentru a fi pregatit sa primiti in mod corespunzator un feedback negativ va sugeram:

folositi o tehnica utila: luarea de notite - va da o preocupare pozitiva care poate substitui enervarea, pierderea de informatie prin pregatirea unor riposte si este o dovada scrisa la care se poate apela ulterior

adoptati urmatoarea tactica: asteptati pana va calmati starea emotionala si pentru a obtine detasarea necesara obiectivitatii. Reveniti la cel care v-a criticat, recunoasteti ca mesajul primit contine informatie utila dar ca aveti unele probleme cu interpretarea. Fiti cat se poate de specific referitor la sentimentele pe care la aveti in legatura cu mesajul. In acest moment ati devenit cel care "critica". Schimbarea de roluri poate ajuta mult la recastigarea increderii!"

puteti folosi tactica repetitiei mentale: notati critice care vi se aduc si numele celui care v-a criticat; intr-un mediu confortabil si relaxat vizualizati un scenariu in care sunteti criticat si reactionati calm si receptiv la critici. Practicand acest exercitiu de mai multe ori va veti schimba complet atitudinea fata de situatia in care ati fost criticat, o veti vedea din cu totul alt unghi si nu va va genera emotii negative.

cereti intotdeauna exemple concrete, sugestii de corectare sau de moduri de a proceda diferit.

Pentru furnizarea de feedback negativ va sugeram sa adoptati urmatoarea secventa:

descrieti comportarea pe care ati observat-o si care este neacceptata

descrieti impactul negativ al acestei comportari asupra celorlalti

impartasiti celui criticat sentimentele personale in legatura cu situatia generata

descrieti consecintele comportamentului asupra celor din jur

stabiliti de comun acord alternativele de schimbare

Pentru furnizarea de feedback pozitiv va sugeram sa adoptati urmatoarea secventa:

impartasiti subordonatului constatarile in legatura cu comportamentul pozitiv si fiti specific in descrierea lui

descrieti impactul si valoarea comportarii pozitive observate asupra celorlalti

descrieti concret ce s-a intamplat sau ce va rezulta ca urmare a comportamentului pozitiv si care vor fi consecintele pozitive ale acestuia asupra altor persoane, a muncii, a organizatiei

manifestati aprecierea.