Leadership

Leadership

Trecerea la economia de piata este conditionata decisiv de implementarea in toate componentele economiei a managementului performant realizat de catre managerii profesionisti. In ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componenta majora a managementului, prezentand insa o specificitate si autonomie aparte, avand o influenta majora, nu rareori chiar decisivi asupra performantelor organizatiilor. Ca urmare, prezinta o utilitate deosebita cunoasterea si luarea in considerare a elementelor de baza privind leadershipul managerial, de catre toti cei care exercita sau sunt antrenati in procesele manageriale in societati comerciale, administratia publica, ministere etc.

1. Definire si continut

Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate si actuale ale managementului - comporta o mare varietate de abordari. Potrivit specialistilor americani de la mai multe universitati constituiti in Par Group, leadeshipul consta in abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune. O abordare partial diferita promoveaza specialistul Michael Frank care defineste leadershipul ca fiind un proces de grup ce implica interactiunea a cel putin doua persoane in vederea realizarii unui scop. Iar Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciata de specialisti leadershipului, il defineste de o maniera complexa.

In acceptiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor.

La baza leadershipului se afla spiritul de echipa, definit ca fiind starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun.

Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a patru procese:

construirea increderii intre persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;

derularea de procese decizionale participative;

motivarea puternica, individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor comune.

Fara spirit de echipa leadershipul nu exista. Concretizarea lui o constituie faptul ca in procesul de realizare a scopului leaderul este "urmat" de celelalte persoane in conditiile unei puternice implicari competente, afective si actionale, cele care determina in fapt obtinerea rezultatelor scontate.

Sugestiva pe acest plan este figura nr. 4.6, conceputa de E. Jacques si S. Clement, ce sugereaza aparitia si manifestarea spiritului de echipa, starea de emulatie, in conditiile participarii si dirijarii procesului de catre leader.

Fig. 4.6. "Leaderii" si "sustinatorii" impreuna

Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil in timp. In prima jumatate a secolului XX se considera ca poseda leadership numai persoanele care s-au nascut cu el. Este epoca in care leadeshipul era asociat marilor personalitati. Concluzia pragmatica era descurajatoare: daca nu te nasti cu talentul de leadership nu ai nici o sansa sa devii leader. Dupa 1950 conceptiiile teoretice si abordarile pragmatice in aceasta privinta s-au schimbat substantial. Se considera - si noi consideram pe buna dreptate - ca, desi leadershipul presupune anumite calitati native, printr-o pregatire adecvata se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatica este sensibil mai optimista: printr-o pregatire adecvata orice persoana, care poseda un minimum de calitati, poate sa ajunga in situatia de a exercita un management eficace.

Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialisti din lume in probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, presedintele Institutului de Leadership din California de Sud. In lucrarea sa "Becaming a Leader", afirma raspicat: "leaderii se fac, nu se nasc".

O imagine mai completa si realista asupra continutului leadershipului rezulta din figura de mai jos.

Figura nr. 4.7. Leadershipul perceput ca interfata intre leader si personalul care-l urmeaza

2. Raporturile leadership - management

Referitor la interfata dintre leadership si management si implicit dintre leader si
manager opiniile specialistilor sunt impartite. Astfel, Jim Harris, coautor al volumului
The Best Companies to Work in Canada, considera ca exista o clara delimitare intre
management si leadership. In timp ce leadershipul se ocupa cu stabilirea viziunii, a
directiilor de actiune si a principalelor abordari umane, managementul are ca obiect de
activitate operationalizarea acestora in mod eficient.

Alti autori considera ca, in special din ratiuni pragmatice, nu se recomanda diferentierea managementului de leadership.

Dupa opinia noastra nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Asa cum a rezultat si din definitiile prezentate la inceputul acestui paragraf, leadershipul are in vedere indeosebi dimensiunea umana a managementului, in special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de catre un leader. Asa cum sustin cvasitotalitatea specialistilor, managementul incumba o sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci functii ale conducerii, leadershipul constituind, in fapt, o componenta a sa, conturata indeosebi in implicarea de catre manager unui grup de persoane in realizarea unor sarcini.

Elliot Jacques si Stephen Clement considera chiar ca nu se poate discuta de leader in sine ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul managerial sublimeaza ca in fapt leadershipul are in vedere operationalizarea rolurilor ce revin managerului in calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat.

Relatiile prin care leadershipul managerial se concretizeaza sunt in acelasi timp si relatii manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercita in cadrul responsabilitatilor si competentelor manageriale implicate. Se poate conchide ca nu exista un leadership abstract, ci numai leadership concret, ce se manifesta in cadrul unei anumite structuri de relatii umane.

Mai concret, asa cum subliniau cei doi specialisti americani mentionati, "esenta ierarhiei manageriale se afla in rolurile managerului care intotdeauna contin ca una dintre componentele sale majore leadershipului. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrala a sa, fara de care managementul ca atare nici nu exista". Daca se are in vedere structura muncii managerului general al unei companii, vezi figura nr. 4.8. - rezulta si mai clar locul leadershipului in cadrul managementului.

Fig. 4.8. Locul leadershipului in managementul directorului general de companie

(dupa E. Jacques, S. Clement)

Dupa opinia noastra, relatia dintre leadership si management poate fi reprezentata grafic in maniera inscrisa in figura nr. 4.9.

Fig. 4.9. Relatia management - leadership

Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnam capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta in realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicari afective si operationale.

Leadershipul presupune un minimum de calitati native, care, printr-o pregatire adecvata pot fi sensibil potentate, ceea ce se reflecta in amplificarea substantiala a influentei leaderului asupra celor din jur, subordonata atingerii anumitor obiective.

Leadershipul managerial are un fundament atat formal, cat si informal. Fundamentul informal rezida in autoritatea cunostintelor si abilitatilor de specialitate si de management pe care le poseda leaderul. Acest fundament se construieste in timp, ca urmare a cunoasterii de catre componentii grupului a calitatilor persoanei respective, a formarii de convingeri privind valoarea lor ridicata. Fundamentul formal al leadershipului il reprezinta autoritatea sau competenta formala a managementului ce decurge din pozitia sa manageriala. Autoritatea formala se obtine de catre o persoana imediat, o data cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectiva si eficace este necesar sa fie dublata insa de autoritatea informala. Numai impreuna asigura fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace.

3. Determinantii leadershipului

Continutul, modul de manifestare si eficacitatea leadershipului mai multor factori majori sau determinanti. In opinia noastra trei sunt determinanti, (vezi figura nr. 4.10). Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezinta un prim determinant. Fara a avea pretentia de a fi exhaustivi, mentionam cateva dintre cele mai importante calitati personale pe care se bazeaza leadershipul. Inteligenta este prima dintre acestea. Inteligenta nativa se reflecta in capacitatea de a formula obiective eficace si atractive pentru ceilalti, in capacitatea de a stabili modalitatile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, in sesizarea acelor argumente care, odata prezentate, atrag si conving pe ceilalti sa se implice in derularea proceselor de munca necesare. Esentiala este considerata si o alta calitate - charisma - mai putin abordata in literatura manageriala din Romania.

Prin charisma se intelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane in derularea anumitor actiuni.

Fig. 4.10. Determinantii continutului si formelor de manifestare a leadershipului

Charisma este o emanatie specifica, proprie leaderilor de succes, ce explica in mare masura de ce sunt urmati in realizarea idealurilor si actiunilor demarate de un numar mare de persoane. Aproape toti conducatorii renumiti de tari sau mari organizatii au posedat charisma la un inalt nivel. Specialistii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci cand aceasta ia in considerare interesele si binele unei mari categorii de persoane. Concomitent, alti specialisti au punctat existenta unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifesta prin tendinta leaderului de a-si supraimpune puterea si controlul personal asupra celorlalti, neglijand sau chiar "strivind", in fond, interesele, aspiratiiile si/sau binele celor ce lucreaza. Deci, elementul in functie de care se catalogheaza charisma ca fiind pozitiva sau negativa este daca aduce sau nu bine celor ce urmeaza leaderul care o exercita. La acestea se adauga si alte calitati native. Potrivit lui M. Stoghill, care a examinat 163 de studii consacrate leadershipului, alte calitatii foarte frecvent incorporate de acesta sunt ambitia, hotararea, insistenta si aservitatea. Dintre acestea subliniem rolul major pe care-l are ambitia bazata pe o puternica forta interioara, pe posedarea unei energii superioare, care reprezinta in realitate "combustibilul" pentru desfasurarea actiunilor si obtinerea de performante.

Pregatirea primita de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregatirea in raport cu aportul sau la dezvoltarea leadershipului este tratata pe cel putin trei paliere: pregatirea generala, prin care se construieste baza comportamentului general individual si social si se asigura fondul de cunostinte de cultura generala cu importante efecte in plan comunicational; pregatirea de specialitate in domeniul tehnic, economic, informatic, ce confera competenta si prestanta personala de mare importanta in relatiile cu cei care lucreaza in acelasi domeniu; pregatirea manageriala, care are in vedere ca o componenta principala atat dezvoltata calitatilor native pe care se bazeaza leadershipul, cat si formarea si amplificarea capacitatii de a influenta deciziile, actiunile si comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregatire il constituie abilitatile sociale, cunostintele tehnice, capacitatea decizionala si de a comunica, comportamentul managerial practicat, esentiale pentru un leader eficace. 

De remarcat ca, in ultimul deceniu, ca urmare a sesizarii multiplelor implicatii pozitive ale leadershipului, in cadrul pregatirii manageriale se acorda o atentie aparte elementelor specifice pentru dezvoltarea sa. Urmarea o constituie cresterea apreciabila a numarului de manageri, in special in tarile dezvoltate, ce exercita un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici si modalitati insusite prin procese de invatare organizata.

In sfarsit, al treilea determinant al leadershipului il reprezinta situatia in care se afla sau se plaseaza leaderul. Cercetarile din ultimii 25 de ani ii acorda o atentie deosebita. Prin parametrii sai, prin necesitatile si conditiile incorporate, situatia in care actioneaza leaderul conditioneaza in multiple moduri leadershipul practicat. In fapt, deosebim o dubla conditionare a leadershipului.

In primul rand este conditionarea contextuala de ansamblu, ce reflecta caracteristicile de baza ale organizatiei in care managerul lucreaza. Astfel, calitatea oamenilor implicati, cultura lor specifica, resursele existente si care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnica si informationala, strategia si caracteristicile decizionale, organizationale si informationale ale organizatiei respective, reprezinta numai cativa dintre factorii ce au un impact major asupra sensului si modalitatilor de manifestare ale leadershipului. Existenta unei compatibilitati intre personalitatea si abordarea leaderului si contextul organizational implicat, in special in ceea ce priveste dimensiunea umana, este deosebit de importanta.

O a doua conditionare situationala a leadershipului este de natura strict manageriala. Rolurile pe care managerul le exercita in calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competente si responsabilitati bine precizate reprezinta cadrul specific de concepere si operationalizare a leadershipului acestuia. In fapt, leadershipul asigura tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echipa si conlucrarea stransa cu subordonatii, care-i sunt proprii. Deci, natura, importanta si interdependentele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul si finalitatea leadershipului sau.

In final putem conchide ca atunci cand situatia in care se afla managerul - atat cea contextual-organizationala, cat si specific manageriala - este favorizanta obiectivelor si personalitatii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai usoara si eficace. Din pacate si situatia inversa este valabila. De aici decurge importanta asigurarii congruentei dintre caracteristicile managerului si abordarii de leadership pe care o are, pe de o parte, si parametrii situationali implicati, pe de alta parte.

4. Mecanismul leadershipului organizational

Punctul de plecare in intelegerea mecanismului leadershipului il reprezinta axioma: nu exista leaderi buni fara persoane de buna calitate care sa-i urmeze. Deci, esenta mecanismului leadershipului consta in a determina sa urmeze leaderul persoanele capabile sa contribuie la realizarea obiectivului avut in vedere.

Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezuma la cinci faze:

pregatirea leaderului pentru a-si exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al increderii in sine si al disponibilitatii volitionale si afective pentru derularea ansamblului de actiuni necesare, folosind un comportament specific;

manifestarea de catre leader a capacitatii de a asculta si, concomitent, de a declansa idei si emotii la potentialii participanti la realizarea obiectivului urmarit;

conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile si opiniile celorlalti; de remarcat ca la inceputul fazei nu rareori exista diferente, sau chiar opozitii de puncte de vedere intre leader si persoanele subordonate sau implicate;

determinarea persoanelor de a crede, simti si a se comporta la un nivel apreciabil in consonanta cu punctele de vedere ale leaderului; la baza acestor evolutii si rezultate se afla capacitatea leaderului de a-i "inspira" pe ceilalti;

realizarea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a obtine rezultate tangibile si comensurabile corespunzatoare obiectivelor urmarite.

Continutul si modalitatile concrete de derulare a acestor faze depind intr-o masura apreciabila de disponibilitatea sau "maturitatea" persoanelor avute in vedere de leader. Din acest punct de vedere in literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:

a)      care nu pot si nu doresc sa se implice;

b)      nu pot, dar doresc sa se implice;

c)      pot, dar nu doresc sa se implice;

d)      pot si doresc sa se implice.

In functie de categoria de persoane intalnita, leaderul foloseste diferite tipuri de putere. Astfel, potrivit lui P. Hersley si K. Blanchard, pentru persoanele din prima categorie se recomanda apelarea la puterea coercitiva' de care dispune ca sef. In schimb pentru persoanele din ultima categorie, apte si doritoare sa se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert. Pe parcursul fazelor mentionate tratand cu persoane manifestand grade diferite de disponibilitati, leaderul in exercitarea leadershipului imbina deciziile, comportamentele si actiunile centrate pe realizarea sarcinilor, cu cele ce sintetizeaza pe primul plan dimensiunea umana a relatiilor cu celelalte persoane. Asa cum reiese din examinarea figurii nr. 6, cele doua aspecte sunt complementare, diferitelor proportii de utilizare a autoritatii leaderului, si respectiv, de acordare a libertatii de decizie si actiune subordonatilor corespunzandu-le anumite tipuri de interventii decizionale si comportamentale ale leaderului.

Continutul si eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizationale implicate si de capacitatea leaderului de a le intelege si lua in considerare. Renumitul specialist in probleme organizationale, E. Schein, considera ca, in fapt, cultura si leadershipul sunt doua fatete ale aceleiasi monezi, de unde importanta majora a tratarii lor ca atare pentru obtinerea de performante in firma.

5. Instrumentarul leadershipului

In exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaza la o gama diversa de metode, tehnici si modalitati pe care le operationalizeaza in maniere diferite, in functie de parametrii situatiei manageriale implicate. Dintre acestea mentionam ca mai frecvente urmatoarele:

definirea precisa a obiectivelor de realizat prin leadership;

transmiterea informatiilor de sensibilizare, cunoastere, atragere, convingere, inspirare, actionare a subordonatilor in cadrul unor sedinte si intalniri individuale;

programarea sarcinilor leaderului si subordonatilor in functie de obiectivele leadershipului;

apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor, competentelor si autoritatii;

mentoratul constituie o tehnica specifica, conturata in ultimele decenii in tarile dezvoltate prin care managerii promoveaza leadershipul. In esenta, mentoratul consta in realizarea de intalniri periodice dintre manager si subordonatii sai, in mod individual, in cadrul carora, intr-o atmosfera destinsa si deschisa, discuta despre potentialul si evolutia sa profesionala prin prisma oportunitatilor organizatiei. In cadrul acestor discutii se contureaza pentru subordonat o abordare care sa-i permita o dezvoltare si o avansare cat mai rapida in ierarhia organizatiei. Periodic, se examineaza evolutia subordonatului in corelare cu cea a organizatiei, stabilind modificarile necesare in realizarea dezvoltarii sale si a carierei preconizate;

negocierea cu leaderii informali in vederea obtinerii participarii intense la exercitarea leadershipului;

apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe relaxare, dieta si exercitii fizice;

realizarea de coalitii cu anumiti subordonati de natura sa sporeasca puterea leaderului, in vederea realizarii scopurilor urmarite.

O categorie speciala de tehnici se refera la evaluarea eficacitatii derularii leadershipului. Din aceasta categorie mentionam tehnica propusa de P. Hershey si K. Blanchard denumita LEAP (Leader Effectiveness and Adaptabilitv Profile - Eficacitatea leaderului si profitul adaptabilitatii) bazata pe luarea in considerare a relatiei dintre leader si cele 4 categorii de persoane delimitate in functie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O alta tehnica B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifica in functie de un set de criterii specifice 4 tipuri de leaderi - analisti, relationisti, sociali si dinamici - care concretizeaza sensibil diferit leadershipul.

Fig. 4.11. Modalitati de manifestare a leadershipului

In ultimul deceniu, ca urmare a sesizarii importantei si eficacitatii deosebite a leadershipului s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial in cadrul companiilor. Acestea stabilesc modalitatile concrete de actiune ce se adopta de catre managementul organizatiei. In conceptia lui Jacques Clement acest program incorporeaza doua componente. Prima cuprinde translatarea programelor de schimbare a companiei in rolurile necesare - ca numar si natura - companiei in anii urmatori.

In paralel, se examineaza si evalueaza personalul existent pentru a determina in ce masura va satisface numarul si natura rolurilor de exercitat in perioada considerata. Instrumentarul de baza utilizat este "harta talentelor de leadership". A doua componenta a programului se axeaza asupra evaluarii si dezvoltarii carierelor personalului organizatiei, astfel incat sa se satisfaca necesitatile viitoare de leadership dimensionate pentru urmatorii 1, 3 si 5 ani.

6. Stilurile de leadership

In mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun intr-o masura apreciabila, dar fata de care in acelasi timp prezinta si anumite elemente specifice. Tinand cont de acest punct de plecare, in continuare prezentam succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentuand asupra unor elemente de noutate.

O prima clasificare, cea mai larg uzitata in literatura de specialitate, delimiteaza in functie de caracteristicile manageriale si psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership

a)      autocratic, caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de catre sef, fluxuri informationale directionate preponderent de sus in jos, insuflarea de teama subordonatilor, frica actionand ca o modalitate de control.

b)      birocratic in care comunicarea se realizeaza intr-o masura apreciabila in scris, ce pune accent pe documente si stampile ca mijloace principale de realizare si control al activitatilor, descurajeaza initiativa si inovarea si afecteaza frecvent in mod negativ moralul salariatilor.

c)      "laissez-faire" prin care, in cadrul unor directii generale de actiune stabilite de managementul superior, se da libertate de actiune foarte mare subordonatilor, controlul fiind aproape nul; se foloseste indeosebi in firmele mici in faza de inceput si in intreprinderile centrate pe tehnici de varf ce utilizeaza specialisti de inalta calificare, pasionati de munca lor.

d)      democratic, ale carui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicatiile bune ascendente, descendente si orizontale, spiritul de deschidere si atmosfera prieteneasca in cadrul firmei.

De precizat ca, daca suntem consecventi cu definitia leadershipului pe care am adoptat-o, rezultat al ultimelor cercetari in domeniu, atunci din cele 4 stiluri prezentate numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentand atat un stil managerial, cat si de leadership. Le-am enuntat succint pe toate intrucat ele sunt prezentate ca atare in aproape toate lucrarile consacrate de management. Fara indoiala, in cativa ani situatia se va modifica. Pana atunci cei ce studiaza managementul consideram ca este util sa cunoasca ambele abordari. O lucrare mai recenta, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards - contine o tipologie partial diferita, asa cum se poate constata din informatiile cuprinse in tabelul nr. prin care comparativ se puncteaza principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ si simbiotic.

Tabelul nr.  

Diferente majore intre stilurile de leadership practicate in firma

Elementul de noutate in aceasta tipologie il constituie leadershipul simbiotic.

In esenta, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului in conditii de obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii reciproce dintre salariati, a revederii de catre echipele de munca a modalitatilor de motivare si promovarii unui nou tip de spirit de echipa, denumit simbiotic.

Baza sa o constituie increderea reciproca dintre si intre manager, subordonati si celelalte persoane din cadrul organizatiei.

Realizarea stilului de leadership simbiotic - considerat al viitorului - implica:

examinarea de catre echipa a criteriilor de performanta, bazate pe o abordare participativa, astfel incat sa se asigure o distributie echitabila a recompenselor organizationale privitoare la prime, pregatire si promovare;

construirea de sisteme de motivare si comunicatii perfectionate bazate pe incredere reciproca, recunoscute ca atare de toti componentii organizatiei;

realizarea de echipe simbiotice, in care schimbarile in sistemul de motivare amplifica contributia grupurilor respective, performantele individuale, precum si convingerea ca cei ce vor avea cele mai mari contributii vor fi recompensati pentru aceasta.

Leadershipul simbiotic incurajeaza maximum de contributie pentru fiecare component al organizatiei. Se dezvolta un puternic spirit de echipa, fundamentat pe fortificarea identificarii individului cu grupul, personalul este motivat de asteptarile pozitive privitoare la o corecta evaluare si recompensare. Prezenta increderii depline catalizeaza aparitia unor noi niveluri, superioare de realizari si productivitate in cadrul organizatiei.

O alta departajare a stilurilor de leadership este in functie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul organizatiei. Din acest punct de vedere se delimiteaza in principal leadershipul interpersonal si leadershipul organizational.

Leadershipul interpersonal are drept sfera de cuprindere relatiile, relatiile dintre conducatorul formatiei de munca - echipa, birou, laborator etc. - si personalul care-i este subordonat. Leadershipul interpersonal se realizeaza deci prin raporturi directe, fata in fata, ale sefului cu subordonatii. Este de fapt leadeshipul in acceptiunea clasica, la care se rezuma in cvasitotalitate specialistii in management. Elementele prezentate anterior au in vedere in mod implicit, in special leadershipul interpersonal.

Cea de a doua categorie, leadershipul organizational, se refera fie la organizatie in ansamblul sau, fie la componente majore ale acesteia, nerezumandu-se numai la salariatii subordonati nemijlocit unui cadru de conducere. Leadershipul organizational vizeaza deci, salariatii situati pe cel putin 2 niveluri ierarhice succesive. Potrivit lui Jacques si Clement, leadershipul organizational se refera la munca pe care managerii o pot realiza in raport cu ansamblul subdiviziunilor organizatorice dirijate privind stabilirea unei directii generale de actiune comuna pentru subordonati, incepand cu executantii si terminand cu sefii, de o asemenea maniera incat sa se asigure suportul pentru o colaborare intensa si competenta cu toti managerii implicati, contribuind la realizarea misiunii organizatiei.

In cadrul leadershipului organizational se pot delimita mai multe categorii, in functie de gruparea nivelurilor ierarhice si compartimentelor pe care le incorporeaza firma. Cel mai frecvent se delimiteaza leadershipul strategic - ce vizeaza organizatia in ansamblul sau - si leadershipul organizational general - ce are in vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizatiei. Fara a intra in amanunte, consideram necesara o ultima remarca de esenta: leadershipul organizational asigura un fundament net superior unui leadership interpersonal eficace. De aici necesitatea unei abordari coerente, corelative a ansamblului stilurilor de leadership practicate intr-o organizatie.

7. Eficacitatea leadershipului si performantele firmei

Din punct de vedere al practicii manageriale problema majora privitoare la leadership rezida in cresterea eficacitatii sale subordonate obtinerii unor rezultate cat mai performante de catre organizatie. Un prim aspect major implicat il reprezinta alegerea unui leadership eficace. In literatura de specialitate se considera ca exista o anumita structurare in ceea ce priveste continutul leadershipului in functie, in special, de sarcinile de munca implicate de intensitatea preocuparilor pentru operationalizarea lor si, respectiv, de relatiile interpersonale considerate si atentia care li se acorda. Sintetic, aceasta structura este prezentata in graficul alaturat. Din examinarea sa rezulta ca leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de munca ale salariatilor, acordand o atentie redusa relatiilor interpersonale, de regula intr-o abordare autocratica. Ulterior, concomitent cu mentinerea prioritatii pentru realizarea sarcinilor, se promoveaza relatii interpersonale mult mai intense.

Intr-un alt stadiu al leadershipului in situatia cresterii gradului de pregatire si motivare a personalului, a autodisciplinarii sale si a sporirii responsabilitatii, scade preocuparea leaderului pentru realizarea sarcinilor, in conditiile unor intense relatii interpersonale. Aceste doua faze corespund, de regula, stilurilor de leadership democratice, participative si simbiotice. Ultima structura se manifesta, de regula, pe fondul continuarii perfectionarii calitatii personalului si a sistemului managerial, inregistrandu-se o diminuare a intensitatii relatiilor interpersonale cu manifestarea unei preocupari relativ reduse pentru sarcinile de realizat. Acestor elemente le corespunde stilul de leadership laissez-faire sau un stil democratic bazat pe o intensa delegare. Optarea pentru unul sau altul din stilurile de leadership prezentate depinde de caracteristicile de leader ale managerului, de situatia manageriala si, indeosebi, asa cum rezulta din grafic, de disponibilitatea sau maturitatea personalului implicat. Cu cat acesta este mai matur in conceptii si comportament si mai disponibil pentru efort si rezultate, cu atat leadershipul acorda o atentie mai mare elementelor umane cu rezultate superioare. In mod firesc, probleme deosebite se ridica in planul leadershipului atunci cand in organizatie se produc mari schimbari. In acest caz leadershipul este necesar sa ia in considerare cele trei faze specifice ale oricarui proces de schimbare: "dezghetarea" sistemului actual, schimbarea sa efectiva si "reinghetarea sa", prin decizii, regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse in tabelul nr. 4.3.

Tabelul nr. 4.3.

Diferentele intre managerul clasic si managerul "leader"

Elementele din grafic argumenteaza ideea deosebit de importanta ca, in cazul unor schimbari majore in cadrul organizatiei, trebuie adoptate anumite abordari sau stiluri de leadership in functie de dinamica procesului de schimbare si maturitatea si disponibilitatea personalului implicat. Dinamica leadeshipului se coreleaza cu stadiul schimbarilor organizationale si cu evolutia maturitatii personalului leadershipului pe baza elementelor prezentate. In conditiile societatilor comerciale si regiilor de stat din Romania, aflate in procesul unor schimbari majore, determinate de realizarea economiei de piata, aceste elemente prezinta o importanta deosebita.

Pentru a evidentia mai pregnant ce aduce in plus leadershipul unui manager in perioada actuala si de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus de o maniera sintetica caracteristicile managerului bun de tip "clasic", cu cele ale managerului "leader" actual, a carui activitate este concentrata pe promovarea schimbarilor. Conceperea si operationalizarea schimbarilor constituie cerinta si dificultatea primordiala cu care se confrunta managementul firmelor la sfarsitul mileniului al doilea.

Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natura sa determine amplificarea performantelor organizatiei privite multidimensional. Asa cum se rezulta din informatiile cuprinse in tabelul nr. 4.4., practic, leadershipul marcheaza toate domeniile si performantele majore ale firmei.

Fig. 4.12. Evolutia normala a leadershipului intr-o organizatie

Fig. 4.13. Relatia dintre leadership si procesul de schimbare din cadrul organizatiei

Tabelul nr. 4.4.

Impactul leadershipului la nivelul organizatiei

Mai mult decat atat, specialisti renumiti, cum ar fi profesorul belgian Philippe De Woot, afirma ca "in lumea turbulenta actuala, leadershipul devine mai important decat metodele si tehnicile de management".