METODA LFA (LOGICAL FRAMEWORK APPROACH)

1. Metoda LFA

Metoda Logical Framework Approach (LFA) este un instrument analitic pentru planificarea si managementul proiectelor, cu accent deosebit pe indeplinirea obiectivelor. Terminologia este internationala iar metoda ca atare este cunoscuta si sub numele prescurtat LOGFRAME.

In limba romana, o traducere apropiata sensului metodei este: Abordarea (proiectelor) intr-un cadru (context) logic.

Folosirea LFA si a matricei logice asociate ajuta la:

clarificarea scopului proiectului;

identificarea cerintelor privind informatiile necesare;

definirea clara a principalelor elemente ale proiectului;

analizarea bazelor proiectului in stadiul initial;

facilitarea comunicarii intre toate persoanele implicate;

determinarea modului in care pot fi masurate succesul sau esecul proiectului.

2. Etapele si pasii metodei LFA

Metoda LFA presupune sapte pasi: patru pasi pentru analizarea situatiei (notati in continuare P1, P2, P3, P4) si trei pasi pentru elaborarea propriu-zisa a proiectului (P5, P6, P7):

P1. Analizarea grupurilor de interes

P2. Analizarea problemelor

P3. Analizarea obiectivelor

P4. Analizarea variantelor si alegerea strategiei

P5. Identificarea elementelor proiectului (a se vedea MP[1])

P Identificarea factorilor externi (a se vedea MP)

P7. Stabilirea indicatorilor (a se vedea MP)

Dupa completarea matricei logice, pe baza ei se elaboreaza diagramele de activitati si de resurse.

In continuare se vor prezenta pe larg cei sapte pasi ai metodei LFA, conform celor doua etape ale metodei: analiza si proiectarea.

2.1. Analizarea situatiei (pasii P1, P2, P3, P4)

Pasul 1 Analizarea grupurilor de interes

Pasul P1 se face in mai multe secvente.

P1/1. Se noteaza toate persoanele, grupurile si institutiile implicate sau afectate de problema analizata.

P1/2. Se clasifica, de exemplu pe grupuri, indivizi, organizatii, autoritati etc.

P1/3. Se stabilesc interesele si opiniile carora li se acorda prioritate la analizarea problemelor. Se precizeaza caracteristicile individuale importante ale participantilor (similare variabilelor de segmentare din marketing: ocupatia, varsta etc).

P1/4. Se selecteaza grupurile cele mai importante.

P1/5. Se face o analiza mai detaliata a acestor grupuri.

De exemplu, analiza grupurilor poate fi facuta in functie de:

a) probleme: problemele majore care afecteaza grupul

b) interese: principalele nevoi si interese ale grupului

c) potential: punctele forte si slabiciunile grupului

d) conexiuni: conflicte de interese, cooperari sau interdependente.

P1/ Se decide ale cui interese si scopuri au prioritate in cadrul analizei problemelor.

Pasul 2 Analizarea problemei

Analizarea problemei incepe totdeauna cu formularea problemei.

Principalele reguli de formulare a problemelor sunt:

Se identifica problemele existente - imposibile, imaginate sau posibil sa se produca in viitor.

Absenta unei solutii nu este o problema in sine - ci problema consta in existenta unei stari negative!

Exemplu de formulare incorecta, nerecomandabila:

"Nu exista clienti pentru produsele noastre"

Exemplu de formulare corecta:

"Produsele noastre sunt de slaba calitate '

Problemele se trateaza pe rand, una cate una, numai cate o singura problema la un moment dat.

Se identifica si se fixeaza punctul de pornire.

P2/1. Se identifica problemele majore existente, pe baza informatiilor disponibile.

P2/2. Se selecteaza o singura problema, esentiala, pentru a fi analizata.

Daca echipa de proiect nu poate ajunge la un acord asupra problemei esentiale, atunci se poate proceda astfel:

se aranjeaza problemele propuse intr-un arbore al problemelor in functie de legaturile cauzale dintre ele;

se incearca din nou sa se decida asupra problemei esentiale.

Daca nici dupa aplicarea acestor procedee echipa de proiect tot nu a cazut de acord asupra problemei principale, atunci se mai pot aplica metode sau tehnici, cunoscute din teoria deciziei: metoda "Brainstorming" sau ponderarea variabilelor de decizie.

O alta solutie mai poate fi intreruperea discutiei si propunerea continuarii sale, la un moment ulterior, pentru a se reveni asupra problemei esentiale.

Sunt motive de ordin managerial care recomanda obtinerea deciziei prin consens, nu prin vot majoritar.

Dupa formularea problemei, se trece la dezvoltarea implicatiilor (arborele problemei).

P2/3. Se identifica cauzele importante si directe ale problemei principale.

P2/4. Se identifica efectele importante si directe ale problemei principale.

P2/5. Se construieste un arbore al problemelor ce evidentiaza relatia cauza-efect intre probleme.

P2/ Se revede arborele problemelor, i se verifica validitatea/consistenta si se fac ajustarile necesare.

Pasul 3: Analizarea obiectivelor

Pe baza arborelui problemelor se construieste arborele obiectivelor, in scopul analizarii obiectivelor (viitoare solutii ale problemelor).

P3/1. Se reformuleaza toate elementele din arborele problemelor in termenii conditiilor pozitive dorite.

P3/2. Se reevalueaza relatiile dintre aceste obiective rezultate pentru a asigura validitatea, consistenta si completitudinea arborelui obiectivelor.

P3/3. Daca este necesar: se reevalueaza afimatiile; se elimina obiectivele ce par nerealiste sau nenecesare; se adauga noi obiective unde este necesar.

P3/4. Se traseaza linii de conexiune pentru a indica relatiile dintre obiectivele finale.

Pasul 4: Analizarea variantelor si alegerea strategiei

Scopul analizei alternativelor este sa se identifice posibile optiuni (variante), sa se determine fezabilitatea acestora si sa se hotarasca asupra unei strategii de proiect.

P4/1. Se identifica diferitele moduri de atingere a obiectivelor, ca posibile optiuni alternative sau componente ale proiectului.

P4/2. Se elimina obiectivele ce nu sunt dorite sau posibil de atins.

P4/3. Se elimina obiectivele ce sunt urmarite de alte proiecte din zona sau din domeniu.

P4/4. Se discuta implicatiile pentru grupurile afectate.

Dupa identificarea optiunilor alternative, se selecteaza strategia proiectului.

P4/5. Se face o apreciere a fezabilitatii diferitelor alternative.

P4/ Se selecteaza una dintre alternative ca strategie a proiectului.

P4/7. Daca nu se poate ajunge la un acord asupra strategiei (varianta cea mai viabila), atunci trebuiesc introduse criterii suplimentare de decizie.

Alegerea strategiei trebuie facuta in concordanta cu un set de criterii, cum ar fi urmatoarele:

- costul total;

- beneficiile grupurilor de interes;

- probabilitatea de indeplinire a obiectivelor;

- riscurile sociale.

Fara a epuiza lista, iata alte criterii posibil de folosit cand se apreciaza viabilitatea alternativelor:

- tehnice (folosirea adecvata a resurselor, cerintele pietei);

- financiare (costuri, autosustinere financiara, necesar de valuta);

- economice (recuperarea investitiilor, eficienta cheltuielilor);

- institutionale (capacitatea de asistenta tehnica, resurse locale);

- sociale (costuri si beneficii de distributie, constrangeri socio-culturale, implicarea altor organizatii);

- ecologice (compararea efectelor asupra mediului, analiza cost-profit etc).

2.2. Proiectarea (pasii P5, P6, P7)

Pasul 5: Identificarea elementelor principale ale proiectului

Odata ce strategia proiectului a fost aleasa, elementele principale ale proiectului sunt derivate din arborele obiectivelor si transferate in prima coloana a matricei proiectului, conform definitiilor elementelor din MP.

P5/1. Identificarea obiectivului de dezvoltare - obiectivul anticipat al proiectului, pe termen lung.

P5/2. Identificarea obiectivelor imediate, care sunt derivate din obiectivul de dezvoltare sau concura la realizarea acestuia. Acestea sunt efectele proiectului, dorite pentru beneficiarii acestuia, in conditii viitoare de producere formulate precis.

P5/3. Stabilirea rezultatelor - stari pe care proiectul trebuie sa le atinga si sustine de-a lungul vietii sale.

P5/4. Stabilirea activitatilor - exprimate ca procese (spre deosebire de obiective si rezultate, care sunt stari); indica structura si strategia de baza a proiectului.

P5/5. Estimarea resurselor necesare pentru desfasurarea activitatilor de la pasul anterior - exprimate in termeni de fonduri, personal, bunuri si, in final, in termeni financiari.

Pasul 6: Identificarea factorilor externi (a se vedea MP)

P6/1. Identificarea factorilor externi importanti.

Factorii externi importanti pot fi dedusi din arborele obiectivelor. Ei apar in MP la diferite niveluri si, fiind dedusi din arborele obiectivelor, pot aparea intre ei diferite interrelationari. Se incepe de la baza, se verifica la toate nivelele ca ideile deriva logic una din alta si sunt complete. Fiecare nivel trebuie sa contina conditiile necesare si suficiente pentru urmatorul nivel.

Formularea factorilor externi se face in termenii unor conditii favorabile, prielnice realizarii proiectului.

Analiza factorilor externi se face in functie de doi parametri: importanta si probabilitatea lor de aparitie.

P6/2. Verificarea impactului factorilor externi.

Se elimina factorii care sunt, in mod evident, neimportanti din punct de vedere al efectelor asupra proiectului sau factorii practic improbabil sa apara.

P6/3. Se apreciaza probabilitatea de aparitie pentru factorii ramasi. Sunt posibile mai multe situatii.

a)      Daca factorii au probabilitate mare de producere atunci se includ in MP si se asigura: monitorizarea lor; urmarirea influentelor produse; raportarea schimbarilor.

b)      Daca este improbabil ca factorii sa apara (dar sunt "mortali"!) atunci se reface proiectul.

Daca aceasta nu se poate, atunci se respinge propunerea de proiect.

Pasul 7: Stabilirea indicatorilor

Indicatorii arata cum se poate verifica gradul de atingere a obiectivelor. In contextul aplicarii metodei LFA, indicatorii specifica nivelul performantei standard pentru a se atinge obiectivul de dezvoltare, obiectivele imediate si rezultatele dorite.

Indicatorii constituie o baza pentru monitorizare si evaluare si ei trebuie sa specifice:

Grupul-tinta (pentru cine)

Cantitatea (cat de mult)

Calitatea (cat de bine)

Timpul (cand)

Locul (unde)

Un indicator bine formulat trebuie sa fie[2]:

Substantial (esential) - sa reflecte un aspect esential al unui obiectiv in termeni precisi.

Independent, la fiecare nivel (din MP). Din moment ce obiectivele de dezvoltare, obiectivele imediate si rezultatele sunt diferite, acelasi indicator nu poate fi folosit, in mod normal, pentru mai mult decat un obiectiv.

Factual (obiectiv) - fiecare indicator trebuie sa reflecte realitatea, si nu impresii subiective.

Plauzibil - schimbarile inregistrate sa poata fi direct atribuite proiectului.

Obtenabil - indicatorii trebuie sa poata fi calculati in functie de datele deja disponibile sau colectabile cu un efort suplimentar rezonabil, ca parte integranta a administrarii proiectului.

Formularea unui indicator porneste de la formularea obiectivului. De exemplu, daca obiectivul este "cresterea vanzarilor" atunci formularea indicatorului parcurge urmatoarele etape:

(i) precizarea sensului modificarii indicatorului:

vanzarile cresc;

(ii) specificarea grupului-tinta:

la produsul "automobile";

(iii) cantitatea:

cu 6% fata de vanzarile din perioada precedenta (semestrul I al anului 2002);

(iv) stabilirea calitatii:

calitate standard a produselor (de exemplu , conform ISO X000);

(v) specificarea perioadei de timp:

intre 1 iulie 2002 si 31 decembrie 2002 (semestrul al doilea din anul 2001);

(vi) stabilirea locului (ariei geografice):

- piata municipiului Bucuresti.

3. Utilizarea LFA

Metoda LFA este folosita ca mijloc pentru imbunatatirea managementului unui proiect prin:

stabilirea strategiilor pentru implementarea proiectului;

formarea unei logici solide pe care sa se sprijine proiectul, astfel incat orice schimbari care sunt necesare coincid cu forma finala a proiectului;

monitorizarea si verificarea atat a progresului proiectului, cat si a impactului proiectului.

Metoda de analiza LFA nu se aplica obligatoriu tuturor proiectelor de toate tipurile si marimile. In acest sens, este important sa se faca distinctie intre urmatoarele tipuri de proiecte:

• Proiecte mari, unde resursele folosite sunt considerabile si folosirea LFA este esentiala.
• Proiecte experimentale, in care folosirea LFA este necesara indiferent de marimea proiectului.
• Programe constand din mai multe proiecte, unde LFA ar trebui folosita atat in cadrul programului in sine, cat si in cadrul proiectelor individuale.
• Proiecte mici, in care sunt disponibile resurse putine si folosirea LFA nu este imperativa.
• Non-proiecte ("proiecte-intamplare") - de exemplu calcule financiare, seminarii etc - unde folosirea LFA nu are rost.