MODELUL DE MANAGEMENT STRATEGIC IN ADMINISTRATIA PUBLICA

MODELUL DE MANAGEMENT STRATEGIC IN ADMINISTRATIA PUBLICA

Managementul strategic priveste in mod deosebit functionarii publici aflati in posturile de conducere ale organizatiei. Acesti functionari publici nu au obligatia de a muncii mecanic la locul de munca, ci trebuie sa indeplineasca o serie de obiective generale ale organizatiei. Managementul strategic reprezinta activitatea managerului public de a largi orizontul pentru a gandi in perspectiva actiunea pe care doreste sa o realizeze, de aceea avem parte de doua aspecte majore

Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de functionare a acestei entitati;

Masurarea impactului, in spatiu si timp, a unei masuri ce este luata.

Practica managementului strategic dezvolta o serie de schimbari in cadrul organizatiei in momentul aplicarii acestuia. De aici putem spune ca apar o serie de avantaje pentru organizatia care pune in aplicare acest tip de management

Anticiparea viitorului care contribuie la diminuarea riscului si incertitudinii;

Asigura unitatea de decizie si actiune la toate nivelurile manageriale;

Crearea grupurilor in cadrul organizatiei, dezvoltarea culturii organizationale cu rolul de a creste performantele;

Gestionarea tuturor tipurilor de resurse in functie de obiectivele organizatiei;

Cunoasterea mediului extern organizatiei

Implicarea directa a personalului atat in formularea cat si in implementarea strategiilor;Cresterea performantelor economice si a performantelor in ceea ce priveste satisfacerea cetatenilor.

Managementul strategic este focalizat in Romania , traditional vorbind, asupra organizatiilor mijlocii si cele de dimensiuni mari. Dar, in ultimele decenii acest concept s-a extins, iar practica managementului strategic a inceput sa fie utilizat si de catre organizatiile mai mici, putem spune "atipice" pentru teoria managementului strategic, si anume organizatiile din sfera publica, dar si non-profit.

Capacitatea de a face o diferenta intre o gandire pe termen lung si cea pe termen scurt, fac parte in totalitate din strategia propriu-zisa. Intelegand importanta care exista intre cele doua timpuri de gandire in planificarea strategica , ne va fi usor sa realizam un echilibru intre cele doua momente. Planul pe termen scurt dureaza cateva saptamani, iar cel pe termen lung, ne poarta mult in viitor. Concentrandu-ne foarte mult asupra succesului imediat in implementarea strategiei, putem risca succesul , ceea ce ar duce la un esec. Accentul excesiv pus pe o planificare pe termen lung nu face altceva decat sa afecteze obiectivele curente. Principalul secret este o concentrare a organizatiei asupra prezentului, pentru o crestere necesara curenta, dar fara a neglija viitorul, de unde si proverbul: "deciziile bune de azi, pot fi benefice maine".

In realizarea unui echilibru necesar intre o gandire pe termen lung si una pe termen scurt, este nevoie de efort si disciplina. Pentru a produce si mentine un plan de actiune strategic, avem nevoie de un grafic pe termen lung. Respectand acest grafic, vom evita problemele operationale care apar pe parcurs.

Caracteristicile modelului de management strategic se regasesc prin: mediul ambient si mediul intern organizatiei, altfel spus, luarea ia in considerare nu doar a factorilor externi, ci si a celor interni, si anume comportamentul si cultura, dar si relatiile ce se stabilesc in interiorul organizatiei. Proiectarea structurii organizatiei, trebuie sa ia in considerare atat potentialul uman, informational, material si financiar cat si elementele mediului ambient. Mediul ambient face referire la totalitatea factorilor manageriali, economici, tehnici, juridici, socio-culturali, politici, demografici care nu fac altceva decat sa influenteze functionarea si performantele organizatiei.(Fig.1.7).

Sursa: Ion Popa "Elemente de planificare strategica", pag. 12

O alta caracteristica importanta in cadrul modelui sunt principalele functii ce se stabilesc intre subdiviziunile organizatiei. Organizarea procesula are la baza elemente ce o compun si anume, functiile. Organizarea structurala si organizarea procesuala formeaza organizarea formala. Luand in considerare aceste aspecte trebuie sa ne punem o intrebare de baza pentru a putea crea un model de management strategic in cadrul institutiei, si anume: "Strategia trebuie sa urmeze sistemul organizatoric sau sistemul organizatoric trebuie sa urmeze strategia?". Daca incercam sa raspundem la acesta intrebare realizam ca in cadrul unei organizatii, in primul rand elaboram o strategie, apoi incercam sa facem modificari in sistemul organizatoric, dar si in sistemele de tip: decizional, informational,etc.(Fig.1.8.).

Intr-alta ordine de idei in cadrul modelului mai regasim inca doua caracteristici importante si anume, anticiparea si conducerea schimbarilor intr-o zona in care organizatia se poate adapta, valorificand in mare parte toate oportunitatile si incercand sa scape de amenintarile care nu inceteaza sa apara; iar cea de-a doua caracteristica ar fi, intergrarea atat a strategiei cat si a deciziilor implementate in cadrul organizatiei la toate nivelele intr-un tot unitar.

Modelul de management strategic cunoaste 4 etape in structura sa[4]:

I.         FUNDAMENTAREA MODELULUI STRATEGIC

II.      ELABORAREA MODELULUI STRATEGIC

III.                       IMPLEMENTAREA MODELULUI STRATEGIC

IV.      CONTROLUL SI EVALUAREA MODELULUI STRATEGI

I. In etapa fundamentarii, analizarii situatiei, este necesara acumularea de informatii necesare pentru a lua decizii fundamentate. Aceste date, informatii, vor influenta directia pe care dorim sa o parcurgem. Examinand ce se intampla in cadrul organizatiei, atata in sectorul din care facem parte cat si alte sectoare care pot influenta planul, vom parcurge cu o mai mare precizie obiectivele propuse. Trebuie sa existe cunostinte in ceea ce priveste noutatile in domeniul public, care sunt dorintele cetatenilor, insa nu trebuie sa fim atenti la cum opereaza concurenta pentru ca unul din elementele de baza ale managementului strategic in sectorul privat este concurenta. In cazul domeniului public acesta lipseste, si de aici apare si problema stimularii, esentiala pentru abordarile strategice. Aici apare diferenta majora, intre managerull public si cel privat, si anume intelegerea planificarii si a mangementului strategic.

In fundamentarea modelui strategic exista doua aspecte importante de care trebuie sa se tina seama:

premisele

modalitati de fundamentare

In cazul premiselor, exista o serie de pasi care trebuie aplicati, deoarece organizatia are o faza de lansare, una de crestere, apoi maturitatea si in cele din urma o forma de decline. Toti acesti pasi pe care ii parcurge organizatia au caracterstici diferite, si in functie de faza in care organizatia se afla, va fi pusa in aplicare si strategia corespunzatoare. In cadrul premiselor trebuie luati in considerare si stake-holderilor care au un rol important in cadrul organizatiei, asigurarea unei flexibilitati a procesului strategic, asigurarea continuitatii procesului strategic si abordarea sistematica a organizatiei.

Modalitatile de fundamentare sunt concepute ca fiind studii ce furnizeaza informatii stiintifice, benefice pentru implementarea strategiei. Cele mai importante studii din care sunt preluate informatii sunt: diagnosticarea, si anume puncte slabe si puncte forte, recomandarile necesare si identificarea cauzala; studii de marketing; studii de prognoza; studii ecologic.

II. Elaborarea modelului strategic necesita in prima faza, definirea misiunii organizatiei. Misiunea organizatiei presupune declaratia scopurilor sau a filosofiei organizatiei, ce dezvaluie, cum anume doreste organizatia sa devina si cui doreste sa-i serveasca. O abordare cunoscuta si foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii

Se selecteaza informatiile teoretice cu privire la misiunea organizatiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizatiei.

Raspunsurile sunt apoi inglobate intr-o singura declaratie de catre un comitet alcatuit din cei care se afla in conducerea organizatiei; declaratia este distribuita apoi in interiorul organizatiei.

In final se organizeaza o intilnire cu toti cei implicati pentru a discuta eventualele modificari aparute.

Bart si Baetz apreciaza ca legatura dintre declaratia misiunii unei organizatii si performantele acesteia este benefica, deoarece acesta asigura un consens obiectivelor organizatiei; realizeaza un standard de alocare a resurselor organizatiei; stabileste un climat organizational optim; ajuta personalul intr-o adaptare corespunzatoare obiectivelor organizatiei.

A doua faza in elaborarea modelului strategic, este stabilirea obiectivelor organizatiei . Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei, care reiese din formularea misiunii in urma rezultatelor analizei organizatiei si mediului extern acesteia, in interactiunea lor. Din punct de vedere al continutului, avem doua tipuri de obiective, economice si sociale, iar din punct de vedere al modului de exprimare, avem obiective cuantificabile si necuanitificabile. A treia faza in cadrul elaborarii o reprezinta, precizarea optiunilor strategice, cu implicatii asupra continutului unei anumite activitati atingerii obiectivelor organizatie. Resursele reprezinta urmatoarea faza in cadrul elaborarii modelului strategic, elemente de natura umana, fizica, informationala, financiara, necesare ca si inputuri pentru ca strategiile sa fie operationale. Resursele apar sub forma fondurilor circulante, care ajuta la derularea activitatilor curente, si fonduri de investitii care operationalizeazz optiunile strategice alese. Dimensoinarea corecta a resurselor este importanta atat pentru organizatie, cat si pentru detinatorii de interese, care au o influenta majora in aceea ce priveste operationalizarea strategiei alese. Termenele operationale incerca sa delimiteze declansarea si finalizarea optiunilor strategice. Daca crestem ritmul de desfasurare a activitatilor, de reinnoire a echipamentelor, tehnologiilor face ca termenele sa aiba o importanta pentru elaborarea strategiilor. Avantajul competitiv se realizeaza si ca urmare a incadrarii in perioadele optime elaborarii strategiei. In cadrul sectorului privat putem vorbi de o concurenta acerba, dar in cazul sectorului public, putem vorbi doar de o concurenta imperfecta, deoarece aceasta nu exista in cazul organizatiilor publice, ceea ce duce la o scadere a interesului in atingerea obiectivelor.

III. Implementarea modelului strategic, reprezintz in cea mai mare parte, etapa finala a realizarii strategiei, inainte de a evalua rezultatele obtinute. Aceasta etapa este importanta deoarece, daca in mare parte ne consumam energia analizand, cautand informatii esentiale, vor fi afectate planificarea si implementarea, iar rezultatul strategiilor vor fi mai putin eficiente, si o implementare incompleta. Reprezinta etapa cea mai importanta din procesul de planificare deoarece sunt implementate politicile publice. Osborne si Gaebler au identificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate. Dintre aceste putem aminti: grant-uri, contractari, achizitii, licente, parteneriate public-privat, parteneriate public-public, investitii, asistenta tehnica, voluntariat, asigurari, informatie, impozite, subventii. Este la indemana statului, a autoritatilor publice sa aleaga instrumentele si mijloacele de implementare a acestor instrumente. Prima decizie necesita o analiza mai atenta in ceea ce priveste legaturile care se stabilesc intre instrumente si consecintele implementarii strategiilor elaborate. Un alt aspect important de subliniat este alegerea sectorului in care instrumentele utilizate produc efectele dorite. (Fig.1.9-sursa: Osborne si Gaebler, 1993). Pentru ca implementarea sa fie realizata cu succes trebuie urmati o serie de pasi: realizarea in cadrul organizatiei, a unui climat corespunzator perceperii de catre salariatii care fac parte din organizatia respectiva, a elementelor inovatoare care urmeaza a fi implementate; cultura organizationala va suferi o serie de modificari; asigurarea resurselor necesare organizatiei, dar si informarea cu privire la sursele de finantare existente si potentiale; in cele din urma crearea unui program cadru de implementare.

IV. Controlul si evaluarea modelului strategic sunt etapele finale ale procesului de realizare a unei strategii. Controlul strategic masoara rezultatele in urma implementarii, iar evaluarea modelului, nu face altceva decat sa compare rezultatele obtinute, cu obiectivele propuse. O planificare strategica, presupune o evaluare si un control periodic, care nu incerca sa se asigure doar ca strategia a fost implementata cu succes, ci se asigura si de rezultatele daca sunt cele la care se asteapta organizatia . In cazul organizatiilor publice, feed-back-ul este factorul decisiv, deoarece perimite informarea palierului atat politic cat si administrativ, asupra modului in care au fost implementate strategiile. Exista doua tipuri de feed-back, si anume unul pozitiv care stimuleaza sistemul administrativ si unul negativ care controleaza si stabileste care sunt elementele ce duc la un reechilibru al sistemului. Problema cea mai importanta in cazul feed-back-ului este acela daca acesta lipseste. In acest caz autoritatile opereaza, insa cu date expirate ceea ce duce la un esec total al sistemului. In literatura de specialitate se regasesc o serie de studii care arata modul in care , in realitate autoritatile publice definesc si implementeaza obiectivele propuse. Astfel s-au stabilit 4 tipuri de strategii folosite de catre institutiile publice[11]:

Strategia de dezvoltare, unde managerii au independenta in structurarea capacitatilor, resurselor, performantei institutiei;

Strategie de transformare are in vedere modificarea modalitatii de functionare a institutiei publice, de la o simpla gestionare la un management performant;

Stretegia de protectie are in vedere intarirea controlului intern, o mai buna relatie cu legislativul, reducerea profitului organizatiei, deoarece toate acestea duc la o critica din partea mass-media, dar si din partea cetatenilor

Stretegie politica apare in momentul in care persoanele ce pot influenta intr-o oarecare masura organizatia, sufera schimbari majore de configuratie.