Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

SISTEME SI METODE DE MANAGEMENT

management



+ Font mai mare | - Font mai mic



SISTEME SI METODE DE MANAGEMENT

Obiective:

definirea sistemelor si metodelor manageriale



sisteme clasice de management: Managementul prin obiective, Managementul prin bugete, Managementul prin exceptie, Managementul prin proiecte si Managementul pe produs

metoda drumului critic si planul de afaceri

Definirea sistemelor si metodelor manageriale

Intreg procesul managerial din cadrul unei organizatii are la baza proiectarea si aplicarea unui grup de procese si relatii care au ca scop realizarea eficientei si eficacitatii in derularea functiilor procesului managerial.

Atat organizatia cat si managementul sau reprezinta sisteme, fiecare prezentand caracteristici diferite in ceea ce priveste natura proceselor incorporate, dimensiunea si felul componentelor, functionalitatea mecanismelor incorporate si iesirile sau performantele. In acelasi timp organizatia si managementul se afla in relatii de complementaritate, ce au ca baza organizatia ca sistem de importanta primordiala, cu finalitati economice, sociale si tehnologice precis stabilite.

Astfel prin sistem managerial trebuie sa intelegem ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational, etc. din cadrul organizatiei, prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii unei eficacitati cat mai mari. In cadrul sistemului sunt incorporate o serie de metode si tehnici manageriale ce-i determina schimbari majore de functionalitate si performanta. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute amintim: managementul prin obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MP), managementul prin bugete (MPB), managementul prin exceptie (MPE).

Metoda manageriala se concretizeaza in procedee, tehnici si instrumente de lucru. Prin metoda manageriala se stabileste calea de urmat pentru obtinerea unui rezultat sau atingerea obiectivului stabilit. Spre deosebire de sisteme metodele sunt mult mai precise si riguroase, primind in functie de domeniul in care se aplica anumite particularitati, dar ramanand in structura si abordare aceeasi

Luand in considerare cateva criterii de clasificare a metodelor manageriale in tabelul nr.9.1. este redata tipologia acestora dupa domeniul de aplicare si obiectivul urmarit.

Tehnica manageriala urmareste realizarea unor sarcini manageriale sau rezolvarea unor probleme simple foarte bine conturate si stabile.

Intru-cat limita dintre tehnici si metode este extrem de fragila, deseori in practica manageriala acestea devin sinonime. Delimitarea devine din ce in ce mai greu de realizat si datorita faptului ca s-au dezvoltat multiple variante pentru ambele concepte. Importnt insa nu este delimitarea conceptuala a acestora cat mai ales aplicarea lor corecta si rationala cu efectele scontate.

Amintim dintre tehnicile mangeriale: tehnica Delphi, tehnica Gordon, tehnica punctului critic, tehnica tabloului de bord, ELECTRE, etc.

Tabelul nr. 9.1. Tipologia metodelor utilizate in management

Criteriul

Metoda

Domeniul de aplicare:

a)      cercetare-dezvoltare

b)      productie

c)      comerciala

d)      financiar-contabila

e)      personal

analiza valorii, matricea descoperirilor, brainstorming, cutia cu idei

metoda drumului critic, sisteme de normative M.T.M. , cronometrarea, fotografierea, programarea liniara

analiza tipologica a pietei, anchetele, analiza valorii, proiectarea exponentiala, analiza seriilor dinamice

analiza costului marginal, clinica costurilor, analiza bugetelor

metode pentru testarea aptitudinilor, rotatia pe posturi, formarea cadrelor prin participare la conducere, sisteme de stimulare a rezultatelor, metode pentru stimularea motivatiei

In exercitarea functiilor managementului

a)      planificare

b)      organizare

c)      decizie

d)      motivare, antrenare

e)      control si evaluare

tehnica Delphi, extrapolarea tendintelor, cercetarea morfologica

metoda drumului critic, metoda gamelor fictive, ELECTRE, teoria firelor de asteptare, forografierea muncii, rotatia pe posturi

teoria jocurilor, brainstorming, teoria utilitatii, cercetarea operationala

actele normative, decizia, conexiunea inversa, metoda entropiei, procedeul optimizarii operationale

control statistic, control ierarhic, control functional, controlul preventiv, auto-controlul

Sisteme de management

a)      Managementul prin obiective

Dupa cum am mai spus in cadrul planificarii managementul prin obiective reprezinta un sistem dinamic cu ajutorul caruia se pot integra obiectivele strategice cu cele operationale. Nu vom insista aici asupra metodologiei de aplicare pe care am discutat-o deja ci ne vom oprii asupra avantajelor si aplicabilitatii acestui sistem.

Se spune ca MBO este un mod de viata organizational intrucat permite:

Rezolvarea pasnica a eventualelor necorelari intre obiectivele diferitelor nivele ale organizatiei

Comunicarea deschisa, bazata pe incredere reciproca

Un sistem de relatii care-i avantajeaza pe toti participantii

Recompense si promovari bazate pe performanta

Minimizarea folosirii instrumentelor politice, de forta si maximizarea celor specifice motivarii

Dezvoltarea unei culturi organizationale pozitive

In cadrul acestui sistem managerii si subordonatii urmaresc realizarea consensului asupra: a) obiectivelor aferente subordonatilor intr-o perioada de timp, b) mijloacelor antrenate de catre subordonati in realizarea obiectivelor, c) modalitatii de evaluare a progresului inregistrat in diferite momente sia rezultatului final.

Aplicarea sistemului se face in functie de situatia concreta din cadrul organizatiei, de specialistii de care dispune, de sistemele de comunicare existente, etc. La derularea sistemului se folosesc urmatoarele documente specifice:

Fisa obiectivelor cheie in functie de nivelul ierarhic si domeniul de activitate

Planul de actiune care se elaboreaza pentru intreaga activitate si pentru fiecare compartiment in parte

Fisa de urmarire a obiectivelor care este specifica fiecarui compartiment si nivel ierarhic, ea constituind un tablou de bord adaptat sistemului

b)     Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune limitata, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovattional, care implica aportul unei game largi de specialisti din subdiviziuni organizatorice diferite si integrarea lor temporara intr-o retea organizatorica autonoma.

Caracteristicile esentiale ale managementului prin proiecte sunt:

Obiectivul proiectului este o lucrare complexa

Exista un singur beneficiar al proiectului

Participarea unui numar mare de specialisti din domenii diverse

Activitatea este temporara

Resursele sunt importante pentru finalizarea proiectului de aceea se impune realizarea in avans a unui grafic, calendar determene si succesiune in realizarea lucrarii

Managementul prin proiecte se poate intani sub cateva forme:

MPP cu responsabilitate individuala - cand atribuirea intregii responsabilitati pentru realizarea proiectului revine unei singure persoane care devine manager de proiect si coordoneaza toate activitatile impuse de finalizarea lui

MPP cu stat-major - cand la realizarea proiectului participa mai multe grupuri de specialisti si persoane atat din cadrul organizatiei cat si din afara, Activitatile sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat major

MPP mixt - imbina cele doua sisteme, fiind si cel mai des utilizat

Fazele de parcurs in aplicarea MPP sunt:

Definirea generala a proiectului cu precizarea obiectivului, amplorii proiectului, stabilirea subdiviziunilor organizatorice sia criteriilor de apreciere a rezultatelor finale

Definirea organizatorica a proiectului presupune stabilirea activitatilor din punct de vedere a termenului de realizare si aresurselor necesare, sia responsabilitatilor realizarii acestora.

Desemnarea managerului de proiect si a coaboratorilor acestuia

Pregatirea climatului pentru implementarea MPP - formarea relatiilor de colaborarea intre diversele grupuri care participa la realizarea proiectului

Derularea activitatilor

Evaluarea periodica a stadiului de realizare a proiectului.

Avantajele pe care le prezinta acest sistem:

Prezinta cele mai bune conditii pentru solutionarea problemelor specifice

Pe parcursul realizarii proiectului se pot aduce corectii in ce priveste resursele, termenele activitatilor

Asigura managerilor posibilitatea de afirmare si in acelasi timp de asumare a responsabilitatii

c)      Managementul prin exceptie

Conceptul de management prin exceptie a aparut ulterior managementului prin obiective intrucat s-a simtit nevoia de a gasi un alt criteriu care sa stea la baza simplificarii activitatii manageriale, fara a definii apriori ce-i important si ce nu.la aceasta s-a adaugat conditiile cresterii complexitatii si dimensiunilor organizatiei si a exploziei de informatii in toate domeniile de activitate in toate functiile managementului.

Prin managementul prin exceptie se intelege un sistem de diviziune a activitatii manageriale, de identificare si comunicare a situatiilor cand interventia managerilor este necesara, si care permite interventia unui manager situat la un nivel ierarhic in raport cu importanta problemei si posibilitatile de interventie. Astfel in cadrul organizatiei apar doua categorii de cazuri sau situatii:

cazuri normale in care problemele pot fi rezolvate de subalterni in mod independent

cazuri exceptionale in care intervin prin decizii superiorii

In concluzie se merge pe un sistem de identificare a problemelor si de comunicare care semnaleaza managerului cand este nevoie ca el sa intervina si cand se poate baza pe subordonatii sai. In acest context principala problema este de a identifica pentru fiecare nivel ierarhic cazurile exceptionale in care se impune interventia sa in rezolvarea abaterilor.

Aplicarea sistematica si continua a managementului prin exceptie in toate domeniile de activitate si la toate nivelurile ierarhice necesita intrunirea prealabila a urmatoarelor conditii:

Managementul sa accepte delegarea de sarcini, competente si raspunderi subalternilor, pana la nivelul de care apartin, potrivit naturii lor

Deciziile si actiunile colaboratorilor trebuie sa fie conduse pe baza de directive, care sa evite reglementarile rigide-birocratice si sa se refere in special la modul de comportament personal, pentru a evita manifestarea fenomenului de egoism local

Existenta unui sistem informational sigur si eficace, bazat pe prelucrarea automata a datelor, capabil sa participe la toate fazele procesului managerial, sa poata determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate si sa raporteze managerilor in timp optim cazurile exceptionale dupa reguli prestabilite

Sistemul managementului prin exceptie se aplica pe parcursul urmatoarelor etape:

Stabilirea marimilor planificate - este etapa prin care se indeplineste functia de planificare a managementului si se realizeaza dupa metodologia cunoscuta, adaptata la specificul organizatiei

determinarea tolerantelor si a limitelor abaterilor considerate admisibile pentru toate activitatile ce se desfasoara, pentru fiecare indicator urmarit in parte. Se pune problema esentiala, ce abateri sunt admisibile, inainte ca activitatea desfasurata sa nu mai poata fi considerata normala. Stabilirea valorilor abaterilor nu se poate face dupa reguli general valabile, intrucat cu cat activitatea este mai importanta pentru atingerea obiectivului planificat, limitele sunt esentiale, cu cat domeniul de activitate prezinta mai putine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate din cadrul sistemului general, cu atat tolerantele pot fi mai mari

Compararea nivelului realizat cu cel planificat si stabilirea cazurilor exceptionale. In cazul existentei unui sistem informational bazat pe prelucrarea automata a datelor, operatiile acestei etape pot fi prelucrate integral de catre acesta. Aspectele de fond la aceasta etapa se rezuma la inregistrarea exacta a nivelului realizarilor si stabilirea destinatarului cazurilor exceptionale. In ce priveste stabilirea destinatarului cazurilor exceptionale si transmiterea informatiilor se cunosc trei modalitati:

a)      transmiterea in bloc a cazurilor exceptionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat - este extrem de utilizat atunci cand nu se beneficiaza de un sistem informational eficient si de un sistem rational de diviziune a muncii manageriale

b)      transmiterea cazurilor exceptionaledoar la primul nivel ierarhic - cand ramane la latitudinea managerului de la nivel de baza caruia dintre managerii situati pe un nivel ierarhic superior sa-i solicite sprijin in solutionarea problemei

c)      informarea managerilor despre cazurile exceptionale pe baza schemei cerintei de a lua masuri - aceasta reprezinta o tehnica prin care managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informati in raport de importanta problemei si posibilitatile de solutionare in virtutea functiei pe care o indeplinesc

Analiza cazurilor exceptionale si inerventia managerilor. Pe baza informatiilor din raportul privind realizarile, managerii au obligatia de a analiza cazurile exceptionale si de a interveni in solutionarea acestora. Pe baza cunoasterii cauzelor care au genrat cazurile exceptionale se pot stabili categoriile de interventii manageriale: generalizarea metodelor utilizate, eliminarea cauzelor nerealizarilor, eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercusiuni negative in alte domenii, modificarea nivelului planificat sau a tolerantelor.

Atunci cand cazurile eceptionale semnifica abateri de natura pozitiva, rezultat al unor cauze cunoscute si admise interventia consta in adoptarea unor masuride generalizare a metodelor utilizate in vederea multiplicarii efectelor la toate locurile de munca. Cand cazurile exceptionalesemnifica abateri cu efecte negative asupra activitatilor si rezultatelor, interventiile sunt de tip corectiv, constand in masuri ce vizeaza eliminarea cauzelor sau cel putin diminuarea efectelor produse de acestea.

Daca abaterile pozitive dintr-un domeniu au incidente critice in alte domenii, corelandu-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urma, masurile care se impun sunt tot de natura eliminarii cauzelor ce au generat abaterile. Atunci cand din analiza abaterilor rezulta ca nivelul planificat este gresit stabilit, sau tolerantele prea stranse/prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, interventia trebuie sa constea in corectarea dupa caz a nivelului planificat sau a sistemului de tolerante.

Avantajele MPE:

aplicarea permanenta a conceptului de exceptie conduce la o diviziune rationala a muncii in cadrul procesului de management

sistemul de delegare a atributiilor conduce la o incarcare echilibrata a managerilor de la toate nivelurile ierarhice

se asigura managerilor de la toate nivelurile timpul necesar pentru a se preocupa de problemele importante si de perspectiva ale organizatiei sporind eficienta manageriala

reduce frecventa deciziiilor in cadrul managementului, intrucat obiectul acestora il constituie numai cazurile exceptionale

asigura conditiile conceperii si realizarii unui sistem informational bazat pe prelucarrea automata a datelor, astfel incat cea mai mare parte a sistemului informationalpoate fi preluat de sistemele informatice

d)     Managementul prin bugete

Dupa cum aminteam in capitolul de planificare bugetul reprezinta un plan pe o anumita perioada de timp care se exprima in unitati fizice si termeni financiari, care incredinteaza resursele la activitati, proiecte si programe. Un sistem de management bazat pe bugete urmareste stabilirea unui buget pentru fiecare grup de obiective in domeniile principale de activitate sau pentru proiectele importante ale organizatiei. Aceste sistem are la baza urmatoarele trei principii:

Principiul participarii presupune ca intreg personalul, dar mai ales managerii sa participe efectiv la activitatea de elaborare a bugetelor, cat si la executia bugetara.

Principiul realismului are in vedere ca pe de-o parte obiectivele sa nu fie prea ambitioase incat sa devina nerealizabile. Pe de alta parte normativele care stau la baza bugetelor trebuie sa fie prea stranse astfel incat sa inlature initiativa si pana la urma sa demobilizeze pe membrii echipei

Principiul flexibilitatii bugetelor se refera la acordarea unei marje de actiune celor care aduc la indeplinire activitatea sau proiectul bugetat.

MPB nu este o metoda de economisire aresurselor, ci o metoda de prefigurarea a viitorului prin obiective si controlarea realizarii acestora prin activitatile bugetate. De aceea se recomanda ca MPB sa nu se aplice acolo unde situatia financiara a organizatiei nu este buna. Indiferent de amploarea activitatii economice care se supune bugetarii operatiunea respectiva parcurge urmatoarele etape:

etapa premergatoare in care se stabileste pentru fiecare activitate tipul de buget aplicat. De exemplu la un proces economic intalnim bugetul exploatarii si bugetele activitatilor de consum, in functie de periada estimata a atingerii obiectivului putem intalni bugete pe termen scurt sau lung, dupa desfasurarea in timp putem stabili buget fix sau buget cu baza zero, etc.

etapa bugetarii efective cand activitatile de consum si de de productie, precum si fluxurile fondurilor externe sunt trasnformate in informatii financiare si apoi in decizii in corporabile in macheta bugetelor

etapa reglarii bugetului incearca sa asigure pe baza realizarii unor bugete intermediare reducerea abaterilor de la planifcarile facute. Aceste bugete pot fi de natura deciziilor financiare privind investitiile, mijloacele circulante, cercetarea stiintifica, actiunile sociale, refacerea mediului etc.

Semnul repartitiei financiare determinate de acest buget intermediar este pozitiv, atunci cand se aduc fonduri suplimentare pentru corectarea structurii economice a organizatiei si negativ, atunci cand au loc varsaminte de fonduri in afara firmei, pentru rambursarea de credite, renuntarea la o parte din capitalul social sau la imprumuturile obligatare.

Managementul prin bugete asigura managementului organizatiei care il adopta cateva avantaje dintre care amintim:

este un sistem rational de alocare a resurselor in raport cu eficienta pe care aceste consumuri o asigura

asigura ridicarea nivelului responsabilitatilor, responsabilitatea controlului asupra consumului de resurse si atingerii obiectivelor se realizeaza prin autocontrol

prin folosirea eficienta a resurselor se asigura conditiile pentru ridicarea nivelului motivatiei, a responsabilitatii in antrenarea personalului la atingerea obiectivelor si a consumului rational de resurse

realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare si apreciere a personalului

e)      Managementul pe produs

Acest sistem s-a impus ca urmare a schimbarilor intervenite in tehnologii, prin inventii, inovatii si a scurtarii duratei de viata a produselor determinand formarea unor planificari detaliate pe produse. Intensificarea concurentei si dezvoltarea cerintelor clientilor a impus la nivelul organizatiilor o orientare a managementului spre produsele etalon. Astfel managementul pe produs ar consta intr-un sistem de management in care sarcinile si responsabilitatile de concepere, producere si comercializare a unui produs sau unei grupe de produse asemanatoare sunt in exclusivitate a unui manager ce are la dispozitie o echipa de lucru. Prin aplicarea sa corecta managementul pe produs asigura la nivel organizational un proces inovational rapid, o pozitionare buna a produsului in piata si o eficienta a rezultatelor organizationale obtinute pe seama unui produs.Managementul orientat pe produs isi gaseste aplicarea nu numai pentru corelarea productiei cu cerintele consumatorilor, specifica marketingului, ci si in orientarea noua a managementului privind cercetarea si lansarea, fabricatia si distributia, vanzarea si postvanzarea produsului.

Principalele etape pe care le presupune aplicarea cu succes asistemului managementului pe produs, si care care raspund in mare masura conditiilor existente din organizatiile romanesti in actuala etapa de tranzitie spre economia de piata sunt:

Stabilirea de catre managementul de varf a produselor sau grupelor de produse care vor face obiectul sistemului

Proiectarea posturilor de manageri de produse cu stabilirea sarcinilor, autoritatii si responsabilitatile acestora si desemnarea acestor persoane

Elaborarea de catre fiecare manager a obiectivelor si strategiilor legate de fabricarea si comercializarea produselor sau grupelor de produse de care raspunde

Evaluarea periodica a produselor, a obiectivelor si strategiilor si cautarea prin activitatea de cercetare-dezvoltarea de noi concepte de produse ce pot fi aduse in productie, respectiv pe piata

Managerul de produs are un rol activ in acest sistem el fiind in relatii de subordonare si autoritate cu membrii diferitelor compartimente din cadrul organizatiei. Subordonarea managerului de produs, managerului general este specifica firmelor mici si mijlocii, in timp ce in marile organizatii acesta se subordoneaza managerilor de marketing. In acest context el are ca sarcina dezvoltarea planului de marketing a produsului, coordonand implementarea acestuia in colaborare cu departamentele functionale.

Avantajul principal adus de managementul pe produs este acela ca fiecare produs se afla in atentia organizatiei, iar obiectivele la nivel organizational pot fi identificate pe baza fiecarui produs in parte. Deasemenea creste gradul de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor produse, ca urmare a abordarii lor sistematice, centrate pe eficienta. Managerul de produs se poate concentra asupra elaborarii unor strategii de marketing eficiente adaptate la conditiile impuse de piata. Un alt avantaj il reprezinta faptul ca organizatia este orientata spre innoirea si adaptarea produselor la cerintele consumatorilor, in aceste conditii o serie de compartimente functionale cu sarcini curente in aceste domeniu sunt mult descentralizate. Nu in ultimul rand trebuie amintit si faptul ca se imbunatateste comunicarea si coordonarea intre compartimente.

Metode de management

a)      Metoda drumului critic (CPM sau PERT)

Una din metodele moderne, care a cunoscut o raspandire fara precedent in organizarea si planificarea proceselor complexe din toate domeniile de activitate, este metoda drumului critic fundamentata pe teoria grafurilor.

Scopul metodei drumului critic in organizarea si planificarea activitatilor din organizatie este complex, relizand optimizarea duratei de executie a activitatilor si optimizarea folosirii resurselor, potrivit conditiilor existente in procesul de productie.

Notiunile de baza sunt:

Proiectul este un proces complex sau o actiune de mare amploare orientata spre atingerea unui scop bine precizat. In cadrul proiectului se pot identifica urmatoarele elemente:

un obiectiv care poate fi un produs de realizat, un rezultat de natura organizatorica; indiferent de natura lui trebuie sa fie bine definit prin diferiti parametrii cantitativi si calitativi

un ansamblu de activitati (actiuni, operatii) a caror realizare permite atingerea scopului propus

un proces specific proiectului in cauza, care impune o anumita succesiune de executie a ansamblului de activitati

activitatea reprezinta un consum de timp si sau resurse in scopul realizarii unei parti din proiect; pentru urmarirea evolutiei realizarii proiectului, aceasta trebuie descompusa pe operatii

programul reprezinta esalonarea in timp a lucrarilor, adica stabilirea termenelor de incepere pentru fiecare activitate, tinand seama de restrictiile impuse de tehnologia proiectului, duratele si resursele activitatilor; desigur ca pentru un proiect dat exista un numar mare de progarme admisibile, dintre acestea interesand in mod deosebit programul optim, adica acel program care, pe de o parte satisface restrictiile impuse si pe de alta parte otimizeaza un anumit criteriu de eficienta economica

Structura proiectului

Structura proiectului reprezinta multimea activitatilor cuprinse in acesta, cu relatiile de ordine dintre acestea. Analiza structurii unui proiect presupune:

stabilirea multimii activitatilor

determinarea ordinii de executie a activitatilor, in conformitate cu tehnologia proiectului.-

In analiza structurii proiectului se pleaca de la defalcarea acestuia pe activitati, care se vor nota cu litere (a la z). Pentru fiecare proiect exista o tehnologie proprie, ceea ce intereseaza insa in metoda drumului critic este numai aspectul tehnologic al succesiunii necesare pentru executarea activitatilor. In cadrul acestei succesiunii vor exista pentru o activitate activitati care o preced direct si activitati care urmeaza acesteia. In analiza drumului critic ne intereseaza doar activitatile direct precedente pentru fiecare activitate, acestea fiind evidentiate pentru fiecare activitate a proiectului. Structura unui proiect poate imbraca 3 forme:

a)      reprezentare tabelara

b)      reprezentare in retea

Reprezentarea tabelara a structurii unui proiect este o descriere sistematizata a acestuia intr-un tabel care cuprinde multimea activitatilor proiectului, pentru fiecare evidentiindu-se relatiile de dependenta, respectiv direct precedente.

De exemplu in tabelul nr.9.2. sunt redate cele 15 activitati necesare pentru realizarea unui obiect de constructie, relatiile de precedenta dintre acestea si durata in zile necsara pentru fiecare activitate.

Tabel nr.9.2. Fisa de activitati a proiectului

Activitatea

Activitati direct precedente

Durata in zile

A

B

C

D

E

B

F

A,B

G

B,C

H

D

I

B,C,D

J

G,H,I

K

E,G

L



E,F

M

K,L

N

J,K,L

O

M,N

Reprezentarea in retea este o descriere exacta si in acelasi timp foarte expresiva a structurii unui proiect, fiind o reprezentare matematica prin noduri si arce simboli'zate de cercuri si sageti. In reprezentarea grafica a proiectului, respectiv la alcatuirea retelei se pot utiliza doua conventii de simbolizare:

Conventia AON (activities on nodes) - nodurile, respectiv cercurile reprezinta activitatile proiectului, iar sagetile care le unesc semnifica succesiunea desfasurarii lor

Convetia AOA (activities on arrows) - sagetile, repectiv arcele simbolizeaza activitatile proiectului, iar nodurile evenimentele de finalizare si respeciv incepere a activitatilor.

In consruirea retelei proiectului trebuie sa se tina seama de cateva reguli de reprezentare pe care le prezentam in continuare:

Conventia AON  Conventia AOA

Regula 1. Fiecare activitate incepe si se finalizeaza cu un eveniment (nod).

A

 

Regula 2. Daca o activitate trebuie finalizata inainte ca urmatoarea sa inceapa relatia de dependenta dintre ele se simbolizeaza astfel

A

 

 

Situatie: daca activitatea A precde direct activitatea B, iar aceasta precede direct activitatea C atunci succesiunea se reprezinta in retea astfel:

Regula 3. Daca mai multe activitati trebuie finalizate inainte de a incepe o alta activitate atunci toate acestea au acelasi nod final care reprezinta nodul de incepere a activitatii urmatoare. Daca activitatile A, B si C sunt direc precedente pentru activitatea D atunci relatia de succesiune se reprezinta in retea astfel:

Regula 4. daca o activitate este direct precedenta, respectiv trebuie finalizata inainte sa inceapa alte activitati atunci grafic se poate ilustra astfel:

Regula 5. Daca doua sau mai multe activitati incep si se termina in acelasi eveniment atunci in cadrul conventiei AOA, se va introduce o activitate fictiva cu durata 0 pentru a evidentia durata de realizare diferita a fiecarei activitati dupa cum urmeaza:

Regula 6. Daca mai multe activitati incep si se termina intr-un eveniment fara ca toate sa depinda unele de altele, atunci reteau trebuie sa reprezinte aceste restrictii.

Situatie: Daca activitatile A si B sunt direct precedente pentru activitatea C, iar B precede activitatea D, fara ca intre activitatile A si D sa existe vreo relatie de succesiune atunci reteaua se constrieste astfel:

Situatie: Daca activitatile B si C sunt direct precedate de activitatea A, iar la randul lor preced direct activitatea D atunci grafic se va reprezenta astfel:

Regula 7. Intotdeauna arcele vor fi orientate de la stanga la dreapta sau perpendicular pe nod

Regula 8. Orice retea trebuie sa aiba un singur nod initial si un singur nod final

Regula 9. In conventia AOA se vor evita pe cat posibil incrucisarile sau suprapunerile de arce.

Regula 10. In numerotarea nodurilor sau arcelor se va tine seama de ordinea fireasca a succesiunii activitatilor, incepand de la dreapta la stanga.

 

Figura nr.9.1. Reteaua proiectului prezentat in tabelul nr.9.2

Analiza proiectului si determinarea drumului critic

In cadrul retelei proiectului exista mai multe drumuri complete, respectiv o succesiune de activitatice ce pornesc din nodul initial si se termina in nodul final, iar drumul complet cu lungime maxima se numeste drum critic. In stabilirea drumului critic pentru un proiect se foloseste una din metodele: fie calcularea termenelor evenimentelor, fie calcularea termenelor activitatilor.

Realizarea unui proces se exprima printr-un ansamblu de termene referitoare la evenimente si activitati. Termenul reprezinta o data calendaristica sau un eveniment bine determinat pe scara timpului, fie ca aceasta este absoluta sau relativa. In cazul retele pentru fiecare eveniment este necesar sa se calculeze doua termene:

Termenul minim (Te) adica termenul cel mai devreme de realizare a evenimentului

Termenul maxim (Tl) adica termenul cel mai tarziu de realizare a evenimentului, astfel ca durata totala a proiectului, determinata prin drumul critic, sa nu fie depasita

Evident, termenul cel mai devreme al evenimentului initial este zero, Te = 0 si de asemenea si termenul cel mai tarziu admisibil al evenimentului final coincide cu termenul cel mai devreme al acestui eveniment Te = Tl

Termenul minim al unui eveniment este egal cu lungimea drumului care produce acest eveniment. Astfel un eveniment nu poate fi realizat inainte de terminarea activitatilor care compun cea mai lunga succesiune premergatoare. La calculul termenul Te se merge in ordinea crecatoare a nodurilor si se calculeaza pentru un eveniment suma dintre Te al nodului anterior si durata ultimei activitati care precede nodul.

De exemplu pentru proiectul reprezentat grafic in figura nr. termenele minime pentru cateva evenimente sunt urmatoarele:

Te(1) = 0

Te(2) = 0+5

Te(3) = 5 (calculat pe baza nodului 2, intrucat nodul 3 simbolizeaza finalizarea activitatilor A si B)

Te(4) = 5

Te(5) = 2

Termenul maxim al unui eveniment semnifica data cea mai tarzie la care pot incepe activitatile proiectului fara a produce intarzierea proiectului. Pentru calculul acestor termene se parcurge reteaua in ordinea descrescatoare a nodurilor, prin calcularea diferentei dintre termenul maxim al nodului anterior si durata activitatii care incepe in acel eveniment.

Revenind la exemplul nostru termenele maxime pentru cateva evenimente se calculeaza astfel:

Tl(15) = 30 = Te(15)

Tl(14) = Tl(15) - t(O) = 30 - 5 = 25

Tl(13) = Tl(14) -t(N) = 25 - 4 =21

Tl(12) = 18 (calculat pe baza nodului 14 si nu a nodului 13, varianta care ar conduce la intarzierea proiectului

In tabelul de mai jos redam termenele pentru fiecare eveniment al proiectului:

Tabelul nr.9.3. Termenele pentru fiecare nod al retelei

Evenimentul (nodul)

Termenul minim (Te)

Termenul maxim (Tl)

Se trece la calcularea rezervelor de timp pentru fiecare activitate. Pentru a obtine o masura a libertatii de amplsare a unei activitati pe scara timpului s-a introdus notiunea de rezerva de timp. Prin definitie rezerva de timp a unei activitati reprezinta intervalul de timp cu care se poate mari durata activitatii fara ca durata totala a proiectului sa fie depasita. In acest context unele dintre activitati nu vor avea rezerva de timp, respectiv rezerva va fi egala cu 0. Acestea se numesc activitati critice ale proiectului. Rezerva de timp pentru activitati se va calcula conform formulei:

Rt = Tl al nodului in care se termina activitatea - Te al nodului in care incepe activitatea - t(durata) activitatii

Asemanator vom putea identifica si rezervele de timp ale evenimentelor. Rezerva de timp pentru evenimente se calculeaza astfel:

Rt = Tl al nodului - Te al nodului

Pe baza nodurilor si activitatilor critice din retea se poate determina drumul critic, adica cel mai indelungat traseu de activitati din retea.

In tabelul urmator este redat modalitatea de calcul a rezervelor de timp pentru activitatile proiectului exemplificat:

Tabelul nr. 9.4. Calculul rezervelor de timp pentru fiecare activtate a proiectului

Activitatea

Tl al nodului in care se termina activitatea

Te al nodului in care incepe activitatea

T - durata activitatii

Rt - rezerva de timp pentru activitate

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

Conform calculelor din tabel drumul critic al proiectului este succesiunea de activitati: B, G, J, N si O. In cadrul retelei drumul critic este prezentat in figura nr. si trece prin nodurile:

T T T T T T T

 

Figura nr. 9.2. Trasarea drumului critic pe reteaua proiectului

In desfasurarea reala a executiei proiectului pot apare diverse abateri de la programul stabilit, care devin din ce in ce mai importante pe masura avansarii lucrarilor. Aceasta face necesara actualizarea programului, ceea ce permite luarea in considerare a tuturor situatiilor care apar in executarea programului si corectarea lui prin masuri utile. Actualizarea se face la perioade regulate de 7, 10, 15 sau 30 de zile, in functie de caracteristicile proiectului. La fiecare actualizare programul este recalculat si daca durata totala nu este afectata inseamna ca evolutia proiectului este satisfacatoare.

Inca din faza de programare metoda drumului critic poate sa ia in considerare si o abatere programata a derularii proiectului. Astfel in cazul unor proiecte inovatoare, a caror activitati se realizeaza in premiera, la stabilirea duratei activitatilor managerul poate sa ia in considerare aparitia unor conditii de incertitudine. Caracteristic tehnicii PERT (Program Evaluation and Review Technique), care presupune acelasi rationament ca si metoda drumului critic, sunt cei trei timpi estimati pentru fiecare activitate: optimist, pesimist si timpul cel mai probabil.Timpul optimist este timpul estimat pentru realizarea unei activitati, presupunandu-se ca nu vor interveni probleme pe parcurs si ca totul va decurge normal. El este timpul minim estimat pentru acea activitate. Timpul pesimist este timpul estimat pentru desfasurarea unei activitati in conditiile aparitiei unor probleme si intreruperi neobisnuite. Ele este timpul maxim estimat pentru acea activitate, fara a include intarzieri din evenimente catastrofice. Timpul cel mai probabil este timpul estimat pentru desfasurarea unei activitati, luandu-se in considerare problemele si intreruperile normale. Pe baza celor trei timpi se calculeaza un timp mediu pe activitate numit timpul asteptat, fiind media ponderata a celor trei.

Vom lua ca exemplu urmatorul proiect, si il vom analiza pentru a determina pe baza variatiilor duratei activitatilor critice probabilitatea realizarii proiectului intr-un termen dat. In acest sens se identifica relatiile de precedenta si se estimeaza cele trei variante de timpi pentru fiecare activitate: a- optimist; m - cel mai probabil; b - pesimist. Informatiile sunt sintetizate in urmatorul tabel.

Tabelul nr. 9.5. Activitatile proiectului si timpii estimati pentru fiecare activitate

Activitate

Descriere activitate

Activitati precedente

Timpi estimati (saptamani)

a

m

b

A

Pregatirea activitatii de cercetare-dezvoltare a noului produs



B

Planificarea studiului de piata

C

Pregatirea activitatii de productie

A

D

Construirea prototip

A

E

Pregatire chestionar

A

F

Estimarea costului de productie

C

G

Testarea produsului

D

H

Finalizarea studiului de piata

B,E

I

Estimarea pretului

H

J

Raport final

F,G,I

Reteau se constrieste si se analizeaza pe baza timpilor medii ai activitatilor care se determina dupa urmatoarea formula:

a + (4 x m) + b

t =

6

Fiecare activitate se va caracteriza in acesta situatie cu un grad de incertitudine, pe care il descriem cu ajutorul marimii statistice a variatiei, pe baza duratei optimiste si pesimiste utilizand formula:

b - a 2

s

6

In tabelul nr. redam valorile medii ale duratelor activitatilor si variatiile aferente ale fiecarei activitati:

Tabelul nr. 9.6. Variatiile de timp pentru activitatile proiectului

Activitati

Timp mediu

Variatie

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Pe baza informatiilor detinute se poate trece la construirea retelei si determinarea drumului critic.


Figura nr. 9.3. Reteaua proiectului din tabelul 9.5.

Pentru determinarea drumului critic, resectiv identificarea activitatilor critice si a nodurilor critice se procedeaza conform rationamentului prezentat anterior plecand de la calculul termenelor evenimentelor. Rezultatele acestei analize sunt prezentate in tabelul de mai jos, ultima coloana desemneaza rezerva de timp pentru fiecare activitate.

Tabelul nr. 9.7. Termenele si rezervele de timp pentru activitatile proiectului

Activitatea

Tl

Te

t

Rt

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Activitatile critice care definesc drumul critic al proiectului sunt A, E, H, I, J. Pe baza acestuia se stabileste timpul estimat pentru finalizarea intregului proiect (ET) astfel:

ET = tA + tE + tH + tI + tJ = 6+3+4+2+2 = 17

Unde: tA , tE , tH , tI si tJ sunt timpii medii pentru finalizarea activitatilor critice.

Orice intarziere a activitatilor critice, conduce la intarzierea proiectului. Abaterea sau variatia estimata a duratei intregului proiect depinde de variatia drumului critic. Variatia proiectului se determina insumand variatiile activitatilor critice. In cazul proiectului discutat variatia proiectului va fi:

s s A s E s H s I s J

unde: s A s E s H s I si s J sunt variatiile activitatilor critice

Abaterea standard a proiectului se calculeaza pe baza variatiei utilizand urmatoarea formula:

s s = √ 2,72 = 1,65

Presupunand ca distributia timpului estimat pentru finalizarea proiectului este una normala, se poate determina probabilitatea de respectare a timpului estimat. Daca in problema exemplificata, timpul estimat pentru finalizarea proiectului este de 20 de saptamani probabilitatea respectarii acestui termen se calculeaza cu ajutorul valorii Z a distributiei normale pentru T = 20 dupa cum urmeaza:

T - ET 20 - 17

Z = = = 1,82

s 1,65

In tabelul distributiei normale lui Z = 1,82 ii corespunde o probabilitate de 0,9656. In concluzie, desi variatia activitatilor proiectului poate conduce la depasirea celor 17 saptamani, exista sanse excelente ca proiectul sa fie finalizat inaintea termenului de 20 de saptamani.

Metoda drumului critic furnizeaza informatii exacte si in timp util cu privire la influenta partii de proiect realizata asupra termenului final al proiectului.

Avantajele metodei drumului critic:

activitatea de programare si control se desfasoara pe baze stiintifice si cu un inalt grad de precizie.

prin intocmirea retelei se obtine o oglindire precisa a complexitatii proiectului la nivelul de detaliere dorit si o reflectare a interdependentelor diferitelor activitati, precum si importanta fiecarei penalizari a proiectului in ansamblu

cunoasterea activitatilor critice permite concentrarea atentiei conducerii asupra factorilor hotaratori, ceea ce mareste eficienta muncii de conducere

folosirea softului aplicat permite programarea si controlul proiectelor mari si rezolva problema operativitatii

imbunatatirea considerabila a programarii si controlului duce la realizarea termenelor de executie si la reducerea costului.

b) Planul de afaceri

Planul de afaceri este folosit aproape fara exceptie ca instrument eficient in planificare, mijloc de alocare si control al resurselor sarace sau modalitate de urmarire a realizarii unor obiective pe termen lung. Planul de afaceri este un element primordial in perioada de initiere a unei noi afaceri fiind primul instrument pe care trebuie sa-l aplice un intreprinzator.

Rolul planului de afaceri in viata organizatiei este extrem de variat. Astfel el poate juca atat rol in planificarea activitatii, intrucat pe baza informatiilor si analizelor inglobate furnizeaza cele mai bune solutii de stabilire a obiectivelor organizationale. Deasemenea este si un instrument de orientare, antrenare si chiar de control pe parcursul vietii organizatiei, noile obiective se desprind dintr-o analiza a tuturor realizarilor trecute.

Planul de afaceri poate ramine doar un document intern pentru activitatea mangeriala a organizatiei, dar de cele mai multe ori el imbraca forma unui document oficial care se adreseaza unor posibili finantatori sau parteneri in afaceri. Scopurile urmarite prin proiectarea planului de afaceri sunt diverse:

Intelegerea pozitiei organizatiei in cadrul pietei specifice

Stabilirea de obiective si strategii conforme cu capacitatile firmei si oportunitatile mediului

Identificarea si cunatificarea implicatiilor riscurilor venite din mediu

Dimensionarea si judicioasa alocare de resurse potrivit obiectivelor propuse

Sa puna in evidenta capacitatile firmei in vederea gasirii de noi parteneri

Sa sublinieze si sa argumenteze nevoile de finantare ale organizatiei

Monitorizarea realizarii performantelor asteptate

La intocmirea unui plan de afaceri managerii trebuie sa asigure informatii atat din interiorul organizatiei cat si din exteriorul acesteia, pentru unii factori externi fiind necesara previzionarea evolutiei lor pe perioada realizarii obiectivelor stabilite. Deasemenea managerii trebuie sa stabileasca ce va acoperii planul de afaceri. Adica planul se va concentra asupra unei activitati de business sau a unui produs, sau va fi un plan general a intregii organizatii. Se va urmarii o analiza detaliata asupra unei strategii, de exemplu de productie, organizare, finante sau marketing sau va cuprinde principalele strategii de dezvoltare sau anticoncurentiale ale organizatiei. Indiferent de forma de prezentare pe care o va imbraca planul de afaceri, acesta trebuie sa contina urmatoarele elemente definitorii:

Datele de identificare a organizatiei

Sinteza, rezumatul planului

Cuprinsul

Definirea organizatiei

Definirea pietei

Planul de marketing

Planul operational

Costul investitiei si planul de finantare

Analiza economico-financiara

Anexe

1. Date de identificare a organizatiei. In cadrul acestui capitol se vor include informatiile referitoare la:

Denumirea firmei si forma juridica de constituire

Inregistrarea la Registrul Comertului si codul fiscal

Date de localizare

Obiectul de activitate inscris in statut

Natura capitalului

Structura actionariatului si indicarea actionarilor principali

2. Sinteza sau rezumatul planului. Va cuprinde o prezentare succinta a afacerii. Tinand cont de faptul ca reprezentantii partenerilor de afaceri sau ai institutiilor financiare evalueaza valoarea initiala a planului pe baza acestui capitol, managerii trebuie sa acorde o atentie deosebita intocmirii lui. In aceasta parte se vor trece in revista concluziile cu privire la capacitatile, aptitudinile organizatiei, avantajele acesteia in cadrul tendintelor generale din piata si argumnetarea alegerii strategiilor de atingere a obiectivelor. In finalul sintezei se va indica necesarul de fonduri si surse de finantare si se va face referire la indicatorii economico-financiari rezultati, pentru a demonstra eficienta afacerii.



3. Cuprinsul planului urmareste sa ofere o structura planului, orientare cititorului si o mai buna vizualizare a datelor si informatiilor pe care se bazeaza planul

4. Definirea organizatiei. In cadrul acesui capitol se urmareste realizarea unui profil cat mai detaliat al organizatiei.

In primul rand se va realiza un scurt istoric al companiei, iar in cazul infiintarii firmei numele fondatorilor, capitalul de pornire si ratiunile existentei firmei. Se prezinta domeniul de activitate al firmei, principala gama de produse/servicii oferite si clientii potentiali.

Se trece la o descriere a situatiei prezente a afacerii, cu prezentarea punctelor forte si slabiciunilor organizatiei pe principalele elemente ale organizatiei: produse/servicii, productie, organizare, marketing, finante, tehnologie etc. Una din cele mai importante aspecte ale acestei etape este de a furniza o imagine clara a tuturor avantajelor competitive pe care aceste produse sau servicii le furnizeaza companiei si clientilor sai.

In descrierea produselor /serviciilor se au in vedere:

Caracteristicile tehnice si functionale

Tehnologiile de fabricatie utilizate

Aspecte legale privind utilizarea patentelor si marcilor

Avantajele competitive urmarite de consumatori

Anexe cu cataloage, fotografii, alte materiale de prezentare

Datele cu privire la furnizorii de materii prime si utilitati vor face referire la:

Caracteristicile materiilor prime si materialelor necesare

Sursele de aprovizionare

Disponibilitatea aprovizionarii

Surse alternative de aprovizionare

Cantitatile anuale necesare

Costurile de aprovizionare preconizate

Descrirea capacitatilor si aptitudinilor resurselor umane din cadrul organizatiei are ca scop fundamentarea punctelor forte ale organizatiei si posibilitatilor de realizare a obiectivelor propuse. In acest sens se detaliaza urmatoarele aspecte:

Structura organizatorica

Necesarul si disponibilul de forta de munca

Cerintele de calificare si modalitatile de selectie a resurselor umane

Aptitudinile, experienta si calificarea personalului de executie si manageriala a firmei

Estimarea costurilor anuale cu forta de munca

O parte distincta in cadrul acestui capitol se acorda definirii organizatiei prin elementele de misiune organizationala si obiectivele sale. Daca organizatia nu are definita o misiune oficiala, este un moment bun pentru rezolvarea acestei probleme. Enuntul misiunii trebuie sa fie scurt si clar. El va accentua ceea ce este si ceea ce face organizatia prin raspunsuri la urmatoarele intrebari: Cine suntem?, Ce oferim?, Cui oferim? Cui folosim? si Unde suntem folositori?

Rezultand din activitatea de planificare a organizatiei obiectivele prezentate in cadrul planului de afaceri trebuie sa concorde cu capacitatile si atuurile organizatiei. Obiectivele vor reprezenta finalitatile pe care doreste sa le obtina organizatia intr-o anumita perioada de timp. Obiectivele, in general la nivel strategic vor face referire la profit, cifra de afaceri, cota relativa de piata etc.

5. Definirea pietei si a oportunitatilor din mediu

In primul rand se va face o identificare a dimensiunilor pietei actuale si o descriere geografica a acesteia. Se vor detalia urmatorii parametrii: marimea, tendintele de crestere, factorii care influenteaza evolutia pietei, analiza nevoilor consumatorilor si a concurentei. Un alt element important este legat de profilul clientilor sia comportamentului acestora in consum si in cumparare. Se va acorda importanta deosebita segmentarii pietei, alegerii segmentelor tinta de piata si estimarii evolutiei acestora.

In cele din urma analiza se va concentra asupra luptei de concurenta, dar din punctul de vedere al pietei. Prin aceasta intelegem studiul cotelor de piata, a strategiilor anticoncurentiale si a costurilor dezvoltate de activitatile de marketing.

6. Planul de marketing

Planul si strategiile de marketing sunt subordonate planului si strategiei de ansamblu ale afacerii. IN cadrul acestui capitol se vor prezenta obiectivele de marketing stabilite in cadrul pietelor tinta si strategiile adoptate pe elementele mix-ului de marketing. Strategia de produs prezinta motivele pentru care clientii vor alege produsul/serviciul organizatiei in satisfacerea nevoilor acestora. Deasemenea se vor prezenta caracteristicile psihologice, demografice, sociale sau de comportament ale clientului potential. In adoptarea strategiei de pret se vor prezenta factorii care au jucat un rol important: pretul produselor concurente, costurile unitare inregistrate de organizatie, impactul psihologic al pretului asupra consumatorului, metoda de calcul a pretului, elasticitatea cererii in raport cu pretul. Problemele de distributie ar putea fi reduse la analiza canalelelor de distributie existente, stabilirea strategiei de distributie in functie de obiectivul de vanzari si cel de acoperire al pietei, analiza localizarii posibile a punctelor de vanzare si stabilirea modului de gestiune a stocului. Pentru realizarea volumului de vanzari dorit, la nivel de promovare in planul de afaceri trebuie sa se stabileasca obiectivele de comunicare a organizatiei cu clientii, fundamentarea mesajului de comunicare, analiza eficientei promovarii si selectarea mediilor si canalelor de comunicare.

7. Planul operational

Operatiile reprezinta un termen general ce include toate activitatile necesare pentru a implementa in mod concret strategia, de exemplu, daca o decizie referitoare la ce sa se produca, cui sa se vanda si la ce pret a fost deja adoptata, atunci raman intrebarile referitoare la cine va produce aceste produse, cum le va produce, cu ce cost, si cu ce resurse.

8. Costul investitiei si planul de finantare

Atunci cand este vorba de o realizare inedita pentru organizatie, unica in viata ei este important de stabilit costul investitiei activitatii respective cat si sursele de finantare disponibile. In general este bine ca in acest capitol sa se stabileasca capitalul necesar pentru derularea strategiilor stabilite si atingerea obiectivelor. O parte din acest capital va fi asigurat din surse propriii, iar la acest nivel se va realiza o analiza detaliata a ratei interne de rentabilitate, perioadei de recuperare a investitiilor si a pragului de rentabilitate. Cand se impune folosirea de surse de finantare externe organizatiei, se va intocmi un plan de rambursare a creditului care va lua in considerare urmatoarele elemente:

Perioada de creditare

Perioada de gratie

Modalitatile de rambursare a creditului

Nivelul dobanzii

Valoarea comisioanelor bancare, a asigurarilor etc.

9. Analiza economico-financiara.

Cadrul analitic al acestei analize este reprezentat de un set de informatii care se intocmesc pornind de la trei situatii de baza: bilantul contabil, contul de venituri si cheltuieli si fluxul de venituri si cheltuieli (cash-flow) organizatiei. Datele estimate cuprinse in aceste situatii si datele financiare se previzioneaza pe perioada pe care s-au fixat obiectivele. In general se merge pe o estimare lunara pentru anul curent, trimestriala pentru anul urmator si anuala pentru 3-5 ani de activitate. Valorile cheltuielilor si veniturilor se estimeaza in preturi constante, iar prin aplicarea unor rate estimate ale inflatiei se vor transforma in preturi curente.

Pe baza celor trei situatii se vor calcula o serie de indicatori financiari frecvent utilizati in procesul de analiza, si anume:

Indicatorii de lichiditate

Indicatorii de solvabilitate

Indicatorii de gestiune

Indicatorii de rentabilitate

Indicatorii de viabilitate

Tabel nr.9.8. Principalii indicatori financiari

Ratele (indicatori)

Ratele lichiditatii

Rata curenta = Capitaluri circulante / obligatii exigibile in termen scurt (mai putin de

12 luni) (>)

Testul acid (indici de lichiditate) = Capitaluri circulante - stocul / obligatiuni exigibile in termen scurt (>)

Rate care influenteaza profitul

Rata (indicele) creditului = Total datorii / total activ (capital) (<)

Multiplicarea dobanzii castigate = Profiturile inainte de dobanda si

impozitare / Total dobanda (>)

Ratele managementului capitalului (activului)

Rotatia stocului = Vanzari / stocul mediu (>)

Rotatia capitalului total = Vanzari / capital (activ) total (>)

Ratele profitabilitatii

Rata profitului net = Profitul net dupa impozitare / Vanzari (>)

Randamentul investitiilor (R0I) = Profitul net dupa impozitare / Total capital (activ) (>)

Indicatori de viabilitate

Venitul net actualizat (VNA) = suma veniturilor nete actualizate pentru intreaga perioada analizata(>)

Rata interna de rentabilitate = rata de actualizare pentru care (VNA =0) (> costul de substitutie al capitalului)

10. Anexele vor contine informatii ce completeaza datele prezentate in planul de afaceri, cele mai frecvente fiind:

contracte proforma, care sa dovedeasca intentia unor cumparatori de achizitie a produselor

oferte pentru justificarea costuilor investitionale

oferte de pret pentru materiile prime, materialele utilizate in procesul tehnologic

Termeni cheie

sistem de management

metoda de management

managementul prin obiective

managementul prin proiecte

managementul prin exceptie

managementul prin bugete

managementul pe produs

metoda drumului critic

elementele unui proiect: obiectiv, set de activitati, succesiunea activitatilor, evenimente, retea

rezerva de timp a unei activitati

activatti critice si evenimente critice

drum critic

abaterea standard a termenului de finalizare a proiectului

planul de afaceri

cuprinsul planului de afaceri

Intrebari de verificare a cunostintelor si aplicatii

Ce se intelege prin sistem mangerial ?

Care sunt avantajele Managementului prin Obiective?

Prezentati modul de aplicare a Managementului prin proiecte (MPP)

Ce conditii trebuie sa existe in organizatie pentru a putea aplica Managementul prin exceptie?

La ce se refera principiile ce stau la baza aplicarii Managementului prin bugete?

Identificati elementele specifice economiei romanesti in tranzitie cu privire la managementul pe produs. Credeti ca este oportuna adoptarea unui astfel de sistem? Ce dificultati anticipati in aplicarea managementului pe produs la nivelul organizatiilor romanesti?

Cu privire la realizarea unui Program de instruire a managerilor de vanzari se cunosc urmatoarele informatii: setul de activitati, succesiunes activitatilor si timpii estimati pentru fiecare activitate. Datele sunt sintetizate in tabelul urmator.

Tabel nr. 9.9.

Activitate

Descriere

Activitatea direct precedenta

Timpii estimati

a

m

b

A

Plan general

B

Alegerea invitatilor

A

C

Lista localizarilor

D

Selectarea localizarii

C

E

Plan de deplasare

B, D

F

Clarificarea detaliilor

E

G

Pregatire si lansare brosura

B, D

H

Obtinere rezervare

G

I

Rezolvarea ultimelor detalii

F, H

Se cere:

a)      Construiti reteaua proiectului.

b)      Identificati activitatile critice ale proiectului.

c)      Daca se doreste o probabilitate de 0,99 de finalizare la timp a proiectului, care trebuie sa fie rezerva de timp pentru finalizarea intregului proiect?

In tabelul urmator sunt redate informatiile cu privire la evenimentele si activitatile legate de desfasurarea unui proiect:

Tabel nr.9.10.

Activitate

Eveniment precedent

Eveniment ulterior

Timpul necesar (saptamani)

Activitati precdente

A

B

C

D

A

E

B

F

C

G

C

H

D, E

I

G

Se cere sa:

a)      desenati reteaua proiectului conform convetiei AOA

b)      calculati rezervele de timp pentru fiecare eveniment

c)      identificati drumul critic

Alegeti-va un domeniu de activitate cunoscut sau despre care detineti informatii detaliate. Daca ati initia o afacere in acest domeniu prezentati principalele analize si rapoarte de care va ajutati la intocmirea planului. Construiti un plan de afaceri in acest sens. Prezentati cunostintele sau experienta personala care v-ar ajuta la derularea acestei afaceri.





Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2463
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved