SISTEME SI METODE DE MANAGEMENT

SISTEME SI METODE DE MANAGEMENT

Obiective:

definirea sistemelor si metodelor manageriale

sisteme clasice de management: Managementul prin obiective, Managementul prin bugete, Managementul prin exceptie, Managementul prin proiecte si Managementul pe produs

metoda drumului critic si planul de afaceri

Definirea sistemelor si metodelor manageriale

Intreg procesul managerial din cadrul unei organizatii are la baza proiectarea si aplicarea unui grup de procese si relatii care au ca scop realizarea eficientei si eficacitatii in derularea functiilor procesului managerial.

Atat organizatia cat si managementul sau reprezinta sisteme, fiecare prezentand caracteristici diferite in ceea ce priveste natura proceselor incorporate, dimensiunea si felul componentelor, functionalitatea mecanismelor incorporate si iesirile sau performantele. In acelasi timp organizatia si managementul se afla in relatii de complementaritate, ce au ca baza organizatia ca sistem de importanta primordiala, cu finalitati economice, sociale si tehnologice precis stabilite.

Astfel prin sistem managerial trebuie sa intelegem ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational, etc. din cadrul organizatiei, prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii unei eficacitati cat mai mari. In cadrul sistemului sunt incorporate o serie de metode si tehnici manageriale ce-i determina schimbari majore de functionalitate si performanta. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute amintim: managementul prin obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MP), managementul prin bugete (MPB), managementul prin exceptie (MPE).

Metoda manageriala se concretizeaza in procedee, tehnici si instrumente de lucru. Prin metoda manageriala se stabileste calea de urmat pentru obtinerea unui rezultat sau atingerea obiectivului stabilit. Spre deosebire de sisteme metodele sunt mult mai precise si riguroase, primind in functie de domeniul in care se aplica anumite particularitati, dar ramanand in structura si abordare aceeasi

Luand in considerare cateva criterii de clasificare a metodelor manageriale in tabelul nr.9.1. este redata tipologia acestora dupa domeniul de aplicare si obiectivul urmarit.

Tehnica manageriala urmareste realizarea unor sarcini manageriale sau rezolvarea unor probleme simple foarte bine conturate si stabile.

Intru-cat limita dintre tehnici si metode este extrem de fragila, deseori in practica manageriala acestea devin sinonime. Delimitarea devine din ce in ce mai greu de realizat si datorita faptului ca s-au dezvoltat multiple variante pentru ambele concepte. Importnt insa nu este delimitarea conceptuala a acestora cat mai ales aplicarea lor corecta si rationala cu efectele scontate.

Amintim dintre tehnicile mangeriale: tehnica Delphi, tehnica Gordon, tehnica punctului critic, tehnica tabloului de bord, ELECTRE, etc.

Tabelul nr. 9.1. Tipologia metodelor utilizate in management

Sisteme de management

a)      Managementul prin obiective

Dupa cum am mai spus in cadrul planificarii managementul prin obiective reprezinta un sistem dinamic cu ajutorul caruia se pot integra obiectivele strategice cu cele operationale. Nu vom insista aici asupra metodologiei de aplicare pe care am discutat-o deja ci ne vom oprii asupra avantajelor si aplicabilitatii acestui sistem.

Se spune ca MBO este un mod de viata organizational intrucat permite:

Rezolvarea pasnica a eventualelor necorelari intre obiectivele diferitelor nivele ale organizatiei

Comunicarea deschisa, bazata pe incredere reciproca

Un sistem de relatii care-i avantajeaza pe toti participantii

Recompense si promovari bazate pe performanta

Minimizarea folosirii instrumentelor politice, de forta si maximizarea celor specifice motivarii

Dezvoltarea unei culturi organizationale pozitive

In cadrul acestui sistem managerii si subordonatii urmaresc realizarea consensului asupra: a) obiectivelor aferente subordonatilor intr-o perioada de timp, b) mijloacelor antrenate de catre subordonati in realizarea obiectivelor, c) modalitatii de evaluare a progresului inregistrat in diferite momente sia rezultatului final.

Aplicarea sistemului se face in functie de situatia concreta din cadrul organizatiei, de specialistii de care dispune, de sistemele de comunicare existente, etc. La derularea sistemului se folosesc urmatoarele documente specifice:

Fisa obiectivelor cheie in functie de nivelul ierarhic si domeniul de activitate

Planul de actiune care se elaboreaza pentru intreaga activitate si pentru fiecare compartiment in parte

Fisa de urmarire a obiectivelor care este specifica fiecarui compartiment si nivel ierarhic, ea constituind un tablou de bord adaptat sistemului

b)     Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune limitata, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovattional, care implica aportul unei game largi de specialisti din subdiviziuni organizatorice diferite si integrarea lor temporara intr-o retea organizatorica autonoma.

Caracteristicile esentiale ale managementului prin proiecte sunt:

Obiectivul proiectului este o lucrare complexa

Exista un singur beneficiar al proiectului

Participarea unui numar mare de specialisti din domenii diverse

Activitatea este temporara

Resursele sunt importante pentru finalizarea proiectului de aceea se impune realizarea in avans a unui grafic, calendar determene si succesiune in realizarea lucrarii

Managementul prin proiecte se poate intani sub cateva forme:

MPP cu responsabilitate individuala - cand atribuirea intregii responsabilitati pentru realizarea proiectului revine unei singure persoane care devine manager de proiect si coordoneaza toate activitatile impuse de finalizarea lui

MPP cu stat-major - cand la realizarea proiectului participa mai multe grupuri de specialisti si persoane atat din cadrul organizatiei cat si din afara, Activitatile sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat major

MPP mixt - imbina cele doua sisteme, fiind si cel mai des utilizat

Fazele de parcurs in aplicarea MPP sunt:

Definirea generala a proiectului cu precizarea obiectivului, amplorii proiectului, stabilirea subdiviziunilor organizatorice sia criteriilor de apreciere a rezultatelor finale

Definirea organizatorica a proiectului presupune stabilirea activitatilor din punct de vedere a termenului de realizare si aresurselor necesare, sia responsabilitatilor realizarii acestora.

Desemnarea managerului de proiect si a coaboratorilor acestuia

Pregatirea climatului pentru implementarea MPP - formarea relatiilor de colaborarea intre diversele grupuri care participa la realizarea proiectului

Derularea activitatilor

Evaluarea periodica a stadiului de realizare a proiectului.

Avantajele pe care le prezinta acest sistem:

Prezinta cele mai bune conditii pentru solutionarea problemelor specifice

Pe parcursul realizarii proiectului se pot aduce corectii in ce priveste resursele, termenele activitatilor

Asigura managerilor posibilitatea de afirmare si in acelasi timp de asumare a responsabilitatii

c)      Managementul prin exceptie

Conceptul de management prin exceptie a aparut ulterior managementului prin obiective intrucat s-a simtit nevoia de a gasi un alt criteriu care sa stea la baza simplificarii activitatii manageriale, fara a definii apriori ce-i important si ce nu.la aceasta s-a adaugat conditiile cresterii complexitatii si dimensiunilor organizatiei si a exploziei de informatii in toate domeniile de activitate in toate functiile managementului.

Prin managementul prin exceptie se intelege un sistem de diviziune a activitatii manageriale, de identificare si comunicare a situatiilor cand interventia managerilor este necesara, si care permite interventia unui manager situat la un nivel ierarhic in raport cu importanta problemei si posibilitatile de interventie. Astfel in cadrul organizatiei apar doua categorii de cazuri sau situatii:

cazuri normale in care problemele pot fi rezolvate de subalterni in mod independent

cazuri exceptionale in care intervin prin decizii superiorii

In concluzie se merge pe un sistem de identificare a problemelor si de comunicare care semnaleaza managerului cand este nevoie ca el sa intervina si cand se poate baza pe subordonatii sai. In acest context principala problema este de a identifica pentru fiecare nivel ierarhic cazurile exceptionale in care se impune interventia sa in rezolvarea abaterilor.

Aplicarea sistematica si continua a managementului prin exceptie in toate domeniile de activitate si la toate nivelurile ierarhice necesita intrunirea prealabila a urmatoarelor conditii:

Managementul sa accepte delegarea de sarcini, competente si raspunderi subalternilor, pana la nivelul de care apartin, potrivit naturii lor

Deciziile si actiunile colaboratorilor trebuie sa fie conduse pe baza de directive, care sa evite reglementarile rigide-birocratice si sa se refere in special la modul de comportament personal, pentru a evita manifestarea fenomenului de egoism local

Existenta unui sistem informational sigur si eficace, bazat pe prelucrarea automata a datelor, capabil sa participe la toate fazele procesului managerial, sa poata determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate si sa raporteze managerilor in timp optim cazurile exceptionale dupa reguli prestabilite

Sistemul managementului prin exceptie se aplica pe parcursul urmatoarelor etape:

Stabilirea marimilor planificate - este etapa prin care se indeplineste functia de planificare a managementului si se realizeaza dupa metodologia cunoscuta, adaptata la specificul organizatiei

determinarea tolerantelor si a limitelor abaterilor considerate admisibile pentru toate activitatile ce se desfasoara, pentru fiecare indicator urmarit in parte. Se pune problema esentiala, ce abateri sunt admisibile, inainte ca activitatea desfasurata sa nu mai poata fi considerata normala. Stabilirea valorilor abaterilor nu se poate face dupa reguli general valabile, intrucat cu cat activitatea este mai importanta pentru atingerea obiectivului planificat, limitele sunt esentiale, cu cat domeniul de activitate prezinta mai putine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate din cadrul sistemului general, cu atat tolerantele pot fi mai mari

Compararea nivelului realizat cu cel planificat si stabilirea cazurilor exceptionale. In cazul existentei unui sistem informational bazat pe prelucrarea automata a datelor, operatiile acestei etape pot fi prelucrate integral de catre acesta. Aspectele de fond la aceasta etapa se rezuma la inregistrarea exacta a nivelului realizarilor si stabilirea destinatarului cazurilor exceptionale. In ce priveste stabilirea destinatarului cazurilor exceptionale si transmiterea informatiilor se cunosc trei modalitati:

a)      transmiterea in bloc a cazurilor exceptionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat - este extrem de utilizat atunci cand nu se beneficiaza de un sistem informational eficient si de un sistem rational de diviziune a muncii manageriale

b)      transmiterea cazurilor exceptionaledoar la primul nivel ierarhic - cand ramane la latitudinea managerului de la nivel de baza caruia dintre managerii situati pe un nivel ierarhic superior sa-i solicite sprijin in solutionarea problemei

c)      informarea managerilor despre cazurile exceptionale pe baza schemei cerintei de a lua masuri - aceasta reprezinta o tehnica prin care managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informati in raport de importanta problemei si posibilitatile de solutionare in virtutea functiei pe care o indeplinesc

Analiza cazurilor exceptionale si inerventia managerilor. Pe baza informatiilor din raportul privind realizarile, managerii au obligatia de a analiza cazurile exceptionale si de a interveni in solutionarea acestora. Pe baza cunoasterii cauzelor care au genrat cazurile exceptionale se pot stabili categoriile de interventii manageriale: generalizarea metodelor utilizate, eliminarea cauzelor nerealizarilor, eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercusiuni negative in alte domenii, modificarea nivelului planificat sau a tolerantelor.

Atunci cand cazurile eceptionale semnifica abateri de natura pozitiva, rezultat al unor cauze cunoscute si admise interventia consta in adoptarea unor masuride generalizare a metodelor utilizate in vederea multiplicarii efectelor la toate locurile de munca. Cand cazurile exceptionalesemnifica abateri cu efecte negative asupra activitatilor si rezultatelor, interventiile sunt de tip corectiv, constand in masuri ce vizeaza eliminarea cauzelor sau cel putin diminuarea efectelor produse de acestea.

Daca abaterile pozitive dintr-un domeniu au incidente critice in alte domenii, corelandu-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urma, masurile care se impun sunt tot de natura eliminarii cauzelor ce au generat abaterile. Atunci cand din analiza abaterilor rezulta ca nivelul planificat este gresit stabilit, sau tolerantele prea stranse/prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, interventia trebuie sa constea in corectarea dupa caz a nivelului planificat sau a sistemului de tolerante.

Avantajele MPE:

aplicarea permanenta a conceptului de exceptie conduce la o diviziune rationala a muncii in cadrul procesului de management

sistemul de delegare a atributiilor conduce la o incarcare echilibrata a managerilor de la toate nivelurile ierarhice

se asigura managerilor de la toate nivelurile timpul necesar pentru a se preocupa de problemele importante si de perspectiva ale organizatiei sporind eficienta manageriala

reduce frecventa deciziiilor in cadrul managementului, intrucat obiectul acestora il constituie numai cazurile exceptionale

asigura conditiile conceperii si realizarii unui sistem informational bazat pe prelucarrea automata a datelor, astfel incat cea mai mare parte a sistemului informationalpoate fi preluat de sistemele informatice

d)     Managementul prin bugete

Dupa cum aminteam in capitolul de planificare bugetul reprezinta un plan pe o anumita perioada de timp care se exprima in unitati fizice si termeni financiari, care incredinteaza resursele la activitati, proiecte si programe. Un sistem de management bazat pe bugete urmareste stabilirea unui buget pentru fiecare grup de obiective in domeniile principale de activitate sau pentru proiectele importante ale organizatiei. Aceste sistem are la baza urmatoarele trei principii:

Principiul participarii presupune ca intreg personalul, dar mai ales managerii sa participe efectiv la activitatea de elaborare a bugetelor, cat si la executia bugetara.

Principiul realismului are in vedere ca pe de-o parte obiectivele sa nu fie prea ambitioase incat sa devina nerealizabile. Pe de alta parte normativele care stau la baza bugetelor trebuie sa fie prea stranse astfel incat sa inlature initiativa si pana la urma sa demobilizeze pe membrii echipei

Principiul flexibilitatii bugetelor se refera la acordarea unei marje de actiune celor care aduc la indeplinire activitatea sau proiectul bugetat.

MPB nu este o metoda de economisire aresurselor, ci o metoda de prefigurarea a viitorului prin obiective si controlarea realizarii acestora prin activitatile bugetate. De aceea se recomanda ca MPB sa nu se aplice acolo unde situatia financiara a organizatiei nu este buna. Indiferent de amploarea activitatii economice care se supune bugetarii operatiunea respectiva parcurge urmatoarele etape:

etapa premergatoare in care se stabileste pentru fiecare activitate tipul de buget aplicat. De exemplu la un proces economic intalnim bugetul exploatarii si bugetele activitatilor de consum, in functie de periada estimata a atingerii obiectivului putem intalni bugete pe termen scurt sau lung, dupa desfasurarea in timp putem stabili buget fix sau buget cu baza zero, etc.

etapa bugetarii efective cand activitatile de consum si de de productie, precum si fluxurile fondurilor externe sunt trasnformate in informatii financiare si apoi in decizii in corporabile in macheta bugetelor

etapa reglarii bugetului incearca sa asigure pe baza realizarii unor bugete intermediare reducerea abaterilor de la planifcarile facute. Aceste bugete pot fi de natura deciziilor financiare privind investitiile, mijloacele circulante, cercetarea stiintifica, actiunile sociale, refacerea mediului etc.

Semnul repartitiei financiare determinate de acest buget intermediar este pozitiv, atunci cand se aduc fonduri suplimentare pentru corectarea structurii economice a organizatiei si negativ, atunci cand au loc varsaminte de fonduri in afara firmei, pentru rambursarea de credite, renuntarea la o parte din capitalul social sau la imprumuturile obligatare.

Managementul prin bugete asigura managementului organizatiei care il adopta cateva avantaje dintre care amintim:

este un sistem rational de alocare a resurselor in raport cu eficienta pe care aceste consumuri o asigura

asigura ridicarea nivelului responsabilitatilor, responsabilitatea controlului asupra consumului de resurse si atingerii obiectivelor se realizeaza prin autocontrol

prin folosirea eficienta a resurselor se asigura conditiile pentru ridicarea nivelului motivatiei, a responsabilitatii in antrenarea personalului la atingerea obiectivelor si a consumului rational de resurse

realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare si apreciere a personalului

e)      Managementul pe produs

Acest sistem s-a impus ca urmare a schimbarilor intervenite in tehnologii, prin inventii, inovatii si a scurtarii duratei de viata a produselor determinand formarea unor planificari detaliate pe produse. Intensificarea concurentei si dezvoltarea cerintelor clientilor a impus la nivelul organizatiilor o orientare a managementului spre produsele etalon. Astfel managementul pe produs ar consta intr-un sistem de management in care sarcinile si responsabilitatile de concepere, producere si comercializare a unui produs sau unei grupe de produse asemanatoare sunt in exclusivitate a unui manager ce are la dispozitie o echipa de lucru. Prin aplicarea sa corecta managementul pe produs asigura la nivel organizational un proces inovational rapid, o pozitionare buna a produsului in piata si o eficienta a rezultatelor organizationale obtinute pe seama unui produs.Managementul orientat pe produs isi gaseste aplicarea nu numai pentru corelarea productiei cu cerintele consumatorilor, specifica marketingului, ci si in orientarea noua a managementului privind cercetarea si lansarea, fabricatia si distributia, vanzarea si postvanzarea produsului.

Principalele etape pe care le presupune aplicarea cu succes asistemului managementului pe produs, si care care raspund in mare masura conditiilor existente din organizatiile romanesti in actuala etapa de tranzitie spre economia de piata sunt:

Stabilirea de catre managementul de varf a produselor sau grupelor de produse care vor face obiectul sistemului

Proiectarea posturilor de manageri de produse cu stabilirea sarcinilor, autoritatii si responsabilitatile acestora si desemnarea acestor persoane

Elaborarea de catre fiecare manager a obiectivelor si strategiilor legate de fabricarea si comercializarea produselor sau grupelor de produse de care raspunde

Evaluarea periodica a produselor, a obiectivelor si strategiilor si cautarea prin activitatea de cercetare-dezvoltarea de noi concepte de produse ce pot fi aduse in productie, respectiv pe piata

Managerul de produs are un rol activ in acest sistem el fiind in relatii de subordonare si autoritate cu membrii diferitelor compartimente din cadrul organizatiei. Subordonarea managerului de produs, managerului general este specifica firmelor mici si mijlocii, in timp ce in marile organizatii acesta se subordoneaza managerilor de marketing. In acest context el are ca sarcina dezvoltarea planului de marketing a produsului, coordonand implementarea acestuia in colaborare cu departamentele functionale.

Avantajul principal adus de managementul pe produs este acela ca fiecare produs se afla in atentia organizatiei, iar obiectivele la nivel organizational pot fi identificate pe baza fiecarui produs in parte. Deasemenea creste gradul de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor produse, ca urmare a abordarii lor sistematice, centrate pe eficienta. Managerul de produs se poate concentra asupra elaborarii unor strategii de marketing eficiente adaptate la conditiile impuse de piata. Un alt avantaj il reprezinta faptul ca organizatia este orientata spre innoirea si adaptarea produselor la cerintele consumatorilor, in aceste conditii o serie de compartimente functionale cu sarcini curente in aceste domeniu sunt mult descentralizate. Nu in ultimul rand trebuie amintit si faptul ca se imbunatateste comunicarea si coordonarea intre compartimente.

Metode de management

a)      Metoda drumului critic (CPM sau PERT)

Una din metodele moderne, care a cunoscut o raspandire fara precedent in organizarea si planificarea proceselor complexe din toate domeniile de activitate, este metoda drumului critic fundamentata pe teoria grafurilor.

Scopul metodei drumului critic in organizarea si planificarea activitatilor din organizatie este complex, relizand optimizarea duratei de executie a activitatilor si optimizarea folosirii resurselor, potrivit conditiilor existente in procesul de productie.

Notiunile de baza sunt:

Proiectul este un proces complex sau o actiune de mare amploare orientata spre atingerea unui scop bine precizat. In cadrul proiectului se pot identifica urmatoarele elemente:

un obiectiv care poate fi un produs de realizat, un rezultat de natura organizatorica; indiferent de natura lui trebuie sa fie bine definit prin diferiti parametrii cantitativi si calitativi

un ansamblu de activitati (actiuni, operatii) a caror realizare permite atingerea scopului propus

un proces specific proiectului in cauza, care impune o anumita succesiune de executie a ansamblului de activitati

activitatea reprezinta un consum de timp si sau resurse in scopul realizarii unei parti din proiect; pentru urmarirea evolutiei realizarii proiectului, aceasta trebuie descompusa pe operatii

programul reprezinta esalonarea in timp a lucrarilor, adica stabilirea termenelor de incepere pentru fiecare activitate, tinand seama de restrictiile impuse de tehnologia proiectului, duratele si resursele activitatilor; desigur ca pentru un proiect dat exista un numar mare de progarme admisibile, dintre acestea interesand in mod deosebit programul optim, adica acel program care, pe de o parte satisface restrictiile impuse si pe de alta parte otimizeaza un anumit criteriu de eficienta economica

Structura proiectului

Structura proiectului reprezinta multimea activitatilor cuprinse in acesta, cu relatiile de ordine dintre acestea. Analiza structurii unui proiect presupune:

stabilirea multimii activitatilor

determinarea ordinii de executie a activitatilor, in conformitate cu tehnologia proiectului.-

In analiza structurii proiectului se pleaca de la defalcarea acestuia pe activitati, care se vor nota cu litere (a la z). Pentru fiecare proiect exista o tehnologie proprie, ceea ce intereseaza insa in metoda drumului critic este numai aspectul tehnologic al succesiunii necesare pentru executarea activitatilor. In cadrul acestei succesiunii vor exista pentru o activitate activitati care o preced direct si activitati care urmeaza acesteia. In analiza drumului critic ne intereseaza doar activitatile direct precedente pentru fiecare activitate, acestea fiind evidentiate pentru fiecare activitate a proiectului. Structura unui proiect poate imbraca 3 forme:

a)      reprezentare tabelara

b)      reprezentare in retea

Reprezentarea tabelara a structurii unui proiect este o descriere sistematizata a acestuia intr-un tabel care cuprinde multimea activitatilor proiectului, pentru fiecare evidentiindu-se relatiile de dependenta, respectiv direct precedente.

De exemplu in tabelul nr.9.2. sunt redate cele 15 activitati necesare pentru realizarea unui obiect de constructie, relatiile de precedenta dintre acestea si durata in zile necsara pentru fiecare activitate.

Tabel nr.9.2. Fisa de activitati a proiectului

Reprezentarea in retea este o descriere exacta si in acelasi timp foarte expresiva a structurii unui proiect, fiind o reprezentare matematica prin noduri si arce simboli'zate de cercuri si sageti. In reprezentarea grafica a proiectului, respectiv la alcatuirea retelei se pot utiliza doua conventii de simbolizare:

Conventia AON (activities on nodes) - nodurile, respectiv cercurile reprezinta activitatile proiectului, iar sagetile care le unesc semnifica succesiunea desfasurarii lor

Convetia AOA (activities on arrows) - sagetile, repectiv arcele simbolizeaza activitatile proiectului, iar nodurile evenimentele de finalizare si respeciv incepere a activitatilor.

In consruirea retelei proiectului trebuie sa se tina seama de cateva reguli de reprezentare pe care le prezentam in continuare:

Conventia AON  Conventia AOA

Regula 1. Fiecare activitate incepe si se finalizeaza cu un eveniment (nod).

A

Regula 2. Daca o activitate trebuie finalizata inainte ca urmatoarea sa inceapa relatia de dependenta dintre ele se simbolizeaza astfel

A