ORGANIZAREA FUNCTIONALA SI STRUCTURALA A MANAGEMENTULUI

ORGANIZAREA FUNCTIONALA SI STRUCTURALA A MANAGEMENTULUI

1 Organizarea functionala a managementului

Echipele manageriale performante recurg permanent la analiza si la sinteza informatiilor care descriu si care caracterizeaza sistemul (organizatia) si subsistemele acestuia. Prin analiza, in functie de obiectivele urmarite, procesele sunt descompuse in grupari de activitati (functiuni), activitati, lucrari, secvente, etape si faze, in vederea identificarii aspectelor care ar putea sa le obstructioneze sau sa le distorsioneze. Prin sinteza, elementele ansamblului sunt regrupate pe criterii economice (financiar - contabile, de asigurari, bancare), sociale (legate de resursele umane), ecologice etc., in vederea fixarii noilor obiective si atitudini care vor caracteriza politica organizatiei.

Managementul poate fi asimilat administrarii creative a unui sistem; managementul apare, pentru o structura organizationala data, ca o functie integratoare complexa in definitia careia se regasesc functiile de prevedere, organizare, antrenare, coordonare, evaluare si control.

Managementul functiei de cercetare - dezvoltare

Cercetarea este ansamblul activitatilor prin care se descopera si se promoveaza noi cunostinte care permit progresul economic al organizatiei.

Dezvoltarea reprezinta etapa consecutiva cercetarii, care permite organizatiei sa evolueze la standarde superioare.

Functia de cercetare-dezvoltare este materializata prin suma activitatilor care contribuie la redefinirea cadrului structural, functional si tehnologic al organizatiei la revigorarea si la relansarea acesteia.

Din punct de vedere al continutului si obiectivelor urmarite, activitatile de cercetare pot fi structurate astfel: cercetarea pura, cercetarea fundamentala si cercetarea aplicativa. Prin cercetarea pura se urmareste dobandirea cunostintelor stiintifice absolut noi care, fara a fi aplicabile imediat, creeaza premise pentru dezvoltarea societatii in general. Managementul acestei forme de activitate este lipsit de orice constrangeri, munca de cercetare pura revenind oamenilor de stiinta care au capacitatea de a o desfasura. Cercetarea fundamentala poate fi organizata pe principii si structuri manageriale, datorita faptului ca se refera la investigatii teoretice, confirmate prin experiment, desfasurate in echipa; cercetarea fundamentala este organizata pentru a parcurge etapele: previziune, organizare, antrenare, coordonare si evaluare. Din punct de vedere managerial, cercetarea fundamentala trebuie considerata ca un proces de munca cu intrari de resurse si cu marimi de iesire cuantificabile. Cercetarea aplicativa face parte din ansamblul proceselor de munca desfasurate curent in cadrul organizatiei. Cercetarea aplicativa este planificata, finantata, condusa si evaluata, ca oricare proces de munca.

Managementul functiei de productie

Procesul de transformare a resurselor materiale, tehnice, umane, informationale si financiare de care dispune organizatia in bunuri si servicii cerute de piata este cunoscut sub denumirea generica de productie. Productia reprezinta ansamblul activitatilor de baza si auxiliare desfasurate de salariati in conformitate cu planurile si programele adoptate de echipa manageriala.

Activitatile specifice functiei de productie pot fi grupate in activitati de pregatire si in activitati de baza. Printre acestea sunt: programarea activitatilor, pregatirea personalului, asigurarea resurselor financiare si materiale, lansarea productiei, urmarirea activitatilor productive, controlul de calitate etc. Toate activitatile care definesc functia de productie formeaza subsistemul operational. Schema logica pentru managementul subsistemului operational este prezentata in fig. 1.11.

Pregatirea Organizare, Control

resurselor coordonare, cantitativ

control

Contracte Produse

Comenzi Servicii

Corectii

Figura 1.11

Actiunile manageriale constau in: detalierea activitatilor, repartizarea sarcinilor pe posturi de lucru, alocarea resurselor si urmarirea activitatilor de baza si auxiliare.

Managementul functiei de personal

Functia de personal insumeaza activitatile legate de recrutarea, selectia, integrarea, pregatirea, perfectionarea, evaluarea, promovarea, salarizarea si motivarea salariatilor. Toate aceste aspecte sunt tratate pe larg in capitolele urmatoare.

Managementul functiei financiar - contabile

Functia financiar - contabila insumeaza toate activitatile prin care se asigura procurarea si utilizarea resurselor financiare necesare desfasurarii proceselor de munca de baza si auxiliare. Practic, functia financiar - contabila este integratoare pentru ca se intrepatrunde cu toate celelalte functii ale managementului. Activitatile financiar - contabile constau in organizarea gestiunii economice a resurselor organizatiei, asigurand suportul dezvoltarii viitoare.

Toate deciziile manageriale sunt luate dupa evaluarea resurselor financiare existente sau care pot fi utilizate de catre organizatie. Pe de alta parte, evaluarea rezultatelor muncii se face prin eficacitatea utilizarii resurselor financiare, materiale si umane, acestea din urma fiind cuantificate, de asemenea, prin mijloace financiare.

Exprimarea rezultatelor activitatii in termeni financiari este necesara atat din punctul de vedere al angajatorului cat si din punctul de vedere al salariatului. Chiar pentru o organizatie nonprofit, pentru o institutie, evaluarea activitatilor in termeni financiari este conditia utilizarii in regim optim a resurselor date. Pentru o intreprindere productiva, obiectul unic al functiei financiar - contabile este maximizarea profitului. Toate operatiunile financiare reprezinta fapte economice concrete care trebuie programate, organizate, urmarite si corectate in timp real.

Managementul functiei comerciale

Functia comerciala cuprinde ansamblul activitatilor privind identificarea consumatorilor de bunuri si de servicii care urmeaza sa beneficieze de oferta organizatiei; pe de alta parte, functia comerciala integreaza activitatile de formarea a resurselor materiale si de marketing.

Activitatea de aprovizionare se refera la planificarea, contractarea, aprovizionarea, receptia si evidenta resurselor materiale.

Marketing-ul se refera la: studiul pietei, identificarea canalelor de distributie pentru produsele si serviciile firmei, evaluarea capacitatii si calitatii canalelor de distributie, asigurarea organizatiei cu produse publicitare.

Activitatile privind desfacerea au in vedere ca produsele si bunurile realizate de firma sa intre in posesia beneficiarilor (consumatorilor) la standardele de calitate pentru care au fost proiectate. Desfacerea presupune: ambalarea produselor materiale, depozitarea, asigurarea si utilizarea mijloacelor de transport adecvate pana la beneficiar. Firma are obligatia sa asigure produsele realizate si vandute cu suportul de exploatare adecvat (asistenta tehnica) si cu garantii post - vanzare. Desfacerea este miljocul care permite mentinerea contactului activ si profitabil cu piata.

2 Organizarea structurala a managementului

Structura organizatorica a managementului este reprezentata de ansamblul persoanelor si compartimentelor organizatiei, de amplasarea acestora in spatiu intr-o configuratie functionala si de ansamblul relatiilor formale si informale stabilite intre aceste entitati, in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Responsabili cu arhitectura organizationala sunt managerii superiori.

Structura organizatiilor economice se realizeaza prin reunirea a trei structuri specializate: structura ierarhic functionala, structura de conceptie si structura de productie. Pentru organizatiile nonprofit (institutii), ansamblul este dat doar de structura ierarhic functionala si de structura de conceptie.

Structura ierarhic functionala cuprinde: substructura de personal, substructura financiar - contabila si substructura comerciala, aceasta din urma lipsind in cazul institutiilor. In structura de conceptie se realizeaza planificarea, proiectarea si pregatirea tehnica a productiei, respectiv a activitatilor indirect productive din cadrul institutiilor.

Elementele de baza ale organizarii structurale sunt: compartimentele de munca si conexiunile functionale dintre acestea, normele de structura a personalului, nivelurile ierarhice superioare de distribuire a autoritatii. Formal, compartimentele de munca interconectate sunt prezentate in organigrama firmei, institutiei sau companiei.

Compartimentele de munca sunt definite ca grupari de persoane cu atributii si si sarcini identice sau complementare cu caracter cvasistabil, subordonate unei unice autoritati (seful compartimentului), care actioneaza in scopul realizarii unor lucrari specifice si care, de regula, isi desfasoara activitatea intr-un spatiu dat. Fiecare membru al gruparii se supune, in egala masura, autoritatii sefului de compartiment.

In cadrul compartimentelor de baza, simple, subalternii au doar atributii de executie, supunandu-se autoritatii sefului. Conducatorul este detinatorul autoritatii nivelului ierarhic al compartimentului de baza; acesta este abilitat sa repartizeze sarcinile, sa faca evaluari, sa propuna mijloace de stimulare sau sanctiuni pentru subordonati. Acesta este raspunzator in fata sefului ierarhic superior pentru toate activitatile desfasurate in cadrul compartimentului si de performantele inregistrate de catre subordonati.

In cadrul compartimentelor complexe, unii dintre salariati se supun sefului direct iar altii se supun superiorului acestuia care are atributii integratoare.

Dupa anvergura autoritatii pe care a reprezinta conducatorii, compartimentele sunt: functionale si ierarhice. Compartimentele functionale se caracterizeaza prin autoritatea pe care o au conducatorii acestora de a induma si de a dirija procesele de munca aflate in sfera lor de activitate. Compartimentele ierarhice se caracterizeaza prin nivelul superior de autoritate; sefii acestor compartimente adopta decizii privind activitatea esaloanelor inferioare, dau ordine, coordoneaza, controleaza si evalueaza, pe baza analizelor efectuate de lucratorii din compartimentele respective.

Intre compartimente se stabilesc legaturi formale, statuate prin regulamentul de organizare si functionare (ROF); aceste legaturi pun in evidenta fluxurile de informatii si de resurse si permit realizarea cooperarii, in vederea realizarii sarcinilor adoptate de organizatie. Legaturile informale sunt expresia socializarii muncii si a solidaritatii umane. Din punct de vedere functional, legaturile dintre compartimente sunt: de autoritate ierarhica (manager - subaltern, managerul transferand, dupa caz, autoritatea subordonatului), de autoritate functionala (in vederea coodonarii si conducerii operative a proceselor) si de cooperare. Schematic, legaturile mentionate sunt reprezentate in fig. 1.12.

Nivelurile ierarhice de distribuire a autoritatii sunt, evident, invers proportionale cu numarul peroanelor aflate in diferite compartimente (fig. 1.13). Pentru o structura standard, simplificata, la nivelul inferior se afla compartimentele direct productive iar deasupra acestora se gasesc srtucturile de conducere operativa. Esaloanele superioare sunt: directiile de specialitate si managerul general. Inaltimea piramidei ierarhice este data de numarul nivelurilor de conducere iar baza acesteia de numarul de salariati ai organizatiei.

Principiile care stau la baza proiectarii si rationalizarii structurilor administrative sunt

principiul managementului participativ;

principiul suprematiei obiectivelor (fiecare structura si fiecare substructura organizatorica trebuie sa cunoasca si sa actioneze pentru atingerea obiectivelor cadru si ale celor derivate din acestea);

principiul unitatii de decizie si de actiune (sa existe cate un singur sef care poarta rapunderea pentru indeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordonatilor pentru fiecare compartimen);

principiul apropierii managementului de executie (reducerea numarului de trepte ierarhice faciliteaza activitatile de comanda, de control si de evaluare si asigura cresterea performantelor organizatiei);

principiul interdependentei minime (cu cat dependenta dintre posturile de lucru si compartimente este mai accentuata cu atat se dilueaza responsabilitatile);

principiul permanentei managementului sau delegarii de autoritate (fiecarui sef trebuie sa-i corespunda un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate prelua, la nevoie, atributiile acestuia);

principiul economiei de comunicatii (redundanta nu este favorabila);

principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor;

principiul concordantei cerintelor postului de lucru cu caracteristicile titularului (incadrarea posturilor cu personal trebuie sa asigure corespondenta dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentele si responsabilitatile postului cu aptitudinile, deprinderile, calitatile si experientei acestuia);

principiul instituirii de echipe intercompartimentale, in vederea rezolvarii unor probleme complexe;

principiul flexibilitatii (structura organizatorica a organizatiei trebuie sa fie astfel proiectata incat sa permita modificarea cu cheltuieli minime a naturii, si stucturii productiei);

principiul eficientei (minimizarea cheltuielilor si maximizarea performantelor);

principiul determinarii variantei optime (structura organizatiei trebuie sa fie proiectata in mai multe variante care sa permita aplicarea criteriilor de optimizare);

principiul reprezentarii structurii (schema organizatorica trebuie sa fie astfel proiectata incat sa poata fi prezentata sub forma unei organigrame care sa reflecte fluxurile decizionale, de materiale, informationale si ierarhizarea stucturala).

D  - directia (compartiment de rang superior)

C.B. - compartiment de baza

legatura de autoritate ierarhica

legatura de autoritate functionala

legatura de cooperare

Figura 1.12

Figura 1.13

Un exemplu de organigrama este prezentat in fig. 1.14 in care au fost facute notatiile:

"C" - compartimente; 01 . 13 - servicii sau directii.