Operatiuni de productie si operatiuni de servicii

Operatiuni de productie si operatiuni de servicii

Procesul de conversie care include fabricatia (sau productia) are un rezu1tat tangibil produsul. Din contra, un proces de conversie care include servicii are un rezultat intangibil: un fapt, un randament, un efort. Sa luam in considerare cazul McDonnell Douglas Corporation (MDC), o firma producatoare de echipament aerospatial si cel mai mare subcontractor pentru aparare al S.U.A. Filiala sa Douglas Aircraft Company produce avioane, in mod clar un produs. Totusi, alte componente ale MDC, cum ar fi Grupul de sisteme informatice (ISG) presteaza servicii. ISG, de exemplu, presteaza servicii computerizate catre spitale, arhitecti si alte firme - servicii cum ar fi programarea, analiza si stocarea datelor folosind calculatoarele ISG. Alte componente ale MDC lanseaza rachete spatiale, presteaza servicii contractuale de cercetare, asambleaza rachete, proiecteaza si produc avioane de lupta. Aceasta combinatie de servicii si productie este tipica pentru majoritatea firmelor din domeniul productiei de echipament aerospatial.

Distinctia dintre operatiunile de productie si servicii. Distinctia dintre operatiunile de productie si servicii poate fi dificil de facut. In general, luam in considerare caracteristici cum ar fi:

• Natura tangibila /intangibila a productiei
• Consumul de produse
• Natura activitatii (posturi)
• Gradu1 de contact cu clientul
• Participarea clientului la procesul de conversie
• Masurarea randamentului

Pentru a simplifica la maxim, productia se caracterizeaza prin produse tangibi1e, produse pe care clientii le consuma in timp, prin locuri de munca care folosesc mai putina forta de munca si mai mult echipament, un contact redus cu clientul, nici o participare a clientului in procesul de conversie (in productie) si metode sofisticate de masurare a activitatilor de productie si de reducere a consumului pe masura realizarii produselor.

Serviciile, pe de alta parte, se caracterizeaza prin produse intangibile, produse pe care clientii le consuma imediat, posturi care folosesc mai multa forta de munca si mai putin echipament, contact direct cu clientul, participare frecventa a clientului in procesul de conversie si metode elementare de masurate a activitatilor de conversie si de reducere a consumului. Unele servicii se bazeaza pe echipamente: serviciile de programare computerizata, cele de cale ferata si cele telefonice, in timp ce alte servicii se bazeaza pe oameni: serviciile de contabilitate fiscala, coafura si cele de predare a golfului.

Sa studiem mai indeaproape modu1 in cate clientii participa in procesul de conversie. In operatiunile de servicii, managerii considera uneori utila distinctia intre tipuri1e produs si produs intermediar de participare a clientilor. Produsul este un serviciu generat, produsul intermediar este un element care trece prin acest proces. Intr-o clinica pediatrica, produsu1 consta in serviciile de asistenta medicala acordate unui copi1 cate, trecand prin ptocesu1 de conversie, este de asemenea un produs intermediar. La un restaurant fast-food, prin contrast, clientul nu trece prin procesu1 de conversie. Produsele sunt hamburgerii si cartofii prajiti serviti in graba (atat bunuri cat si servicii), in timp ce produse intermediate sunt alimentele preparate si convertite. Clientul nu este nici produs intermediar, nici produs. Atat clinica cat si restaurantul presteaza servicii, chiar daca produsele si produsele intermediate difera considerabi1.

Produse intermediare reprezinta elemente care trec prin procesul de conversie, in contrast cu iesirile care sunt rezultatul procesului de conversie.

In aceasta catre cautam mentinerea unui echilibru intre productie si servicii. In masura posibi1ului, vom utiliza termenul operatiuni pentru a include atat productia cat si serviciile. Exemplele vor fi alese atat din productie, cat si din serviciu.

Trecand de la o denumire la alta - managementul fabricatiei, managementul productiei si managementul operatiunilor - toate descriind aceeasi disciplina generala, evolutia termenului reflecta evolutia managementului modern al operatiunilor. Conceptia traditionala de management al fabricatiei isi are originea in sec. XVIII, cand Adam Smith a recunoscut beneficiile economice ale specializarii muncii. El a recomandat defalcarea posturilor pe sarcini si realocarea muncitori1ot pe sarcini specializate, in cate ar putea deveni foarte calificati si eficienti. La inceputul sec. XX, Frederick W Taylor a pus in practica teoriile lui Smith si a dus o campanie pentru managementul stiintific prin vastul complex al fabricatiei din perioada sa. Din acel moment pana in anii 1930 a prevalat conceptia traditionala si au fost elaborate mu1te dintre tehnicile pe cate inca le folosim astazi. Enumerarea sumara a acestora si a altor contributii la managementul fabricatiei este

Odata cu anii 1970 au avut loc doua modificari distincte ale conceptiilor noastre. Cea mai evidenta dintre acestea, reflectata in noua denumire - managementul operatiunilor -  a fost schimbarea pozitiei sectoarelor de servicii si productie din economie. Pe masura ce sectorul serviciilor s-a dezvoltat, tranzitia de la "productie" la "operatiuni" a subliniat largirea domeniului nostru la organizatiile de servicii. Cea de a doua schimbare, mai subtila, a fost inceputul unui accent pus pe sinteza, si nu doar pe analiza, in practicile de management. In primul rand datorita lui Wickham Skinner, industria americana a fost trezita din ignorarea functiei operatiunilor ca arma vitala in strategia competitiva de ansamblu a organizatiei. Preocupati pana acum de o orientate analitica intensa si de accentul pus pe marketing si finante, managerii nu au reusit sa integreze coerent activitatile legate de operatiuni in cele mai inalte nivele de strategie si po1itica. Astazi, functia de operatiuni are un rol nou ca element strategic vital. Prin urmare, scopurile organizatiei sunt concentrate mai bine, pentru a satisface nevoile consumatorilor din toata lumea.