Reproiectarea si modernizarea subsistemuiui informational

Reproiectarea si modernizarea subsistemuiui informational

1.1. Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemuiui informational-managerial

Proiectarea/reproiectarea managementului organizatiei este un demers pe cat de complex, pe atat de important in etapa actuala de profunde transformari economice, sociale ori manageriale.

Un astfel de demers nu poate fi realizat decat pe baze metodologice riguroase, generatoare de eficienta si eficacitate in management si in plan economic. Fara a intra in detalii, evidentiem faptul ca, in contextul metodologiilor manageriale, proiectarea sau reproiectarea sistemului informational ocupa un loc important.

Conceperea si implementarea sistemelor informationale din organizatii este necesar sa se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite sa asigure indeplinirea cu maximum de eficienta a functiilor sa le specifice.

• Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului organizatiei

Sistemul informational constituie, in raport cu sistemul managerial, un subsistem, fiind o componenta a acestuia. Ratiunea existentei sistemului informational in firma o reprezinta asigurarea informatiilor necesare pentru derularea eficienta atat a proceselor de management, cat si a celor de executie. In consecinta, in conceperea sau rationalizarea sistemului informational, obiectivele si cerintele sale specifice trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale respectivei organizatii. Aceasta implica studierea strategiei, politicilor si documentelor organizationale ale organizatiei, discutii si analize comune cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului informational. Numai ulterior este recomandabil ca informaticienii sa treaca la stabilirea elementelor structurale si functionale ale sistemului informational.

• Corelarea stransa a sistemului informational cu sistemul decizional si cu organizarea structurala a organizatiei

Continuarea fireasca a precedentului, acest principiu exprima necesitatea armonizarii structurale si functionale a sistemului informational cu celelalte componente majore ale sistemului de management.

Pe plan constructiv sistemul informational trebuie corelat in special cu structura organizatorica, avandu-se in vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale organizatiei, indeosebi posturile si relatiile organizatorice, pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor. Practica firmelor modeme releva cat unei structuri organizatorice si cat unui sistem informational rational impune conceperea sau perfectionarea lor concomitenta. In proiectarea structurii este necesar sa se tina seama ca fiecare post reprezinta si un emitator si un receptor de informatii, ca relatiile organizatorice sunt concomitente si circuite informationale etc.

Din punct de vedere functional, sistemul informational este necesar sa se armonizeze indeosebi cu sistemul decizional, astfel incat continutul informatiilor si caracteristicile dimensionale ale fluxurilor informationale sa reflecte necesitatile specifice adoptarii de decizii rationale de catre fiecare manager. Necesitatea armonizarii componentelor sistemului informational cu componentele sistemului decizional decurge din functia decizionala a informatiilor.

• Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor

In vederea asigurarii compatibilitatii intre toate componentele sistemului informational, a crearii premiselor integrarii depline a informatiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere si prelucrare a informatiilor sa fie unitar din punct de vedere metodologic. O asemenea abordare confera sistemului informational un plus de rigurozitate, faciliteaza schimbarile in structura si functionalitatea sa, precum si controlul managementului asupra functionarii sale. Un alt avantaj sensibil al unitatii metodologice a tratarii informatiilor il reprezinta usurarea trecerii la prelucrarea automata a datelor, iar in cazul existentei sale, faciliteaza extinderea folosirii computerelor si a aplicatiilor informatice. De retinut ca implementarea acestui principiu implica apelarea la serviciile unor informaticieni pe tot parcursul procesului de concepere sau perfectionare a sistemului informational.

• Concentrarea asupra abaterilor esentiale

Potrivit acestui principiu, pe verticala sistenmu1ui managerial al organizatiei informatiile sunt necesare ori de cate ori este posibil, nu global, ci selectiv, numai cele care ref1ecta abateri semnificative de la obiective, criterii si mijloace. Aplicarea acestui principiu determina economie de timp atat pentru executanti, cat si pentru manageri, datorita reducerii numarului, dimensiunii si frecventei situatiilor informationale intocmite, transmise si analizate. Ca urmare, intensitatea f1uxurilor informationale se diminueaza, se fac economii cu suporti materiali ai informatiilor in general, se determina o simplificare si fluidizare a sistemului informational. De retinut ca valorificarea plenara a potentialului acestui principiu are loc cand se adopta sistemul managementului prin exceptie.

• Asigurarea unui timp corespunzator de reactie componentelor si ansambluri sistemului managerial

Pornind de la premisa ca desfasurarea diverselor procese de munca in general si, in special, de management din cadrul organizatiilor prezinta caracteristici temporale diferite, este necesar ca si viteza de reactie a subsistemelor sa fie diferita. Ca urmare si timpii de culegere, vehiculare si prelucrare a informatiilor si implicit a deciziilor trebuie diferentiati. Aceasta se asigura mai ales prin utilizarea unei game variate de proceduri si mijloace de tratare a informatiilor. In consecinta, se impune utilizarea de diferite mijloace manuale si automatizate. Referitor la ultima categorie, prin care se pot asigura reactii in timp real, deci concomitent sau foarte apropiate de producerea diverselor evenimente in cadrul firmei, este recomandabil ca acestea sa fie folosite cand respectivele procese de munca o reclama realmente, date fiind costurile implicate, precum si numeroasele procese complexe pentru a caror abordare contributia computerului electronic este realmente indispensabila.

• Obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Informatiile primare, al caror volum este de regula limitat, sunt folosite nemijlocit pentru evidenta si controlul desfasurarii proceselor, ca si pentru luarea unor decizii, cu caracter local, operativ, de catre esaloanele inferioare ale managementului. Cele mai importante decizii si actiuni ale managementului se fundamenteaza insa pe informatii finale. De aici decurge si necesitatea ca fondul de informatii primare inregistrat intr-o firma sa fie valorificat la maximum, in vederea obtinerii celor mai pertinente informatii finale. In vederea satisfacerii acestei necesitati se trece la aplicarea de proceduri informationale cat mai rafinate, stabilite si selectate in functie de cerintele proceselor manageriale, astfel incat informatiile finale obtinute sa asigure o evaluare multilaterala a proceselor organizatiei si, concomitent, un temeinic fundament pentru deciziile strategice, tactice si curente.

• Realizarea flexibilitatii informational-mangeriale

Mentinerea parametrilor sistemului informational corespunzator necesitatilor firmei implica adaptarea continua la conditiile endogene si exogene acesteia, aflate in permanenta schimbare. Cu alte cuvinte, sistemul informational trebuie sa fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, indeosebi functionale, conform necesitatilor. De un mare ajutor in aceasta privinta poate fi conceperea sistemului informational intr-o abordare modulara, posibila indeosebi in conditiile utilizarii echipamentelor electronice de calcul, baze de date si a unor programe performante. Specialistii subliniaza ca un sistem modular - adica un ansamblu alcatuit din componente bine delimitate, cu autonomie operationala, integrate insa din punct de vedere functional - permite operarea rapida a modificarilor necesare in modulele implicate, fara a necesita, de regula, schimbari la nivelul conceptiei de ansamblu.

• Asigurarea eficacitatii si eficientei informationale si organizationale

Acest principiu este, asa cum se stie cu valabilitate generala in managementul organizatiei. Aplicat la specificul sistemului informational, principiul eficacitatii si eficientei inseamna, pe de o parte, asigurarea informarii complete, corecte si in timp util a tuturor componentilor organizatiei si, pe de alta parte, o permanenta evaluare si comparare a efectelor cantitative si calitative ale unui sistem informational cu costurile necesare realizarii si functionarii lui. Deosebit de importanta este luarea in considerare a efectelor propagate, mai ales in mecanismul decizional, mai greu de cuantificat, dar esentiale pentru eficienta firmei.

Principiile prezentate, care, fireste, ca nu sunt exhaustive, se refera la principalele aspecte implicate atat de conceperea subsistemelor informationale pentru intreprinderile noi, cat si de rationalizarea subsistemelor informationale ale organizatiilor in functiune. Esential este ca acestea sa fie utilizate concomitent, luand in considerare ansamblul cerintei implicate in interdependenta lor, evitand supra sau subevaluarea unora dintre acestea. Principiile enuntate trebuie utilizate ca o componenta organica a metodologiei de rationalizare informationala prezentate in paragraful urmator.

1.2. Cerinte de rationalitate fata de informatii

Informatia constituie - asa cum s-a precizat de altfel - materia prima de baza atat a sistemului informational, cat si, in general, a sistemului de management al organizatiei, cu multiple dimensiuni. In consecinta si cerintele carora trebuie sa le faca fata informatia sunt multiple pentru a asigura o percepere realista a proceselor la care se refera .

Specific, o prima cerinta o constituie asigurarea de informatii reale in sensul ref1ectarii proceselor asa cum se deruleaza in organizatie si in contextul socio-economic in care-si desfasoara activitatea. Realismul informatiilor conditioneaza realismul deciziilor si pe aceasta baza realizarea unei eficiente economice mari, pe termen lung. Prin urmare, aceasta cerinta trebuie indeplinita chiar si cu riscul ca informatia sa devina indezirabila pe moment unor manageri.

Intrucat procesele si evenimentele din firmele comerciale contemporane se caracterizeaza intr-o masura sporita prin complexitate, si informatiile pe care le reflecta sau care le anticipeaza trebuie sa fie multilaterale. Multilateralitatea informatiei asigura perceperea proceselor in care intreprinderea este implicata din multiple unghiuri, astfel incat sa fie evidentiate elementele semnificative de natura economica, tehnica, umana, stiintifica etc. Deosebit de importanta este aceasta calitate a informatiei strategice si, respectiv, umane ale organizatiilor ce sunt complexe prin natura si implicatiile lor.

Asigurarea caracterului multilateral al informatiilor nu trebuie sa afecteze respectarea cerintei ca acestea sa fie sintetice si concise. Mai mult chiar, in conditiile complexitatii crescande a proceselor ce se desfasoara in intreprinderea moderna, surprinderea cu prioritate a elementelor esentiale de noutate si prezentarea lor cu economie de mesaje devin o necesitate tot mai stringenta. In acest sens, pledeaza si "criza de timp" in care managerii, indeosebi cei de nivel superior, se afla din ce in ce mai des.

Calitatile mentionate trebuie asigurate concomitent cu precizia si siguranta informatiilor. Incorporarea in informatie cu prioritate a elementelor esentiale noi nu exclude, ci, dimpotriva, implica surprinderea acestora in mod exact. Nu de putine ori, omiterea unor detalii semnificative genereaza ambiguitati asupra continutului mesajului, lipsind beneficiarul de siguranta in utilizarea respectivei informatii. Pentru asigurarea acestei calitati, nivelul de pregatire, constiinciozitatea, spiritul de discernamant si gradul de motivare a personalului care furnizeaza informatii sunt decisive.

Orice informatei este destinata unui beneficiar, care poate fi cel care a cules-o si inregistrat-o in forma sa primara, fie unui alt executant sau manager. Folosirea informatiei conform destinatiei sale este conditionata de parvenirea la beneficiar in timp util, adica in perioada optima pentru luarea deciziei sau declansarea actiunii vizate. Specifica firmei contemporane este reducerea perioadelor optime pentru initierea, luarea si implementarea deciziilor. Ca urmare, si caracterul operativ al tratarii informatiei devine mai important stiut fiind ca o informatie cat mai buna devine partial sau total inutila daca parvine dupa finalizarea procesului caruia i-a fost nemijlocit destinata.

Tendinta de comprimare a perioadelor in care se desfasoara atat procesele manageriale, cat si cele de executie trebuie sa se reflecte si in caracterul dinamic al informatiilor. Pentru ca informatiile sa fie utile este necesar sa oglindeasca procesele de munca si, in general, problematica intreprinderii in evolutia sa.

O atentie deosebita se impune orientarii lor prospective. Conceperea informatiilor in mod dinamic se reflecta in sporirea fortei lor anticipative, facilitand desfasurarea proceselor de previziune in cadrul organizatiei.

De asemenea, se impune si nu in ultimul rand ca informatiile sa fie adaptate la specificul personalului implicat. Perceperea corecta si integrala a mesajului unei informatii este conditionata de o serie de factori cum ar fi: nivelul de pregatire a beneficiarului de informat gradul sau de informare si in domeniul la care se refera informatia, timpul de care dispune pentru receptarea si interpretarea informatiei etc. Emitatorul de informatii este necesar sa cunoasca si sa aiba in vedere asemenea factori folosindu-i in structurarea si formularea informatiilor. O astfel de procedura asigura receptarea adecvata a mesajului cu minimum de efort, premisa esentiala pentru valorificarea sa conform destinatiei.

1.3. Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore

Studiile efectuate asupra sistemelor informationale din cadrul firmelor au reliefat existenta unor deficiente tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori in conceperea si implementarea lor, a caror cunoastere si preintampinare sunt esentiale.

• Distorsiunea

Distorsiunea, prima dintre deficientele tipice, consta in modificarea partiala neintentionata a continutului, a mesajului unei informat pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la emitator la receptor.

Dintre cauzele multiple care genereaza distorsiunea mentionam ca foarte frecvente: diferentele in pregatirea persoanelor implicate in vehicularea informatiei, folosirea de suporti informationalinecorespunzatori pentru inregistrarea informatiilor, manipularea neglijenta a suportilor de informatii in procesul transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunzatoare pentru inregistrarea si transmiterea informatiilor etc.

• Filtrajul

Filtrajul se deosebeste de distorsiune prin aceea ca modificarea partiala sau totala a mesajului sau continutului informatiilor are loc in mod intentionat. Cauza filtrajului este una singura: interventia pe parcursul inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor a unor persoane care au interesul ca beneficiarul informatiei sa primeasca un mesaj schimbat. Aceasta deficienta cronica a sistemului informational se manifesta in special cand unii manageri sunt incorecti sau nu-si exercita integral atributiile de control.

Efectul negativ atat al distorsiunii, cat si al filtrajului este dezinformarea partiala sau integrala a beneficiarului de informatii. Cand dezinformarea se produce la nivelul managerilor, aceasta se reflecta in diminuarea calitatii deciziilor. Cand dezinformarea se produce la nivelul executanti lor, efectele imediate se resimt pe planul realizarii proceselor cu caracter operational, impietand asupra cantitatii, calitatii si perioadei de obtinere si furnizare a produselor si serviciilor. In ambele situatii, efectele pe termen lung sunt scaderea eficientei, concomitent cu deteriorarea intr-o anumita masura a climatului de munca, a relatiilor dintre personalul implicat s.a.

• Redundanta

Redundanta este o alta deficienta majora tipica a sistemului informational, care consta in inregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii. Cauza majora a acestei disfunctionalitati informationale o reprezinta absenta coordonarii sau coordonarea defectuoasa a anumitor segmente ale sistemului managerial. Redundanta se produce mai ales cand nu se respecta principiul unitatii de decizie si actiune, cand mai multi manageri se adreseaza nemijlocit cu cereri de informatii unor compartimente, fara ca personalul managerial responsabil nemijlocit de activitatea lor sa fie informat si sa intervina. Efectele redundantei, care se manifesta adesea sub forma cererii acelorasi informatii de catre diferiti beneficiari, dar sub alte forme, constau intr-o apreciabila risipa de timp si adesea de mijloace materiale din partea celor implicati.

• Supraincarcarea circuitelor informationale

Prin supraincarcarea circuitelor informationale cu informatii, prin care desemnam vehicularea prin ele a unei cantitati de informatii ce-i depaseste capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea si/sau intarzierea ajungerii unei parti din informatii la adresant.

Printre cauzele care o genereaza mentionam - in afara redundantei - nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informational. Prin caracter piramidal al sistemului informational intelegem transmiterea si agregarea selectiva a informatiilor pe verticala sistemului de management corespunzator sferei obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise subdiviziunilor organizatorice. La originea acestei situatii se afla proiectarea defectuoasa a sistemului informational, insuficienta pregatire a unor manageri si executanti, tendinta unora de a-si umfla" realizarile, de a-si populariza excesiv actiunile etc.

Fara indoiala ca elementele mentionate nu epuizeaza gama deficientelor cronice ale sistemului informational, dar constituie, de regula, maladiile cele mai frecvente, a caror cunoastere, identificare si eliminare constituie o componenta de baza a rationalizarii sistemului informational al organizatiilor.

2. Etapele reproiectarii sistemului informational-managerial

2.1. Consideratii preliminare

Asigurarea unui sistem informational functional eficace si eficient pentru fiecare organizatie este esentiala intrucat conditioneaza decisiv performantele sale. Modalitatea de realizare o reprezinta reproiectarea sistemului informational, proces deosebit de laborios si decisiv datorita multiplelor elemente implicate atat de natura strict informationala, cat si manageriala, economica, tehnica si juridica. De aici necesitatea unei abordari riguroase a sistemului informational pentru a depasi complexitatea si dificu1tatea problemelor de solutionat.

In literatura de specialitate se prezinta numeroase si variate modalitati de rationalizare a sistemului informational al organizatiei, reflectare a eterogenitatii activitatilor economice si a diversitatii experientei si conceptiilor specialistilor. In continuare prezentam o varianta de rationalizare conceputa pe baza unei indelungate experiente proprii de consultanta managerial-informationala, ce incearca sa integreze acele elemente prezente in literatura de specialitate ca-re apreciem ca au aplicabilitate si eficienta in conditiile in care societatile comerciale si regiile se restructureaza si/sau privatizeaza corespunzator cerintelor economiei de piata, iar o parte din intreprinderile private infiintate dupa 1990 trec la faza de consolidare economica si manageriala.

Reproiectarea sistemului informational al firmei este structurata in mai multe etape:

- declansarea studiului de rationalizare,

identificarea componentelor informationale ale domeniului investigat,

- analiza critica a sistemului informational-managerial,

- perfectionarea sistemului informational-managerial,

- implementarea perfectionarilor informationale,

- evaluarea functionarii sistemului informational managerial.

2.2. Declansarea studiului de reproiectare

Managementul organizatiei initiaza realizarea unei proiectari sau rationalizari a sistemului informational in ansamblu sau la nivelul unor componente ale sale atunci cand se confrunta cu anumite probleme sau cand anticipeaza posibilitatea aparitiei unor dificultati si printr-o abordare anticipativa incearca sa le evite.

In societatile comerciale si regiile din Romania cele mai frecvente evenimente generatoare de studii si actiuni de rationalizare informationala sunt:

scaderea vanzarilor si/sau a productiei

privatizarea intreprinderii

restructurarea firmei

elaborarea strategiei si/sau politicii pentru urmatorii ani

blocajul financiar

dificultati majore in realizarea unor activitati importante cum ar fi: aprovizionare, productie sau vanzari

schimbarea managerilor la nivel de firma sau compartimente

introducerea unor echipamente modeme de tratare a informatiilor

aplicarea unor noi metode manageriale economice

schimbari in legislatia privind reglementarea desfasurarii activitatilor firmei

efectuarea unor diagnosticari ale firmei in ansamblul sau ori la nivel de subdiviziuni organizatorice

frecventarea de catre manageri, indeosebi de nivel superior, a unor programe de pregatire manageriala.

Aceste evenimente reprezinta principalele cauze generatoare de rationalizari informationale. Ori de cate ori se produc este firesc sa se reflecte in actiuni de perfectionare informationala a firmei.

In functie de cauza si de conceptia managerilor, organizatorilor si informaticienilor implicati se stabileste sfera de cuprindere a studiului informational care poate fi globala, atunci cand se refera la ansamblu1 activitatilor organizatiei; partiala cand se refera doar la anumite activitati ale acesteia. Asa cum este firesc cele mai frecvente sunt rationalizarile informationale partiale. Esential este ca domeniul analizat sa fie judicios delimitat. Doua sunt aspectele esentiale care se recomanda sa fie avute in vedere:

cuprinderea in cadrul sau a ansamblului aspectelor vizate de cauza care a provocat studiul, altminteri solutiile rezultate in final nu vor rezolva adecvat problemele implicate;

dimensionarea judicioasa a problematicii abordate, evitand atat supradimensionarea studiului, cauzator de cheltuieli si eforturi inutile, cat si subdimensionarea sa, ceea ce nu ofera posibilitatea conturarii unor solutii eficace.

La intelegerea rolului si locului proiectarii si implementarii sistemului informational in ansamblul reengineeringului managerial o contributie majora are cunoasterea categoriilor de obiective avute in vedere.

Obiectivele proiectarii/reproiectarii sistemului informational-managerial sunt:

obiective economice

obiective informationale specifice

obiective manageriale de ansamblu

obiective sociale.

Obiectivele economice vizeaza:

amplificarea profitului

scaderea relativa a costurilor in venituri

cresterea productivitatii muncii

cresterea rentabilitatii (masurabila prin sporurile relative ale ratelor rentabilitatii).

Obiectivele informationale specifice, concretizate in:

cresterea operativitatii si gradului de informare a managerilor

rationalizarea (scurtarea) unor fluxuri si circuite informationale

economii si rationalizari de documente informationale

imbunatatirea calitatii informationale in conditiile informatizarii proceselor de munca (de executie si management) conectarea sistemului informational al organizatiei la anumite banci de informatii, magistrale informationale etc. externe;

amplificarea vitezei de vehiculare a informatiilor

modernizarea bazei tehnice (hardului) sistemului informational

cresterea functionalitatii sistemului informational de ansamblu sau la nivelul anumitor componente.

Obiectivele manageriale ale demersului informational se axeaza pe:

asigurarea unui fundament informational superior pentru elaborarea si implementarea strategiilor si politicilor organizatei;

facilitarea introducerii si utilizarii anumitor tehnici, metode si sisteme manageriale;

cresterea operativitatii si gradului de fundamentare si adoptare a deciziilor;

intensificarea formarii, dezvoltarii si motivarii resurselor umane ale organizatiei

realizarea unei functionalitati superioare de ansamblu a sistemului managerial al organizatiei.

Obiectivele sociale se refera in special la:

crearea unor noi locuri de munca, prin informatizarea crescanda a proceselor de munca (operatori calculator, analisti programatori ajutor, analisti, administrator de retea);

amplificarea veniturilor salariale ca urmare a promovarii acestor noi categorii de posturi

promovarea climatului de munca prin promovarea informatizarii ca noua "stare de spirit".

Un mare ajutor in delimitarea sferei de cuprindere a actuvitatilor si tematicii abordate il prezinta folosirea tabloului relatiilor cauza-efect. In intocmirea sa se porneste de la axioma ca orice problema este expresia anumitor cauze care, la randul lor, provoaca anumite efecte, care si ele pot constitui cauze pentru alte probleme. Folosind acest instrument se asigura identificarea proceselor ce genereaza dificultatile sesizate si care in mod obligatoriu trebuie supuse rationalizarii. Pentru o mai deplina edificare asupra a ceea ce inseamna tabloul de relatii cauza-efect prezentam, cu exemplificari, configuratia sa in situatia aparitiei unor disfunctionalitati informationale si economice in domeniul aprovizionari.

In stransa corelatie cu delimitarea tematicii informationale se determina alte trei elemente

pregatitoare majore:

- resursele financiare si tehnico-materiale alocate pentru studiu;

- numarul si componenta echipei care realizeaza rationalizarea informationala;

- perioada de executare a actiunii.

Un aspect major il constituie dimensionarea resurselor necesare pentru proiectarea/ reproiectarea sistemului informational-managerial, proces in care trebuie sa se tina cont de:

obiectivele studiului

sfera de cuprindere

complexitatea studiului

numarul si calitatea specialistilor din interiorul firmei sau din afara sa

termenele de realizare

gradul de dotare cu echipamente electronice (calculatoare, servere, imprimante, retele Internet etc.)

gradul actual de informatizare a proceselor de management si executie (aplicatiile informatice existente, gradul de acoperire a proceselor de munca ).

Resursele necesare proiectarii/reproiectarii sistemului informational se divid in patru categorii:

resurse materiale - consumabile, toner, calculatoare, cablaj, prize electrice, imprimante, scanere, ecrane de proiectie, mobilier amenajare incaperi (laboratoare informatice);

resurse umane - personalul de conducere si executie implicat in proiectare/reproiectare, consultantii in management, informaticienii, prestatorii de servicii specializate, trainerii;

resurse informationale - metodologii, instructiuni, carti, studii , documentatii tehnice etc.

resurse financiare - necesare platii onorariilor realizatorilor studiului, achizitionarii de echipamente electronice si consumabile etc.

Aceste resurse pot fi asigurate in principal din credite sau din surse proprii.

Concomitent, perioada de realizare a proiectarii/reproiectarii informationale a managementului trebuie corelata cu sfera de cuprindere si cu celelalte decizii si actiuni economice, manageriale si sociale implicate. De regula, durata realizarii studiului este de nivelul lunilor, iar aplicarea efectiva a acestuia poata sa se "intinda" pe parcursul a 1-2 ani.

Aceste aspecte preliminare conduc la o inevitabila intrebare cu mari implicatii pragmatice: "Proiectarea/reproiectarea sistemului informational managerial este o actiune singulara, autonoma?".

Raspunsul trebuie formulat nuantat:

da, in situatia in care sunt solicitate modificari de mai mica anvergura si cu o mai redusa influenta asupra caracteristicilor dimensionale si functionale ale sistemului de management si ale componentelor sale majore (decizionala, organizatorica). De pilda, rationalizarea circuitului informational al unor documente, introducerea de noi proceduri informationale in tratarea unei anumite categorii de informatii, modificarea/rationalizarea continutului unor documente informationale s.a. pot fi considerate demersuri mult simplificate, ce pot fi concepute si derulate de sine statator.

nu, atunci cand Proiectarea/reproiectarea sistemului informational managerial este o "zona" distincta a proiectarii/reproiectarii manageriale, ale carei consecinte asupra functionalitatii, eficientei si eficacitatii organizatiei si managementului sau sunt deosebit de complexe si profunde. De regula, in aceasta a doua ipostaza se afla (sau ar trebui sa se afle) Proiectarea/reproiectarea sistemului informational managerial, demers complex, de natura strategico-tactica, cu un pronuntat caracter inovational si cu multe implicatii directe si indirecte in cadrul organizatiei.

Data fiind complexitatea unui astfel de demers, in Proiectarea/reproiectarea sistemului informational este implicata o echipa de specialisti care provin:

- din interiorul organizatiei investigate din punct de vedere al sistemului informational - economisti, ingineri, informaticieni etc. din diverse compartimente functionale si operationale, nominalizat de compartimentul de organizare manageriala, responsabil in domeniu;

- din afara organizatiei, in principal consultanti manageriali, informaticieni si traineri, care lucreaza pe cont propriu sau in cadrul unor firme specializate.

In cadrul echipei rolurile sunt bine determinate. De regula, specialistii din cadrul firmei participa intens la culegerea si inregistrarea de date si informatii referitoare la configuratia si functionarea sistemului informational, precum si la analiza si interpretarea acestora. Cei din afara organizatiei pun la dispozitie elemente metodologice de culegere, si analiza a informatiilor, concomitent cu competenta si know-how-ul informational managerial.

2.3. Identificarea elementelor informationale ale domeniului investigat

Delimitarea precisa a ariei informationale asigura premisa pentru a declansa investigatiile propriu-zise. Practica majoritatii specialistilor demonstreaza ca inaintea inceperii analizei informationale propriu-zise este recomandabila reunirea principalelor informatii privind respectivului domeniu. Cu toate ca, de regula, majoritatea managerilor si specialistilor au impresia ca ei cunosc aprofundat activitatile implicate, in realitate se manifesta si unele perceperi trunchiate, incomplete si superficiale. In plus, nu rareori unele aspecte mai recente nu sunt suficient cunoscute, iar gradul de sistematizare a informatiilor lasa de dorit.

Derularea acestei etape incumba parcurgerea mai multor faze, in realizarea carora este esentiala obtinerea colaborarii principalilor emitatori si beneficiari de informatii.

Aceste faze sunt:

caracterizarea succinta, de ansamblu, a sistemului informational, relevand principalii sai parametri in stransa corelatie cu functionalitatea si performantele economice obtinute;

intocmirea listei cu documentele informationale utilizate, atat a celor codif1cate si standardizate, cat si a celor ocazionale;

preluarea de machete pentru principalele documente informationale;

reprezentarea grafica a circuitului documentelor informationale cu folosinta periodica; in acest scop se pot folosi diagrame ordonate de la stanga la dreapta sau de sus in jos.

descrierea principalelor tipuri de proceduri utilizate, mai ales a celor informatice, in cadrul celor mai importante situatii si fluxuri informationale; cele mai semnificative proceduri informationale formalizate se anexeaza;

inventarierea mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor, cu precizarea principalilor parametri constructivi, functionali si economici.

Parcurgerea cu rigurozitatea necesara a acestei faze asigura intocmirea dosarului informational complet al domeniului analizat, baza indispensabila pentru analiza sa detaliata si profesionista.

2.4. Analiza critica a sistemului informational

Complexitatea si multidimensionalitatea sistemului informational impun efectuarea unor analize din multiple puncte de vedere care, in final, sa releve principalele disfunctionalitati informationale si consecintele acestora - manageriale, economice si umane - atat la nivel de domeniu, cat si de componentele informationale. Concomitent, se recomanda si evidentierea aspectelor de esenta, pozitive, ce se refera atat la constructia, cat si la functionarea organizatiei.

O prima parte a analizei, deosebit de laborioasa, are in vedere continutul, utilitatea si costurile documentelor informationale. Printre cele mai frecvent folosite si cu mare impact pe plan decizional si actional asupra activitatilor societatii comerciale sau regiei se recomanda modalitatile reflectate in tabelele urmatoare.

Intrucat asupra functionalitatii si eficientei sistemului informational un mare impact negativ il au deficientele informationale cronice, o atentie majora se acorda depistarii lor.

Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente si pagubitoare deficiente informationale cronice se recomanda consultarea tuturor managerilor implicati, intrucat acestia sunt cei mai in masura sa le cunoasca, cel putin in ceea ce priveste efectele negative pe care le provoaca.

Pentru calitatea sistemului informational atat de ansamblu al organizatiei, cat si la nivelul componentelor sale, pe activitati compartimente, o importanta decisiva o are respectarea cerintelor de rationalizare in ceea ce priveste informatiile. Procedura de analiza este in buna masura similara cu precedenta.

In sfarsit, o ultima parte a analizei, deosebit de importanta, in special in ceea ce priveste modul de interconectare a componentelor domeniului informational analizat si functionalitatea sa, are in vedere principiile de concepere si functionare ale sistemului informational al firmei. In realizarea sa -la fel ca la identificarea deficientelor informationale cronice - un rol decisiv il au consultarea si obtinerea colaborarii de factor a managerilor de nivel superior si mediu.

Examinarea aprofundata a sistemului informational prin prisma elementelor mentionate ofera suportul informational pentru a trece la perfectionarea sa sub aspect constructiv si functional.

2.5. Reproiectarea sistemului informational

Inceperea reproiectarii propriu-zise a domeniului informational abordat este precedata de stabilirea de catre echipa care lucreaza, impreuna cu managerii implicati, intre care nu trebuie sa lipseasca conducatorul de nivel superior ce coordoneaza domeniul investigat, a cerintelor informationale, manageriale si economice fata de solutiile preconizate, pornind, fireste, de la obiectivele stabilite in prima etapa.

Definirea acestor cerinte are la baza:

rezultatele analizei informationale critice a domeniului respectiv

viziunea managerilor si specialisti1or privind functionalitatea actuala si viitoare a sistemului informational

strategia si politicile organizatiei.

Statuarea exacta, de comun acord, de catre personalul managerial si de specialitate a cerintelor in ceea ce priveste solutiile informationale are un rol esential. Nu de putine ori sunt necesare discutii indelungate, care trebuie sa duca in final la un consens asupra modalitatilor de lucru, utilitatii si consensului sistemului perfectionat.

Prima faza in cadrul acestei etape o constituie stabilirea configuratiei de ansamblu a sistemului informational imbunatatit. Concret, se au in vedere aspecte cum ar fi: fundamentarea sistemului pe noi principii si cerinte (de exemplu sistemul de codificare a datelor), concentrarea asupra abaterilor semnificative, felul si marimea bazelor de date si interconectarea lor, principalele module si aplicatii informationale de realizat, echipamentele de tratare electronica a informatiilor ce vor fi achizitionate. Rezultatul acestei faze il reprezinta o succinta prezentare a configuratiei sistemului informational cu precizarea principalelor schimbari preconizate - reflectate si intr-o schema de ansamblu.

Cea de-a doua faza rezida in proiectarea in detaliu a componentelor informationale la care intervin schimbarile. In esenta, sunt posibile trei categorii de modificari:

introducerea de elemente noi (documente, proceduri informationale, echipamente etc.)

comasarea sau schimbarea partiala a continutului unor componente informationale

eliminarea unor documente inutile.

Aceste schimbari se stabilesc la nivelul fiecarei componente informationale din cadrul domeniului investigat: informatii, documente, circuite, fluxuri, proceduri si mijloace informationale. De retinut ca este esentiala o determinare a tuturor acestor schimbari. Spre exemplu, daca se modifica un document informational, atunci se indica noua macheta, evidentiindu-se schimbarea, costurile etc.

Dupa precizarea tuturor schimbarilor, acestea se centralizeaza intr-un tabel sinoptic (vezi tabelul nr. 5), care va servi ca baza pentru a trece la operationalizarea acestora.

Etapa de proiectare informationala se termina prin stabilirea eficientei aplicarii rnasurilor preconizate, atat cuantificabila, cat si necuantificabila.

Eficienta cuantificabila va stabili sintetic, pentru ansamblul perfectionarilor prevazute, economiile de:

suporti informationali

de timp, in ore munca si respectiv de personal

de timp, in ore calculator

de salarii si cheltuieli aferente salariilor

echipamente informatice.

In continuare pe ace1easi categorii se vor indica resursele necesare. In final, se vor stabili economiile nete sau, dupa caz, resursele necesare suplimentare.

De subliniat ca, datorita introducerii de noi echipamente de tratare a informatiilor, frecvent resursele necesare sunt superioare economiilor brute, ceea ce au ca urmare costuri suplimentare curente si/sau finalizate in investitii. Aceste cresteri de cheltuieli sunt compensate de amplificarea calitatii parametrilor constructivi si functionali ai sistemului informational.

Eficienta necuantificabila, desi aparent invizibila, este deosebit de importanta - frecvent mai mult chiar decat cea cuantificabila - pentru functionalitate a si performantele viitoare ale organizatiei. Aspectele principale care se recomanda sa fie avute in vedere sunt urmatoarele:

impactul asupra calitatii fundamentarii deciziilor strategice si tactice, a adoptarii lor in perioada optima si a operativitatii aplicarii lor;

efectele asupra structurii organizatorice, in special in ceea ce priveste asigurarea de informatii corecte, complete si la timp titularilor posturilor atat manageriale, cat si de executie, exercitarii relatiilor organizatorice (ierarhice, functionale, stat major, cooperare, control) etc.

consecintele asupra gamei de metode si tehnici manageriale si indeosebi asupra folosirii lor. O influenta deosebita are sistemul informational asupra calitatii analizelor SWOT, diagnosticarii, eficacitatii sedintelor si delegarii, continutului si operativitatii tabloului de bord, culturii organizationale a firmei si a climatului de munca din cadrul sau. Asteptarile, aspiratiile, gradul de implicare in munca, natura si amploarea situatiilor conflictuale, deschiderea spre nou si schimbare, intensitatea si eficacitatea colaborarii in munca, ritmul si directiile dezvoltarii personalitatii salariatilor etc. sunt toate marcate major de sfera, natura, rapiditatea informatiilor, procedurilor, circuitelor informationale etc.

Pentru aceste elemente de esenta, de care depinde competitivitatea firmei - si a altora - se recomanda identificarea principalelor consecinte ale rationalizarii informatiilor proiectate.

Toate aceste elemente elaborate in aceasta etapa se reunesc intr-un proiect care este supus aprobarii managementului participativ al organizatiei sau, dupa caz, intreprinzatorului proprietar. Numai dupa acceptarea sa - eventual cu efectuarea de corecturi si imbunatatiri - se poate trece la aplicarea solutiilor informationale.

2.6. Implementarea perfectionarilor informationale

Date fiind multitudinea si adeseori dificultatea schimbarilor preconizate, se recomanda o pregatire temeinica a introducerii solutiilor informationale proiectate. De aceea implementarea propriu-zisa are 1a baza un program de pregatire si operationalizare a noilor solutii informationale. In functie de sfera de cuprindere a rationalizarii, acest program poate sa se refere la firma in ansamblul sau, la unele componente ale sale sau la ambele.

Doua sunt aspectele majore care este necesar sa fie avute in vedere:

- asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informationale, financiare necesare (mijloace de tratare a informatiilor, suporti informationali etc.)

- pregatirea climatului din cadrul organizatiei in vederea minimizarii rezistentei la schimbari - inevitabile din partea personalului - si a obtinerii unei implicari cat mai mari a sa. Pentru aceasta se recomanda organizarea de intalniri cu intreg personalul implicat, incepand cu managerii, prezentand obiectivele urmarite, avantajele ce vor rezulta pentru firma si salariatii sai. De retinut ca acest aspect, adeseori neglijat in favoarea comandarii de echipamente, elaborarii de programe, angajarii unor specialisti, modificarii de situatii informationale, are o implicatie majora asupra performantelor informationale si a efectelor economice obtinute. Ansamblul masurilor de pregatire stabilite, vizand ambele aspecte, se inscriu intr-un tabel de forma urmatoare:

Dupa operationalizarea masurilor de pregatire a rationalizarii informationale se trece la introducerea efectiva a schimbarilor respective. Important este sa se aplice integral toate schimbarile preconizate, desigur, concomitent cu asigurarea premiselor si conditiilor necesare.

Atunci cand se sesizeaza omiterea unor variabile sau cunoasterea lor insuficienta, se efectueaza retusurile care se impun, avand insa grija ca acestea sa se armonizeze cu celelalte elemente ale solutiei noi preconizate. Supervizarea continua a procesului de implementare de catre managerul care raspunde de domeniul implicat, efectuand periodic controale si analize asupra operationalizarii perfectionarilor, prezinta o insemnatate deosebita.

2.7. Evaluarea functionarii sistemului informational

Dupa finalizarea implementarii solutiilor informationale este necesara o evaluare a starii de fapt si a performantelor, atat a celor cuantificabile, cat si necuantificabile.

Tinand cont de ceea ce se constata, se adopta decizii corective - pentru eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative - si integratoare pentru asimilarea factorilor ce provoaca abateri justificate. Tot in aceste faze se aplica recompense si sanctiuni in functie de gradul de implicare, aportul si rezultatele personalului respectiv.

De retinut ca elementele metodologice prezentate au in vedere un studiu relativ amplu de reproiectare sau rationalizare informationala din cadrul societatii comerciale sau regiei. In cazul unor situatii mai putin complexe, cu o sfera de cuprindere limitata, unele dintre elementele prezentate in cadrul etapelor pot fi comprimate sau mai rar implicate. Ca regula, insa, se recomanda parcurgerea integrala a filierei metodologice recomandate, consumurile sporite de timp si alte resurse reflectandu-se de obicei in plusuri calitative in planul activitatii managerilor si al executantilor.

Un element de pondere decisiva asupra eficacitatii rationalizarilor informationale il reprezinta intensitatea si modalitatea de conlucrare dintre echipa de specialisti si manageri, mai ales in cazul implicarii masive a informaticienilor. Exista o dinamica specifica a evolutiei gradului de implicare si responsabilitate a acestora care, fireste, se pre1ungeste si in perioada de exploatare sau utilizare curenta a solutiei informationale perfectionate.

Metodologia prezentata este conceputa in viziunea reengineering-ului managerial care se bazeaza pe o abordare holistica. Utilizarea sa reprezinta o necesitate pentru quasitotalitatea firmelor romanesti, constituind un element esential in asigurarea unui management performant.