SISTEME DE MANAGEMENT

In matematica, o multime de elemente formeaza un sistem atunci cand pe aceasta multime se realizeaza o relatie ce exprima o legatura de ordine si are proprietati bine determinate.

Sistemul poate fi definit ca un ansamblu de elemente legate prin relatii mai mult sau mai putin complexe si care functioneaza pentru realizarea anumitor obiective. Pe baza analizei deja prezentate, putem identifica organizatia ca fiind un sistem. In cadrul acesteia au loc procese de munca adica transformari ale resurselor materiale in bunuri si servicii, cu aportul decisiv al resurselor umane si financiare. Sistemele de management sunt asociate diferitelor organizatii in care, pe bazele conexiunilor prestabilite, au loc procese de munca coerente, cvasistabile si care permit atingerea unor obiective economico - sociale adoptate.

Cele mai des intanite sisteme de management sunt: managementul pe baza de plan, managementul prin rezultate, managementul prin bugete, managementul prin exceptii, managementul pe produs, managementul prin proiecte si managementul prin obiective.

1 Managementul pe baza de plan

Sistemul de management pe baza de plan implica materializarea actului de conducere (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control si evaluare) la nivelul organizatiei, firmei sau institutiei, pe baza cadrului general de activitati numit plan. Pentru ca organizatia condusa pe baza planului sa atinga standardele de performanta pentru obiectivele pe care si le-a asumat, functia de previziune este preponderenta in raport cu toate celelalte functii. Managementul pe baza de plan este dat de ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii care exprima obiectivele globale ale firmei, precum si resursele alocate realizarii lor

Pentru institutii cvasistabile, care conserva valorile traditionale si care isi mentin obiectivele pentru lungi perioade de timp, managementul pe baza de plan poate fi o varianta de conducere acceptata, daca previziunea a fost realizata pe baze stiintifice. Pentru organizatii care functioneaza pe principii comerciale, managementul pe baza prognozelor si planului nu poate asigura sanse reale de performanta, datorita abaterilor majore pe care piata le prezinta si care nu pot fi anticipate in totalitate. Pentru aceste firme, planul poate constitui un instrument de conducere secundar.

Pentru organizatiile care opereaza cu planul ca instrument, metoda si sistem pot fi facute cateva recomandari: a) inainte de adoptarea sistemului mentionat trebuie realizata o profunda investigare a mediului exterior, al pietei; b) este necesara adoptarea unor obiective realiste, pentru o lunga perioada de timp, care sa conduca in mod firesc la armonizarea intereselor firmei cu cerintele pietei; c) pasul al treilea consta in corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre de profit si pe domenii functionale, in cazul organizatiilor care functioneaza pe baze comerciale; d) obiectivele astfel stabilite vor fi convertite in indicatori ai planului global al organizatiei, respectiv ai planurilor pe centre de profit; e) ultima etapa, preparatorie, este constituita din alocarea resurselor.

Pentru societatile care sunt conduse pe baza de plan este recomandabil sa adopte strategii alternative de dezvoltare care sa le permita, in orice moment, sa aplice alte sisteme de management; in acest fel, perturbatiile majore ale pietei nu le pot anula sansele de reusita.

Un alt aspect care poate fi relevat este tendinta ca organizatiile sa-si planifice evolutia secvential, asa cum sugereaza schema din fig. 1.15 (adaptare dupa Denis Boyle, Handbook of Management, Gower, UK, 1992) in care: 1, 3 si 5 sunt perioade de stagnare economica iar 2 si 4 sunt perioade de dezvoltare.

Figura 1.14

Nivel de

dezvoltare

1 2 3 4 5 Timp

Figura 1.15

2 Managementul prin rezultate

In cazul aplicarii acestui sistem managerial, actul de conceptie a strategiei de dezvoltare si a tacticii de abordare a deciziilor privind organizarea si coordonarea este asumat pe baza rezultatelor obtinute de organizatie in perioada de evolutie anterioara. Coordonarea propriu-zisa este efectuata pas cu pas, exclusiv pe baza rezultatelor inregistrate de colectivele de munca in secventele deja parcurse si care urmeaza a fi obtinute in vederea atingerii obiectivelor. In cazul managementului prin rezultate, functia preponderenta care se materializeaza este cea a controlului si evaluarii.

Etapele caracteristice managementului prin rezultate sunt:

evaluarea potentialului organizatiei la momentul dat, in special in ceea ce priveste capacitatea de a se dezvolta in regim dinamic;

evaluarea conjuncturii in care se gaseste mediul exterior organizatiei;

elaborarea unei strategii alternative la sistemul managementului prin rezultate;

elaborarea unui proiect de management prin rezultate (definirea obiectivelor, alocarea resurselor, stabilirea regulilor de coordonare, control si evaluare);

stabilirea duratei de implementare si desemnarea subdiviziunilor implicate;

elaborarea unei metodologii de evaluare periodica a rezultatelor muncii si de cuantificare a activitatii subdiviziunilor structurale si functionale;

evaluarea periodica a rezultatelor partiale pentru fiecare subdiviziune implicata si pentru intreaga organizatie;

aplicarea programului de salarizare stimulatorie pentru colectivele care au atins rezultatele preconizate si sanctionarea sefilor de colective care nu au atins normele cantitative si calitative pe care si le-au asumat.

Trebuie remarcat faptul ca managementul prin rezultate nu este prea des intalnit, datorita faptului ca  permite dezvoltarea unei singure componente manageriale si anume controlul si evaluarea; celelalte atribute ale conducerii - previzionarea, antrenarea si coordonarea - sunt minore.

3 Managementul prin bugete

Acest sistem este caracterizat prin faptul ca functiile manageriale sunt asigurate cu ajutorul bugetelor. Materializarea prin bugete a previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si motivarii, precum si a controlului si evaluarii se face prin bugete specifice. Bugetul reprezinta expresia financiara a veniturilor si cheltuielilor organizatiei pentru o perioada data de timp si este oglinda obiectivelor de atins, a intervalelor in care se deruleaza activitatile, a responsabilitatilor si a intrarile de resurse.

Planificarea bugetara urmeaza parcurgerea ciclului schematizat in fig. 1.16.

Figura 1.16

Structurarea bugetului unei organizatii costituie cea mai importanta etapa a managementului specific; formal, bugetul este alcatuit pe baza schemei din fig. 1.17.

Etapele caracteristice managementului prin bugete sunt:

identificarea centrelor de profit ale organizatiei si adecvarea bugetului general pentru aceste subunitati;

corelarea intrarilor si iesirilor financiare ale subunitatilor functionale cu prevederile bugetului general;

executia bugetara pe centre de profit si pe ansamblul organizatiei;

evaluarea abaterilor de la bugetul general si adoptarea corectiilor prin decizie manageriala.

Figura 1.17

Avantajul principal pe care il prezinta acest sistem de management este utilizarea acelorasi indictori (finaciari) pentru toate activitatile care se desfasoara in cadrul firmei; astfel, evaluarile sunt foarte bine cuantificate, fara posibilitatea interpretarilor subiective. Managementul prin bugete permite urmarirea (organizarea si coordonarea) activitatilor in timp real, cu mijloace moderne (programe expert care monitorizeaza toate etapele de munca si toate rezultatele obtinute si care indica managerilor modalitatea de a compensa abaterile financiare negative).

4 Managementul prin exceptii

Sistemul se bazeaza pe realizarea si utilizarea unui program expert care sa monitorizeze procesele de munca pe domenii functionale, inclusiv financiare, si sa semnaleze managerului cand, unde si cu ce intensitate trebuie actionat pentru compensarea imediata a abaterilor negative sau pozitive de la standardele adoptate. Programul indica natura si valoarea abaterilor de la standardele stabilite pentru produsele si serviciile aflate in diferite faze de realizare, in vederea preintampinarii compromiterii obiectivelor. In fig. 1.18 este prezentata schematic evolutia unui parametru caracteristic unui produs. Pot fi stabilite mai multe niveluri de eroare: pentru abaterile de rangul 1 este necesara interventia sefului de compartiment; pentru abaterile de rangul 2 este necesara interventia superiorului sefului de compartiment s.a.m.d.

Etapele principale care trebuie parcurse in cazul adoptarii sistemului de management prin exceptii sunt prezentate mai jos:

definirea obiectivelor organizatiei si delimitarea responsabilitatilor adiacente pentru fiecare compartiment de munca;

stabilirea indicatorilor si rangurilor de eroare pe produs, etape, locuri de munca si persoane;

stabilirea procedurilor pentru corectarea abaterilor;

evaluarea periodica a proceselor de munca si inregistrarea eventualelor abateri ai indicatorilor de produs;

aplicarea corectiilor de catre cei abilitati, conform regulilor prestabilite.

Avantajele sistemului de management prin exceptii sunt date de solicitarea managerilor numai cand se inregistreaza abateri importante de proces, delegarea competentelor catre subordonati, stabilirea clara a responsabilitatilor etc. Birocratia si formalismul pot periclita insa functionarea sistemului daca acesta nu este dublat de un altul, redundant.

Figura 1.18

5 Managementul pe produs

Prin acest sistem, managerul general al organizatiei ii atribuie unui subordonat (director) responsabilitatea producerii si comercializarii unui produs important, de mare anvergura sau specificitate. Subsistemul care i-a fost atribuit spre administrare directorului de produs devine entitate cvasiindependenta in cadrul firmei, acesta fiind abilitat sa administreze direct resursele umane si materiale alocate si sa utilizeze sistemul informational. Sistemul este aplicat in special de firmele aflate in competitie cu organizatiile concurente, in vederea realizarii produselor de mare noutate. Aceste firme adopta programe coerente de sustinere a creatiei de noi tehnologii si produse, procese care ies din tiparele productiei curente.

Etapele care trebuie urmate in cazul managementului pe produs sunt:

stabilirea de catre managerul general, dupa un studiu de piata, a produsului care va fi realizat in regim special;

delegarea managerului de produs;

elaborarea strategiei generale si alegerea mijloacelor tactice pentru produsul care urmeaza a fi realizat;

modificarea organigramei firmei pentru facilitarea functionarii in conditii optime a subsistemului creat;

evaluarea rezultatelor partiale de catre managerul de produs si, mai rar, de catre managerii superiori.

6 Managementul prin proiecte

Proiectul este un obiectiv complex, cu caracter de noutate, la realizarea caruia contribuie specialialisti si lucratori din diferite compartimente ale organizatiei. Managementul prin proiecte are caracteristici asemanatoare cu managementul pe produs; comparativ cu produsul, proiectele au un grad mai mare de dificultate si anvergura, necesita personal foarte divers calificat si mobilizeaza resurse deosebit de importante. Caracterul de noutate si unicitate al obiectivului proiectului face ca firma sa colaboreze si cu specialisti din afara sa. Specificul managementului prin proiecte consta in faptul ca obiectivul de atins este concret, cu adresabilitate exacta, cu termene clare de realizat. Ca urmare, din structura piramidala ierarhica a organizatiei se desprinde o substructura (fig. 1.19) in care sunt cuprinse toate persoanele competente sa contribuie prin sarcini concrete la finalizarea produsului in termenul cerut de beneficiar.

Managerul de proiect

Coordonatori ai subproictelor

Specialisti

Lucratori

Figura 1.19

Ca alternativa, in locul managerului de proiect se poate crea un comandament de varf ai carui membri au responsabilitati precise, pentru a se evita suprapunerea deciziilor acestora. Dupa elaborarea proiectului sunt programate, de regula, etapele necesare realizarii prototipului, a incercarilor, a promovarii produsului prin mijloace de comunicare (de exemplu mass media) etc. Ultima etapa a demersului managerial specific este dizolvarea subsistemului si reintegrarea personalului in colectivele de lucru din care au provenit.

Directorul de proiect trebuie sa fie un bun specialist in domeniu si, mai ales, bun organizator si coordonator; autoritatea trebuie dublata de abilitatea de a reuni competentele tuturor membrilor echipei. Managementul prin proiecte prezinta avantajul ca promoveaza rapid progresul tehnologic; ca dezavantaj al sistemului este faptul ca structura organizatiei poate fi perturbata de sciziunile ocazionate prin demararea diferitelor proiecte.

7 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este considerat de catre specialisti ca fiind cel mai performant sistem de conducere si administrare a unei organizatii; sistemul, recunoscut ca fiind insasi filosofia managementului, reuneste armonios toate functiile conducerii: previziunea, organizarea, antrenarea - motivarea, coordonarea si evaluarea. Dupa G. Odiorne, managementul prin obiective este "un proces prin care managerul si subordonatii dintr-o organizatie se alatura pentru a identifica obiectivele comune, pentru a defini pe posturi domeniile majore de responsabilitate in termeni de rezultate asteptate de la indivizi si pentru a utiliza aceste masuri drept ghiduri de conducere a unitatii si de evaluare a contributiei fiecaruia dintre membrii ei".

Obiectivul organizatiei este acea componenta a strategiei caracterizata prin specificitate si unicitate; obiecivul este masurabil poate fi atins, este realist, finit (in timp), ii pot fi atribuite resurse umane, materiale si financiare, prezinta caracteristici de flexibilitate si de certitudine relativa. Cele mai atractive obiective pentru organizatie sunt cele cu caracter permanent pentru ca au caracteristici cunoscute: se refera la operatiuni continue sau repetitive, prezinta componente echilibrate, necesita resurse previzibile, asigura stabilitate, eficienta si se bazeaza pe experienta acumulata anterior de specialistii organizatiei.

Managementul prin obiective presupune parcurgerea treptelor de planificare: strategica, tactica si operationala.

Obiectivele organizatiei trebuie ierarhizate si convertite in tinte de atins pentru fiecare substructura a organizatiei.

Schema bloc a sistemului de management prin obiective este prezentata in fig. 1.20; se poate remarca faptul ca succesiunea proceselor manageriale are carcter ciclic.

Figura 1.20

In etapele (1) si (2) managerii si subordonatii identifica tintele de egal interes (obiectivele primare) pe care organizatia si salariatii si le pot asuma; desigur, adoptarea deciziilor de catre consiliul de administratie se face numai dupa validarea de catre managerul general a obiectivelor si mijloacelor de evaluare a rezultatelor pe care urmeaza sa le obtina salariatii. Dupa ce o parte a proceselor de munca au fost depasite, urmeaza evaluarea rezultatelor intermediare obtinute de subordonati (3) si, ulterior, dupa analiza influentei factorilor interni si ai celor externi, sunt reevaluate rezultatele acestora. Procesul de evaluare continua cu reconsiderarea obiectivelor organizatiei si, dupa caz, cu actiuni de reorganizare. Este de remarcat faptul ca evaluarea si reevaluarea salariatilor se face pe baza criteriilor de ei insisi acceptate. Obiectivele organizatiei sunt si obiectivele indivizilor care s-au implicat direct in alegerea acestora.

Principiile care stau la baza modelarii sistemului de management prin obiective sunt : a) principiul imbunatatirii permanente a ceea ce face firma; b) principiul asteptarii - obiectivele sunt asociate cu mijloacele de motivare a salariatilor; c) principiul autorealizarii personale, in conformitate cu obiectivele comune adoptate; d) principiul gandirii strategice (oportunitati, limite, riscuri); e) principiul concentrarii pe anumite obiective; f) principiul asumarii riscurilor pentru un numar restrans de obiective cu grad inalt de profit; g) principiul conexiunii permanente intre resurse, eforturi, rezultate si intre compartimente); h) principiul fortarii permanente a performantei la varf; i) principiul evaluarii periodice si in comun a rezultatelor; j) principiul monitorizarii sporului de productivitate; k) principiul motivarii directe si indirecte a tuturor salariatilor; l) principiul "un anume efort pentru anume rezultate"; m) principiul limitarii activitatii nonnecesare; n) principiul definitivarii prioritatilor de urmat; o) principiul participarii prin automotivare; p) principiul elasticitatii evaluarii pe un interval de timp dat; r) principiul angajarii benevole pentru a atinge anumite obiective; s) principiul controlului pe puncte cheie, al programarii rezultatelor, al feedback - ului etc. Acesta lista reprezinta, ea insasi, sinteza managementului.