IMPLEMENTAREA STRATEGIEI FIRMEI

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI FIRMEI

Implementarea strategiei la nivelul afacerilor

Orice firma trebuie sa-si aleaga o structura organizatorica care sa-i permita utilizarea eficienta a resurselor, posibilitatilor si competentelor esentiale de care dispune. Aceasta necesita ca activitatile si functiile de baza ale firmei sa fie coordonate si integrate pentru ca strategia adoptata la nivelul facerilor sa poata fi eficient implementata.

1.1.1. Implementarea strategiei leadershipului in privinta costului

Pentru ca o firma sa realizeze un avantaj concurential prin adoptarea la nivelul afacerilor sale a strategiei leadershipului in privinta costului, este necesar ca activitatile si operatiile acesteia sa fie desfasurate cu eficienta maxima. In majoritatea cazurilor aceasta inseamna ca:

firma fabrica produse standardizate la un cost unitar mic;

in general firmele care au succes sunt de dimensiuni mari comparativ cu concurentii;

este necesara folosirea unor resurse care s-ar putea sa nu fie disponibile concurentilor;

un obiectiv principal este realizarea economiilor dimensionale;

creste eficienta folosirii capacitatilor de productie;

obiectivele privind pozitia pe piata a firmei devin importante in conditiile cresterii cererii datorita reducerii pretului produselor.

Practica a dovedit ca este dificil a genera un avantaj concurential sustinut adoptand aceasta strategie pentru ca multe firme au implementat forme eficiente de fabricatie flexibila.

Pentru a implementa strategia leadershipului in privinta costului exista cerinte organizatorice distincte si anume: nevoia de specializare, respectiv de centralizare.

Specializarea se refera la gradul in care sarcinile siu atributiile cerute de tehnologia folosita in cadrul firmei pot fi impartite in subgrupe omogene bazate pe functii, produse fabricate sau consumatori.

Centralizarea exprima gradul in care autoritatea pentru luarea deciziilor este mentinuta la nivelele mai inalte de management ale firmei.

Intucat produsele standardizate sunt fabricate in cantitati mari, firmele care adopta strategia leadershipului in privinta costului pot avea nevoie si de niveluri inalte de formalizare, acestea exprimand gradul in care reguli formale si procedee guverneaza activitatile din cadrul firmelor respective, cu scopul de a sprijini instituirea unei culturi organizationale a costului scazut.

Caracteristicile structurale ale implementarii startegiei leadershipului in privinta costului sunt:

accentul se pune pe functia de productie(respectiv pe procesul de prestare a serviciilor);

un rol importatnt revine proiectarii procesului de productie(respectiv a procesului de prestare a serviciilor);

functia de cerceratare-dezvoltare este neglijata pentru ca schimbarile frecvente generate de introducerea unor produse sau servicii noi diminueaza substantial eficienta procesului de productie sau de prestari servicii;

intrucat procedeele sunt formalizate, structura organizatorica prezinta activitati uternic structurate;

toate caracteristicile mentionate permit mentinerea unui control strict, necesar realizarii unui nivel redus al costului.

Figura nr.1. Structura organizatorica pentru implementarea strategiei

leadershipului in privinta costului

Exemplul unei firme care nu a facut schimbari structurale adecvate atunci cand si-a schimbat strategic: in anul 1981 firma americana Quaker State Corp detinea o pozitie pe piata SUA de 22% in domeniul fabricarii uleiurilor pentru motoare. La inceputul anului 1991 pozitia pe piata a acestei firme s-a redus la 14%, cu mult in urma leaderului din ramura firma Pennzoil. Aceasta reducere s-a datorat strategiei de diferentiere bazata pe imaginea calitatii produselor, pentru a evita razboiul preturilor sparat de concurentii sai ti pentru a-si mari profitul. Firma a facut anumite modificari pentru a-si reduce costurile, cum ar fi:

o       a redus la jumatate personalul care se ocupa cu vanzarile;

o       a apelat la distribuitori din afara firmei pentru a-i distribui produsele, dar care nu au manifestat fidelitate fata de produsele acestei firme;

o       nu a oferit nici un fel de reduceri de pret, spre deosebire de concurenti.

Noua strategie adoptata de firma a esuat pentru ca schimbarile structurale facute nu au fost corespunzatoare. Astfel reducerea personalului propriu pentru vanzari a diminuat substantial abilitatea firmei de a castiga noi consumatori, precum si de a controla costurile si imaginea pe piata a produselor. Situatia firmei s-a inrautatit, astfel ca valoarea actiunilor sale s-a redus si nu a mai putut plati dividendele. Angajatii spera ca firma va fi salvata printr-o achizitionare sau fuziune.

1.1.2. Implementarea strategiei de diferentiere

Firmele care ofera produse apreciate ca unice de catre consumatori au de obicei o strategie de diferentiere. Strategia de diferentiere necesita:

un sprijin substantial din partea functiilor de marketing si de productie;

posibilitatea unui raspuns rapid la schimbarile cererii;

abilitatea de a modifica procesele de productie sau de servire existente.

Crearea in randul consumatorilor a unei perceptii privind unicitatea produselor sau serviciilor are urmatoarele consecinte:

fabricarea produselor la un pret mic are o importanta redusa;

sunt necesare costuri mai mari datorita achimbarilor sau modificarilor mai frecvente la produsele sau serviciile oferite, a schimbarii ambalajelor si a cresterii cheltuielilor de distributie si reclama;

creste importanta cercetarii si dezvoltarii, daca diferentierea este un rezultat al introducerii unor produse sau servicii noi si a modificarii frecvente a produselor(respectiv a serviciilor);

cererea este inelastica fata de schimbarile preturilor produselor sau serviciilor.

Inelasticitatea cererii fata de pret face ca produsele bunuri de consum curent(cum este cazul produselor din exemplul anterior al firmei Quaker State Corp) sa nu fie adecvate pentru adoptarea strategiei de diferentiere.

Schimbarile structurale necesare pentru implementarea strategiei de diferentiere sunt:

o       descentralizarea procesului decizional si a autoritatii;

o       abilitatea de alua decizii rapide pentru a profita de tendintele cresterii de pe pietele de importanta majora pentru firma respectiva;

o       un nivel mai redus al formalizarii cerut de schimbarile rapide necesare;

o       structura generala flexibila.

In cadrul acestor firme functiile de marketing si de cercetare-dezvoltare a produselor noi sunt dominante. Desi aceste functii, in special marketingul au componentedescentralizate, fiecare trebuie sa aiba personal centralizat care sa lucreze impreuna. Integrare celor doua functii permite desfasurarea mai eficienta a activitatii de cercetare-dezvoltare a produselor. Pentru a mentinecontrolul introducerii produselor noi, firmele care adopta aceasta strategie au adesea facilitati centralizate de cercetare-dezvoltare. De asemenea, pentru a mentine eficienta se recomanda ca activitatea de productie sa fie partial descentralizata. Acest aspect permite integrarea rapida in fabricatie a noilor produse, paralel cu mentinerea celui mai inalt nivel de eficienta.

Multe firme folosesc in prezent echipe multidisciplinare descentralizate formate din personal specializat in marketing, cercetare-dezvoltare si productie, cu scopul de a integra aceste functii(privind proiectarea produselor noi, fabricarea si introducerea lor pe piata).

In figura nr. 2 se prezinta structura organizatorica necesara implementarii strategiei de diferentiere.   

Figura nr.2. Structura organizatorica pentru implementarea

strategiei de diferentiere

Cu toate ca structurile organizatorice necesare implementarii strategiei leadershipului in privinta costului, respectiv a strategiei de diferentiere par a avea multe similitudini, totusi structura organizatorica pentru implementarea strategiei de diferentiere are urmatoarele particularitati:

personalul centralizat al firmei(situat intre manager si functiile individuale)este inlocuit cu personalul central pentru cercetare-dezvoltare si marketing care coopereaza;

deciziile sunt descentralizate(aspect evidentiat in figura nr.1 prin linii continue intre personalul central si functiile individuale, in locul liniilor punctate);

formalizarea este limitata pentru a permite patrunderea ideilor de produse noi sa a mari abilitatea schimbarilor;

structura este organica;

rolul diferitelor munci este mai putin structurat.

1.1.3. Implementarea strategiei orientate(focalizate)

Firmele care adopta strategia orientata incearca sa satisfaca nevoile unui anumit grup de consumatori, orienatarea fiind spre un segment specific sau spre o nise a pietei totale.

Caracteristicile structurale ale firmelor care adopta o strategie orientata sunt:

o       pana cand firma devine mare este adecvata o structura organizatorica simpla;

o       firmele mari pot adopta o structura functionala;

o       in cazul strategiei orientate bazate pe diferentiere accentul se pune pe functiile de productie si cercetare-dezvoltare;

o       este adecvata pentru a raspunde schimbarilor tehnologice rapide;

o       poate fi necesar sprijinul functiei de marketing;

o       necesita niveluri reduse de formalizare;

o       poate fi centralizata sau descentralizata, depinzand de dimensiunea si aria geografica servita.

Exemplu: Firma americana de servicii de Consultanta Mc Kinsey&Co are o structura organizatorica descentralizata pentru a permite autonomia locala a subunitatilor care actioneaza in diferite tari. Managerii firmei considera ca procesul de management strategic al firmei constituie"nisa firmei". Cu toate acestea, anumiti specialisti sustin ca extinderea firmei a avut ca rezultat un grad inalt de birocratie si oferirea unor servicii "standardizate".

1.1.4. Implementarea strategiei integrate a costului redus si a diferentierii

Unele firme incearca sa implementeze simultan strategia leadershipului in privinta costului si strategia de diferentiere. Deseori ele se confrunta insa cu anumite probleme pentru ca implementarea este dificila, datorita caracteristicilor structurale diferite aferente celor doua tipuri de strategii.

Astfel strategia leadershipului in privinta costului necesita un accent deosebit pe productie si proiectarea procesului de productie, cu schimbari foarte rare a produselor. Strategia de diferentiere necesita un accent deosebit pe marketing si cercetarea-dezvoltarea noilor produse, cu schimbari foarte frecvente a produselor(pentru a mentine perceptia consumatorilor privind unicitatea produselor). Tocmai aceste accente diferite fac dificila implementarea strategiei integrate.

Totusi, firmele pot implementa eficient o strategie integrata daca procedeaza astfel:

stabilesc echipe multidisciplinare care sa faciliteze o coordonare orizontala;

adopta tehnologii de fabricatie flexibile;

se concentreaza asupra produselor cu cost mic si creeaza caracteristici unice, cum ar fi calitatea servirii;

creeaza o cultura organizationala adecvata, asa incat toti angajatii sa se straduiasca pentru a-si indeplini sarcinile de munca pe cai care conduc la cel mai mic cost.

1.2.Implementarea strategiei la nivelul firmei

Implementarea strategiilor devine mai dicifila pe masura ce activitatea firmelor nu se mai rezuma la o afacere dominanta, ci se diversifica.

Astfel pe masura ce firmele isi diversifica activitatea structura organizatorica necesara este cea cu diviziuni multiple, caracterizata prin:

o       organizarea pe produse sau piete geografice;

o       deciziile au autonomie relativa, fiacare avand compartimente functionale distincte;

o       exista un control si o coordonare centrala.

1.2.1. Implementarea strategiei de diversificare corelata

O strategie de diversificare corelata necesita legaturi intre subunitatile firmei, ceea ce inseamna ca:

managerii de la nivelul de varf al firmei trebuie sa incurajeze colaborarea adecvata intre subunitati pentru a fi posibila realizarea la nivelul firmei a economiilor diversificarii sau pentru a facilita transferul de calificari;

centralizarea ceruta pentru realizarea coordonarii este realizatade sediul central al firmei;

daca subunitatile sunt puternic integrate, deciziile de investitii este foaret probabil sa fie centralizate.

Pentru a asigura coordonarea intre afaceri sau subunitati prin centralizare, legaturile ce caracterizeaza strategia de diversificare corelata necesita anumite mecanisme de integrare, cum ar fi:

un contact direct intre managerii diviziilor;

cand nevoile de coordonare devin mai complexe se pot constitui echipe temporare compuse din persoane de la diferite divizii;

daca prezenta echipelor de coordonare se dovedeste a fi permanent necesara, se poate constitui un departament in acest sens;

daca sarcinile de coordonare devin mai complexe si mai critice, firma poate adopta o structura organizatorica matriciala, adica o structura duala bazata pe specializare functionala si specializare pe produs.

Pentru succesul implementarii strategiei de diversificare corelata sunt imporatante practicile privind relatiile umane, si anume:

o       rotirea activitatilor intre subunitatile firmei pentru a usura coordonarea;

o       pregatirea mixta la nivelul firmei al afacerilor;

o       impartirea autoritatii;

o       interactiuni frecvente intre managerii subunitatilor.

Figura nr.3. Structura organizatorica pentru implementarea strategiei de diversificare corelata

Caracteristicile structurii organizatorice pentru implementarea strategiei de diversificare corelata sunt urmatoarele:

o       la sediul firmei sunt localizate compartimentelor functionale care au importantapentru intreaga activitate desfasurata;

o       toate diviziile sunt controlate de sediul central si integrate printr-unul din mecanismele posibile;

o       exista legaturi stranse intre divizii;

o       la sediul firmei se pune accent pe planificarea strategica centralizata, pe resursele umane si pe marketing pentru a usura colaborarea intre divizii;

o       desfasurarea centralizata a cercetarii-dezvoltarii pentru a coordona introducerea produselor noi si a imbunatatii proiectarea proceselor;

o       un sistem de recompense bazat pe resursele firmei si ale diviziilor

1.2.2. Implementarea strategiei de diversificare necorelata

O firma cu diversificare necorelata poate crea valoare printr-o alocare eficienta a capitalului sau prin restructurare, adica achizitionand sau vanzand afaceri. Cu toate acestea, structura organizatorica necesara implementarii acestei strategii difera de cea aferenta strategiei de diversificare corelata.

In acest caz structura organizatorica pune in evidenta concurenta intre diviziile separate(deseori necorelate)pentru alocarea de capital de la sediul firmei.

Pentru ca firma sa obtina profit din alocarea eficienta a capitalului se impun urmatoarele conditii:

diviziile trebuie sa aiba performante de profit unice sau identificabile;

diviziile trebuie sa fie raspunzatoare pentru obtinerea unor performante;

compartimentele functionale de la sediul firmei trebuie sa mentina legaturi stranse cu diviziile, dar sa nu intervina in desfasurarea zilnica a activitatii lor, cu exceptia urmatoarelor situatii, pentru a stabili obiectivele privind profitul, alocarea capitalului pe baze competitive, monitorizarea rezultatelor diviziilor, operatii de control, atentionarea managerilor a caror divizii obtin rezultate slabe.

Figura nr.4. Structura organizatorica pentru implementarea strategiei de

diversificare necorelata

Caracteristicile structurii organizatorice pentru implementarea strategiei de diversificare necorelata sunt:

o       la sediul firmei exista mai putin personal(respectiv compartimente functtionale), corespunzator functiunilor:juridic(a carui importanta creste cand firma cumpara sau vinde afaceri), audit(pentru a controla performantele diviziilor cu scopul verificarii acuratetei datelor transmise la sediu privind rezultatele obtinute)si financiar(pentru a dirija alocarea capitalului firmei si fluxul de numerar);

o       diviziile sunt independente, astfel ca performantele financiare pot fi urmarite separat pentru ele;

o       diviziile executa controlul strategic, iar controlul fluxului de numerar se exercita de la nivelul firmei;

o       diviziile concureaza pentru alocarea resurselor firmei(a capitalului).

1.2.3. Implementarea strategiei de diversificare mixta

Implementarea acestei strategii necesita o structura organizatorica diferita fata de cea aferenta strategiei de diversificare corelata. In acest caz cea mai adecvata structura organizatorica este structura bazata pe unitati strategice de afaceri(SBU)si care este redata in Figura nr.5.

Figura nr.5. Structura organizatorica pentru implementarea strategiei de diversificare mixta

Structura organizatorica pentru implementarea strategiei de diversificare mixta are urmatoarele caracteristici:

o       in cadrul fiecarei SBU diviziile sunt interdependente;

o       unitatile strategice de afaceri sunt independente unele fata de altele;

o       fiecare SBU este privita ca un centru de profit si controlata de sediul firmei;

o       sediul firmei(inclusiv compartimentele constituite la nivelul ei) se concentreaza mai mult pe planificarea strategica si nu pe controlul operational;

o       diviziile individuale pot reactiona mai rapid la schimbarile din mediu.

Cu toate ca aparent structurile organizatorice din Figurile nr.3 si 5 sunt similare, totusi structura organizatorica aferenta strategiei de diversificare mixta prezinta urmatoarele diferente:

structura organizatorica pentru implementarea strategiei de diversificare mixta contine un nivel ierarhic in plus si anume nivelul unitatilor strategice de afaceri, situat intre sediul firmei si diviziile pe produse;

nu exista legaturi intre diferitele SBU, respectiv intre divizii;

exista independenta intre SBU;

deciziile sunt descentralizate la nivelul deviziilor din fiecare SBU, astfel ca personalul din compartimentele functionale de la sediul firmei actioneaza ca si consultanti privind strategiile pe prodese.

Dezavantajele acestei structuri organizatorice sunt:

managerii care actioneaza la sediul firmei sunt oarecum izolati de divizii, in sensul ca uneori nu sesizeaza schimbarile strategice care pot afecta rezultatele firmei, iar informatiile provenite de la divizii ajung distorsionate(datorita nivelului ierarhic pe care se afla SBU);

SBU folosesc deseori tehnicile pentru evaluarea portofoliului de afaceri(cum ar fi matricea pozitie-crestere)si de aceea pot ajunge la obiective contradictorii intre sediul firmei si SBU, in sensul ca deciziile privind alocarea resurselor la nivelul firmei pot fi in contradictie cu preferintele de alocare a resurselor intre afacerile proprii ale fiecarei SBU.

1.2.4. Implementarea strategiei multinationale

Desi centralizarea luarii deciziilor ofera posibilitatea coordonarii si controlului in cadrul firmelor, totusi anumite strategii necesita ca afecerile locale sa aiba flexibilitatea ceruta de adaptarea la cerintele pietelor locale.

Astfel, implementarea strategiei multinationale necesita o structura organizatorica descentralizata, caracterizata prin urmatoarele:

cerintele(preferintele)din diferite tari necesita o adaptare locala pentru ca firma sa aiba succes;

este necesara o coordonare redusa datorita diferentelor existente intre pietele locale;

nu sunt necesare mecanisme de integrare intre divizii;

nivelul de formalizare este redus;

exista mecanisme de coordonare informala;

sediul firmei coordoneaza miscarea resurselor financiare;

operatiunile care se desfasoara pe pietele nationale sunt descentralizate si independente;

firma apare ca fiind o federatie descentralizata.

Figura nr. 6. Structura organizatirica aferenta implementarii strategiei multinationale

Un exemplu de aplicare a implementarii strategiei multinationale il ofera crearea firmelor multinationale in Europa. Astfel, sediul firmei este intr-o anumita tara, iar in alte tari s-au creat filiale independente conduse de obicei de emigranti din acele tari care au relatii de prietenie sau chiar familiale cu managerii de la sediul firmei. Relatiile intre sediul firmei si filiale se bazeaza pe comunicarea informala intre "membrii familiei".

1.2.5. Implementarea strategiei globale

Principalele deficienta a strategiei multinationale si a structurii organizatorice aferente acesteia este ca nu poate genera o eficienta globala.

Presiunile existente pe pietele internationale pentru fabricarea produselor la un cost cat mai mic impulsioneaza firmele sa realizeze economii dimensionale si economii ale diversificarii. De aceea a crescut numarul firmelor care adopta strategii globale caracterizate prin:

coordonare formala mai puternica;

mecanisme multiple de integrare;

nivele mai inalte de formalizare prin politici si proceduri standardizate;

centralizarea autoritatii de luare a deciziilor;

niveluri inalte de cooperare;

cresterea costurilor generate de birocratie.

Structura organizatorica pentru implementarea strategiei globale se caracterizeaza prin urmatoarele:

se pune accentul pe coordonarea intre divizii pentru a facilita economii dimensionale si economii ale diversificarii;

fluxurile informationale sunt coordonate de la sediul firmei;

sediul firmei aloca resursele financiare;

firma se prezinta ca o federatie centralizata.

Figura nr.7. Structura organizatorica pentru implementarea strategiei globale

1.2.6. Implementarea strategiei transnationale

Datorita cerintelor contradictorii privind implementarea strategiei transnationale(centralizare si descentralizare, integrare si nonintegrare, formalizare si nonformalizare) este dificil a identifica caracteristici ale structurii organizatorice necesare in acest caz. De aceea multe firme au incercat diferite structuri organizatorice aferente strategice globale, acolo unde este cazul(dupa principiul "de la piata la piata la piata

Succesul implementarii acestei strategii depinde si de experienta firmelor. Datorita dificultatilor in implementarea cu succes a strategiei transnationale, firmele care reusesc pot sa-si constituie prin aceasta o sursa a avantajului concurential.