Managementul inovarii si schimbarilor in marketing

Managementul inovarii si schimbarilor in marketing

Inovarea e realitate constientizata. Exista un "Management al constientizarii inovarii". Schimbarea este legata de optiunea constienta pentru schimbari in cadrul potentialului constientizat.

Managementul schimbarilor

Schimbarea reprezinta 'inlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea in forma si/sau continut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces' (Burdus, 2000). Schimbarea este o evolutie perceputa in timp, intre stari diferite, naturale sau induse artificial. In cadrul organizatiilor atitudinea oamenilor fata de schimbarile care vizeaza imbunatatiri diverse este influentata de cultura si educatia acestora. Schimbarea nu este un scop in sine, ci un mijloc de adaptare la mediul extern aflat in interdependenta cu cel intern si de imbunatatire a performantelor.

Procesul schimbarii poate fi cu pasi mici sau radical (cand se reevalueaza si se redefinesc problemele si contextul propunand solutii radicale), ordonat sau dezordonat.

INOVAREA IN MARKETING, CA SI PROCES

Procesul inovatiei

Exista diferenta intre 'este' si 'trebuie sa fie', intre 'real' si 'ideal'. Procesele de inovatie pot fi reduse, in esenta, la rezolvari de probleme. Drumul dintre problema si rezolvare are ca punct de pornire la baza o piedica, un obstacol. Problema este data de o tensiune, o diferenta intre 'a fi' si 'trebuie sa fie', intre 'real' si '!ideal' si intre 'adevar' si 'dorinta imaginara'.

Aspecte obiective si personale ale problemelor

Cand vorbim despre factorii obiectivi de influenta, stabilirea scopului se face in mod clar - dupa criterii economice. Parcurgem urmatoarele etape: cautarea scopului (problemei -obiectivului), rezolvarii si alegerea fazelor stiintifice ale caii de rezolvare.

La factorii de influenta de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc multumirea persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a problemei.

Aspecte socio-psihologice

Comunicare si cooperare

Sarcinile unei grupe sunt reprezentate in doua planuri: in planul muncii este importanta rezolvarea problemei in sine, iar in planul emotional trebuie realizat un climat comunicational optim. Pentru a atinge un nivel comunicational optim e necesar ca fiecare membru al grupului sa aduca mult din personalitatea sa in cadrul grupului, fara insa a se descoperi complet.

O atentie deosebita se acorda relatiei intre individ si grupa, precum si schimbarilor care intervin in timpul evolutiei grupului.

Succesul apare doar cand exista un schimb de informatii in dublu sens, iar partenerii nu impun restrictii in schimbul de informatii.

Situatii conflictuale posibile

Situatii:

Doua declaratii/afirmatii contradictorii

Ambele sunt adevarate

La fiecare dintre cele doua declaratii adera persoane

Persoanele sunt dependente unele de altele

Posibilitati de rezolvare a conflictului

Managementul barierelor

In aproape toate cazurile capacitatile inovarii/schimbarilor sunt supraestimate de catre indivizi, firme si societate. Procesele inovative pot fi considerabil intarziate, uneori chiar oprite de aparitia unor piedici. O analiza exacta asupra posibilelor bariere este indispensabila pentru succesul unei idei de inovare.

Tipuri de bariere

Bariere tehnice. Dotari tehnice insuficiente, lipsa de know-how, dificultati in aplicarea inovatiei in anumite domenii.

Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini in dezvoltarea programului de productie (in special datorita perioadelor lungi de amortizare).

Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme si legi si pentru indeplinirea diverselor obligatii, clauze, conditii obligatorii.

Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoasa cu orientare accentuata spre birocratie, un grad inalt de formalism in ceea ce priveste metodele, relatiile printr-un set de norme rigide.

Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivationale aferente, lipsa disponibilitatii pentru comunicare si cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapida a conflictelor.

Depasirea barierelor socio-psihologice

Cultura organizationala si climatul organizational

Caracteristici ale culturii organizationale. Aceasta:

ofera categorii diferentiate pentru perceptie (la ce trebuie avut grija?);

ofera semnificatii pentru insemne si simboluri (ce inseamna fiecare lucru?);

ingradeste posibilitatile de comportament (ce este interzis?);

mareste probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?);

defineste piata si valoarea de piata pentru atitudini (ce primesc daca fac asta?).

Exista trei nivele in cultura organizationala.

Climatul organizational

In scopul unui climat normal pozitiv sunt necesare urmatoarele:

posibilitatea de experimentare si permisiunea de a esua din cand in cand;

dreptul de a pune la indoiala status quo-ul prezent;

comunicatia deschisa cu clientii si partenerii tehnologici interni si externi;

munca in echipa, flexibilitatea si credinta ca munca sustinuta duce la succes.

Managementul schimbarii strategice in marketing

Organizatiile de succes isi definesc o viziune care sa arate directia lor de evolutie in timp si un plan de actiune corespunzator.

Managementul schimbarii reprezinta un ansamblu de procese legate de prevedere, organizare, decizie, antrenare si control, cu scopul de imbunatatire a performantelor organizatiei.

Procesul schimbarii strategice (adaptare dupa Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului schimbarilor, in volumul 'Manual de inginerie economica - management strategic', coordonator Horia Liviu POPA, ed Dacia, 2002)

Stabilirea sensului urgentei

Examinarea pietelor si mediilor externe

Examinarea competitorilor

Identificarea factorilor de succes

Realizarea unui grup de sprijin

Identificarea unor grupuri de putere care pot sprijini schimbarea

Reunirea echipei de sprijin

Dezvoltarea viziunii si a strategiei:

Imaginabile, dezirabile, fezabile

Centrate, flexibile, comunicabile

Comunicarea viziunii despre schimbare

Utilzarea mijloacelor potrivite de comunicare

Participare

Ascultare

Imputernicirea comitetului de actiune

Transformarea rezistentei la shimbare in sprijin activ pentru schimbare

Schimbarea sistemului

Incurajarea asumarii consecintelor

Generarea unor retultate pe termen scurt

Consolidarea realizarilor si producerea altor schimbari

Cresterea credibilitatii strategiilor adoptate

Promovarea oamenilor care pot implementa schimbarea

Implemenetarea noii culturi organizationale

Stiluri in managementul schimbarilor (Johnson, 1993)

Educatie si comunicare - cand ne confruntam cu informarea gresita sau lipsa de informare, pe fondul unei credibilitati crescute a conducerii fata de membrii organizatiei.. Se recomanda pentru schimbari incrementale sau/si transformationale, mai ales cand transformarea este de lunga durata.

Participarea individuala sau in cadrul unei echipe la luarea deciziilor referitoare la intelegerea motivului, valorii efortului lor, poate ajuta mult procesul schimbarii - beneficiind de creativitatea angajatilor. Este mai lenta si mai costisitoare, dar mai durabila. Sunt necesare:

Informatii despre schimbare;

Coordonarea eforturilor in emiterea de solutii;

Crearea unui climat favorabil implicarii;

Disponibilitatea conducerii de a asculta opiniile si de a folosi argumente rationale pentru imbunatatirea solutiilor;

Interventia. O parte dintre etapele procesului (generarea ideilor, colectarea datelor, planificarea detaliilor etc.) sunt delagate unor persoane sau echipe. Este utila in schimbarile transformationale fara ris.

Constrangerea sau decizia. Cand organizatia este in criza sau este nevoie de o transformare rapida se impune schimbarea. Se explica decizia luata.

Manipularea. In anumite cazuri se prezinta imagini favorabile pentru schimbare, crize aparente etc.

Schimbarea in rutinele organizationale

Uneori rutinele din organizatie pot actiona ca bariere in calea schimbarii si apare necesitatea modificarii acestora.

Activitati care favorizeaza schimbarile

Sistemele de recompensare

Sistemele de informatie si control

Sistemele de stabilire a bugetelor si de planificare

Proceduri de selectie si promovare, etc.

Incurajarea schimbarii si obtinerea angajamentului

Pentru a evita blocajele, a incuraja schimbarea si obtinerea angajamentului se poate actiona prin:

Manipularea pozitiva a resurselor;

Intarirea legaturii cu grupurile puternice;

Intensificarea activitatii cu oamenii.

Schimbari posibile

Putem opta pentru schimbari ale proceselor sau strategiilor, ale naturii activitatii - care pot fi partiale sau totale, rapide sau lente, majore sau minore prin consecinte. Exemple

Clasificarea schimbarilor dupa magnitudine

Atitudini si roluri in schimbare

Comportamentul membrilor organizatiei sau departamentului determina amploarea schimbarilor. Uneori atitudinea si mentalitatea se schimba incet. Unii accepta usor schimbarea, altii mai greu si opun rezistenta. Unii vad oportunitatea si se implica activ, altii vad dezavantajele si nu o sustin. Entuziastii sustin procesul in timp ce scepticii inlatura solutiile gresite.

Roluri:

Initiatorul schimbarii - are puterea de a initia sau decide schimbarea;

Sustinatorul schimbarii - are o influenta asupra persoanelor afectate;

Agentul schimbarii - persoana/grupul mandatat cu autoritatea necesara pentru a implementa schimbarea;

Tinta schimbarii - persoana/grupul afecta de schimbar;

Partizanul schimbarii - persoana/grupul care sustine schimbarea prin discutii de convingere, sugestii in favoarea schimbarii.

Surse-situatii generatoare de schimbare/inovare

Asteptari umane

Renuntarea la obiceiurile nedorite si crearea altora noi si dorite

Dezvoltarea societatii.

Forte care determina schimbarile

Forte externe

Scaderea cererii pentru produsele sau serviciile oferite pietei;

Cadrul legislativ sau normativ favorabil;

Noutatile tehnologice si informationale;

Schimbari majore in situatia economica mondiala.

Forte interne

Hotararea de a creste indicatorii economici (calitatea, productivitatea, rentabilitatea etc.);

Hotararea de mentine sau spori cota de participare pe piata a organizatiei.

Generarea unor presiuni interne favorabile schimbarii

In functie de conditiile concrete se poate opta pentru unul dintre modurile prezentate mai jos sau pentru o combinatie a lor.

De sus in jos, indusa de o persoana cu autoritate;

De jos in sus, recomandabila pentru schimbari incrementale;

Cu ajutorul unui expert, pentru intreg procesul sau pentru faze ale acestuia.

Factori determinanti pentru succesul schimbarii

Dezvoltarea continua a propriei capacitati creative prin procese de formare continua in cadrul unui sistem informational adecvat;

Asimilarea profunda si rapida a noului sub toate formele, in cadrul unor sisteme flexibile cu parghii eficiente si eficace de stimulare si motivare;

Implicare activa a conducerii in schimbarea ce se implementeaza, constientizand necesitatile, alocand mijloacele si apreciind rezultatele.

Depasirea rezistentelor la schimbare

Rezistenta fata de schimbare se manifesta diferit de la situatie la situatie. Printre cauzele rezistentei la schimbare se numara:

Datorate indivizilor

Mentalitati nepotrivite (gresite);

Atitudini ostile fata de nou;

Idei preconcepute;

Frica de necunoscut;

Informare defectuoasa;

Perceptie deformata.

Datorate firmei

Aparenta lipsa a resurselor;

Cultura organizationala;

Teama pentru schimbarea puterii si a influentei;

Acordurile interorganizatii;

Management neperformant.

Analiza campului de forte

Conform modelului schimbarilor planificate (Cummings, 1993) orice organizatie mentine un echilibru intre fortele care impun o schimbare si cele care i se opun - schimbarea reprezentand modificarea fortelor care mentin stabilitatea comportamentelor globale ale unui sistem.. pentru a se produce schimbarea se poate interveni fie crescand intensitatea fortelor favorabile schimbarii, fie descrescand intensitatea fortelor potrivnice schimbarii, fie utilizand combinatii crestere-descrestere intre intensitatile celor doua tipuri de forte (Cumming, 1993; Hutu, 1999 - citati de Costache RUSU si Monica VOICU, 2002). Cea mai eficace strategie pentru implementarea schimbarilor planificate consta in diminuarea intensitatii fortelor care au tendinta de a mentine status quo-ul sistemului, deoarece induce mai putina rezistenta decat cresterea intensitatii fortelor favorabile schimbarii.

Etape:

Intocmirea listei fortelor favorabile si rezistente fata de schimbare (tehnice, financiare, manageriale, sociale etc.);

Evaluarea importantei acestor forte in functie de intensitatea de manifestare;

Exprimarea grafica a raportului de forte pe o diagrama (fig. .);

Alegerea fortelor care s-ar putea modifica pentru a facilita schimbarea;

Stabilirea actiunilor posibile care pot sa reduca/elimine fortele rezistente sau pot consolida fortele favorabile;

Proiectarea unei strategii si elaborarea planului de actiune necesare transformarii situatiei in sensul dorit;

Executia planului, atingerea obiectivelor stabilite;

Realizarea de conditii pentru mentinerea schimbarii produse; pregatirea urmatorului ciclu de analiza-actiune.

Etape ale procesului de comanda

Identificarea necesitatii schimbarii, stabilirea obiectivelor;

Conceperea schimbarilor, alegerea variantei optime;

Proiectarea, programarea procesului de schimbare;

Motivarea schimbarii;

Intretinerea, mentinerea schimbarilor, controlul;

Perfectionarea schimbarilor.

Activitati specifice schimbarii

Motivarea schimbarii

Pentru ca schimbarile semnificative sa se produca este necesar ca toti participantii sa se shimbe sub aspectul mentalitatilor, principiilor, metodelor de lucru. Restructurarea cerintelor si asteptarilor conduce la schmbarea comportamentului. Oamenii au capacitatea de autoinnoire si adaptate. Sunt utile actiuni de genul:

Comunicare deschisa, de informare si convingere despre necesitatea schimbarii si strategia urmarita pentru atingerea obietivelor;

Ascultare 'activa' a obiectivelor referitoare la schimbare si oferirea de raspunsuri clare, argumentate si accesibile intelegerii de catre interlocutori, in favoarea schimbarii;

Crearea unei atmosfere de empatie si comunicare pentru convingere pentru implicarea in schimbare;

Asumarea de responsabilitati prin implicare concreta, in cadrul unor echipe din ce in ce mai mature.

Crearea unei viziuni favorabile schimbarii

Viziunea favorabila schimbarii

Descrie starea viitoare spre care se indreapta organizatia;

Se focalizeaza pe viitor si serveste ca baza pentru implementarea schimbarii;

Este o harta pentru organizatie, care permite realizarea mai usoara a drumului de la o stare la alta;

Ilustreaza reactia organizatiei in momente grele sau normale;

Creeaza concentrare si directionare;

Contribuie la motivarea membrilor organizatiei pentru implicarea activa voluntara in procesul de schimbare;

Constituie punctul de pornire in construirea unui plan strategic.

Fazele unui program de shimbare

Dezvoltarea viziunii, luand in considerare mediul operational (socio-economic), obiectivele comerciale, credintele sustinatorilor schimbarii, delegarea de autoritate pentru atingerea noilor obiective, intelegerea viziunii.

Viziune = misiune + strategie + cultura

Acceptarea viziunii, dupa examinarea propriilor valori si corelarea lor cu noua situatie.

Comportament in acord cu viziunea, in cadrul unui proces.. E posibil ca unii sa nu creada cu adevarat in noua conceptie sau sa nu aiba deprinderi in noul stil.

Planificarea schimbarilor

Fiecare departament si persoana implicata trebuie sa stie ce are de facut in mod concret pentru a contribui la succesul organizatiei.

Exista:

Faza pregatitoare (alocarea resurselor)

Faza de exploatare.

Algoritmul general al schimbarii

Implementarea schimbarii

Este un proces complex de formare continua si aplicatii. Are urmatoarele etape:

Implementarea propriu-zisa

Conducerea resurselor necesare directionate pe baza unui plan, urmarind:

armonizarea continua a masurilor, proceselor si activitatilor;

sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice;

antrenarea membrilor organizatiei;

urmarirea si dezvoltarea listei activitatilor corelate si interdependente;

responsabilitatile si termenele.

Urmarirea si controlul procesului

cuantizarea realizarilor si compararea lor cu planificarea;

aplicarea corectiilor necesare.

Evaluarea

Prin prisma efectelor introducerii schimbarii se colecteaza date, informatii, opinii, judecati de valoare - pentru asigurarea unui feedback.

Startegii de schimbare

Elaborarea strategiei de schimbare a unei organizatii este un proces complex si dinamic care presupune o foarte buna cunoastere a factorilor de influenta interni si externi. Intr-o conceptie unitara se stabilesc actiunile ce urmeaza a se derula in functie de prioritati, termene si resurse avute la dispozitie. Intelegand si apoi intrand in procesele schimbarii din convingere vor putea fi atinse obiectivele aflate in concordanta cu misiunea organizatiei.

Exista:

Dupa modul de implementare

Strategii empiric-rationale, bazate pe comunicare cu membrii presupusi rationali, capabili sa accepte schimbari utile organizatiei;

Strategii normativ-reductive, definind valorile si normele, cu accent pe relatiile dintre nevoile organizatiei si ale mediului extern;

Strategii prin coercitie, apeland la ordine si sanctiuni.

Dupa modul de orientare

Strategii directive, impuse de conducere (salarizare, norme de conduita etc.);

Strategii bazate pe negocieri, recunoscand legitimitatea solicitarilor de grup (acorduri interne etc.);

Strategii normative, axate pe norme, standarde, principii general valabile (standarde de calitate, norme etice etc.);

Strategii analitice, fondate pe definirea clara a problemelor, analize profunde (proiecte de amplasare puncte de lucru, sisteme informationale etc.);

Strategii orientate spre actiune, bazate pe o viziune clara - care vizeaza efecte concrete (cresterea implicarii, managementul cunostintelor etc.).

Recomandari utile la elaborarea strategiilor de schimbare

Se face distinctie intre schimbarea strategica si cea operationala;

Solutia strategica se alege din cel putin trei variante semnificativ distincte;

Se utilizeaza modele pentru a stimula si clarifica gandirea despre schimbare si consecinte;

Se urmaresc aspectele tehnice, culturale etc. - aflate in interdependenta;

Se acorda atentie managementului tranzitiei, si nu aspectelor finale ale schimbarii;

Strategiile sunt completate cu proceduri, tactici;

Se pregateste fundalul pentru schimbare, evitand surprinderea;

Se apeleaza la actiuni simple, planificate, in echipe compatibile, adaptabile, mature.

Metode, tehnici si instrumente folosite in managementul schimbarii

Managementul participativ - conduce la implicari active si responsabile.

Modalitati de antrenare:

Participarea angajatilor afectati la elaborarea de studii, analize pentru definirea coordonatelor schimbarii;

Informarea si consultarea angajatilor in legatura cu schimbarile initiate si cu derularea acestora; programe de formare continua axate pe schimbare;

Coordonarea eforturilor pentru elaborarea de solutii eficiente pentru schimbarea vizata.

Se asigura conditii:

Organizatorice - posibilitati de a participa eficient la schimbare;

Decizionale - antrenarea in culegerea de informatii, emiterea de solutii posibile, optiuni pentru varianta finala, aplicarea si controlul solutiei alese;

Procedurale - elaborarea de reguli;

Motivationale - crearea sistemului de motivare a personalului.

Comunicarea in procesul schimbarii

Vizeaza cresterea interesului pentru schimbare (informare si convingere) si implicarea in realizarea ei.

Recomandari utile:

Se stabilesc rezultatele scontate;

Se formuleaza clar asteptarile;

Se respecta interlocutorii; se foloseste ascultarea activa si un limbaj accesibil;

Se asculta si analizeaza eventualele obiectii si manifestari emotionale;

Se implica diferentiat angajatii in implementarea schimbarii, in functie de necesitati;

Se utilizeaza canale de comunicare multiple si variate pentru ca mesajul sa-si atinga scopul;

Agentul schimbarii

Este conducatorul, preferabil 'voluntar care se ofera, vrea si poate sa conduca performant programul de schimbare' si sa demonstreze ca aceasta se poate face. Cand provine din interior cunoaste bine organizatia din interior, iar cand provine din exterior poate folosi experienta din alte organizatii.

Roluri posibile:

Promoror - pune accent pe performanta si dezvoltare;

Stabilizator - urmareste consolidarea schimbarilor implementate deja;

Salvator - redreseaza organizatia pe baza unei viziuni fundamentate;

Executant - evalueaza rapid si corect situatia existenta si dezvolta procesul schimbarii.

Agentul schimbarii are:

Viziune pe care o poate comunica si altora;

Motivatie si putere de convingere pe care le transmite si altora;

Forta si rezistenta, capacitate de concentrare in timp, incredere si siguranta in propriile forte;

Valori clare si abilitati de comunicare;

Creativitate si capacitate de a finaliza cu succes programele incepute in echipa;

Capacitatea de delegare a autoritatii si responsabilitatii;

Flexibilitate si sensibilitate in contextul strategic dat.

Echipa de schimbare

Este aleasa de catre conducere si agentul schimbarii;

Se compune din membri activi si competenti, care au tipul necesar pentru oferire de solutii eficiente in contextul dat;

Are un lider care armonizeaza activitatea personalitatilor diferite din echipa, pe baza unui regulament de organizare si functionare al echipei.

Sarcini ale liderului echipei:

Intocmirea planului de lucru al echipei;

Coordonarea ativitatii;

Indrumare si sprijin pentru membri;

Asigurarea calitatii muncii;

Aplicarea deciziilor si masurilor luate;

Asigurarea monitorizarii si evaluarii rezultatelor echipei;

Stimularea gandirii creative.

Agentul de schimbare in colaborare cu liderul echipei stabilesc:

Misiunea (concisa si clara) si statutul (planul de lucru, organizarea, conducerea si evaluarea, sustinerea de care se bucura, durata in timp, resursele avute la dispozitie) echipei;

Obiectivele echipei.

Lista de verificare pentru formarea echipelor de schimbare, care lucreaza la proiecte de marketing

Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect?

Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare?

Se regasesc in suficienta masura printre colaboratori interese relevante pentru succesul proiectului?

Permite marimea echipei o comunicare directa eficienta?

Sunt indeplinite premisele pentru ca cele patru functii (orientare spre scop si actiune, orientarea spre relatie, orientarea spre structura si specialitate/bransa, orientare spre ordine si metoda) ale proiectului sa fie respectate in suficienta masura?

Sunt membrii echipei in situatia de a urma in suficienta masura interesele superiorilor ierarhici?

Corespunde intelegerea rolului conducatorilor de proiect cu premizele unei desfasurari eficiente a proiectului in cazul de fata?

Dedicarea

Dorinta de a face schimbarea insotita de dedicare (implicare cu placere in activitatea organizatiei) conduce la succes. Oamenii dedicati activitatii desfasurate sunt atenti la detalii, fac sugestii pentru bunul mers al activitatii, sunt convinsi de ceea ce fac, au satisfactia muncii prestate, se autoinstruiesc si isi dezvolta talentele si abilitatile, utilizeaza bine timpul, fac constant lucrurile bine, coopereaza in echipa, sunt loiali, cauta in mod constant imbunatatiri, au incredere in fortele proprii si atrag contributia altora, sunt capabili sa depuna un effort suplimentar.

Recomandari utile pentru dedicarea angajatilor

Identificarea indivizilor si echipelor dedicate proiectului initiat;

Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea echipelor minimale dedicate proiectului;

Elaborarea planului privind suportul echipelor dedicate-competente-perseverente-informate-implicate-entuziaste pe termen lung.

Experimentarea

O schimbare de suces,orientata spre rezultate, este un experiment reusit. In cadrul viziunii procesului schimbarii, pe baza convingerilor echipei hotarate sa o implementeze, se experimenteaza cateva moduri de schimbare - evitand blocarea prin analize permanente, fiind atenti la valorile organizatiei care incurajaza schimbarea, favorizand abordarile creative, minimizand biroratia, considerand problemele ca pe niste mari oportunitati, lucrand in echipe din ce in ce mai consolidate, punand in aplicare planul schimbarii imbunatatit continuu.

Dezvoltarea unor echipe in scopul facilitarii perceperii sensului schimbarii

Este important ca membrii organizatiei care opteaza pentru schimbari strategice sa formeze o echipa competenta, care colaboreaza pentru succesul proiectului. Pentru aceasta este utila:

Evaluarea frecventa a perceptiei despre schimbarea in care sunt implicati;

Alocarea de resurse suficiente pentru actiuni care sa sprijine intelegerea practica profunda a schimbarii;

Dezvoltarea increderii in forta echipei, in capacitatea ei de a rezolva cu succes problemele care apar;

Elaborarea procedurilor concrete, simple, care prin aplicare genereaza o atmosfera informala favorabila omunicarii performante, creativitatii responsabile;

Analizarea constructiva a tuturor impresiilor rezultate si implicarea grupurilor de putere relavanta din organizatie in dezvoltarea planului schimbarii tinand seama de acestea;

Dezvoltarea unor grupuri in scopul facilitarii perceperii sensului schimbarii care ajuta la intelegerea corecta a procesului, la evaluarea starii de spirit din organizatie, dezbaterea organizata a unor puncte de vedere despre schimbare, decoperirea problemelor necunoscute, vehicularea de informatii credibile, dezvoltarea contactelor interpersonale, incurajarea dialogului intre conducere si angajati, obtinerea rapida si economica a consensului asupra unor probleme discutate

Diagnoza nevoilor de schimbari strategice

Pentru a solutiona problemele care apar organizatia isi evalueaza propriul potential in conditii de transparenta, asigurand participarea si sprijinul membrilor (angajatilor). In acest context agentul schimbarii poate influenta atitudinea fata de proces si poate determina introducerea unor schimbari concrete. Diagnosticarea conduce la constientizarea necesitatii schimbarii si identifica mai corect si concret schimbarile necesare. Constientizarea faptului ca problema schimbarii este a organizatiei, apare motivatia implicita pentru identificarea nevoilor, elaborarea de solutii.

Sunt importante:

Detectarea curentului strategic

Tipice sunt schimbarile incrementale si nu cele transfomationale

Este nevoie de schimbari fundamentale fie cand scade competivitatea, fie cand organizatia opteaza pentru schimbari - constientizand existenta curentului strategic

Identificarea barierelor in calea schimbarilor strategice

Faciliteaza luarea deciziei privind mecanismele de schimbare cele mai folositoare si modul de lucru

Se analizeaza sistemele de control, structurile, relatiile de dependenta, organizarea muncii, planificarea, vanzarea - pentru a identifica blocajele sau potentialele blocaje

Negocierea in procesul schimbarii

In vederea ajungerii la o situatie acceptabila pentru toate persoanele implicate negocierea unei schimbari poate ajuta in anumite situatii. In functie de acordul, refuzul, indoiala partenerului se pregateste negocierea.

Motivarea schimbarii

Motivarea determina conduita. Fiecare om este o individualitate. Anuntarea unei schimbari provoaca reactii diferite, in functie de nevoile si perceptiile fiearuia. O buna diagnoza a fortelor favorabile si defavorabile schimbarii permite intelegerea si aplicarea celor mai bune metode pentru implicarea in shimbare.

Cand procesul schimbarii este bine condus satisfactia bazata pe motivarea crescand a oamenilor creste. La fiecare actiune sau activitate (prezentarea schimbarii, dezbatere, culegere de date , formare continua, ontrolul si analiza rezultatelor, in oncordanta cu obiectivele fixate, reglarea si corectarea abaterilor, generalizarea schimbarii, analiza rezultatelor, perfectionarea continua a proiectului et.) se poate pune astfel problema incat sa se creeze situatii favorabile automotivarii individuale si de grup - odata u dezvoltarea constienta a propriei personalitati.

Eventualele rezistente la schimbare, atunci cand aceasta este bine fundamentata, provin din necunoasterea procesului si a efectelor acestuia, nesatisfaerea nevoilor si aspiratiilor persoanelor implicate, neintelegerii corete de catre angajati a ceea e se asteapta de la ei. In orice perioada de tranzitie exista aparente inconveniente care pot fi percepute ca oportunitati de dezvoltare. Prin participare, cooperare, comunicare buna, informare continua - pe un fundal de incredere reciproca se pot realiza acorduri generate si intretinute de motivatia interioara constientizata.

Agentul schimbarii care incurajaza implicarea activa a celor interesati, sustine si foloseste solutiile acestora, ia decizii impreuna cu acestia constata a angajatii sunt din ce in ce mai motivati, dovedesc initiativa si se implica in schimbare.

Reproietarea posturilor

La reproiectarea posturilor se tine seama de:

Motivarea ocupantului postului;

Concordanta cu viziunea si obiectivele schimbarii;

Precizarea activitatilor concrete din care rezulta responsabilitati precise;

Corelatiile dintre diferite posturi.

La reproiectarea posturilor apar frecvent urmatoarele situatii:

Extindere - cresterea gamei de activitati, a nivelului de raspundere;

Imbogatire - modificarea structurii raspunderilor, adaugarea de noi niveluri de raspundere;

Extindere + imbogatire.

Rezolvarea conflictelor

Prevenirea constructiva a conflictelor este solutia cea mai buna. Conflictul apare, de obicei, atunci cand persoanele se simt amenintate, cand le sunt afectate interesele. Starile tensionate pot fi de scrta sau lunga durata, cu efete immediate sau intarziate.

Cele mai multe probleme se datoreaza comunicarii defectuoase, divergentelor neexprimate, aplicarii autoritare a unor decizii percepute ca incorecte, perceptii si interpretari gresite sau mult diferite, neimplicarii subordonatilor la nivelul dorit, lipsa de motivare reala, necunoasterea consecintelor schimbarilor si a altor alternative.

Cunoasterea, diminuarea sau inlaturarea cazelor directe sau indirecte conduce la evitarea starilor conflictuale sau a conflictelor deschise care se solutioneaza mai greu.

Sunt utile:

Respectarea drepturilor angajatilor la opinie si la valori personale;

Ascultarea empatica a interlocutorului;

Identificarea temerilor si nevoilor celor implicati;

Separarea problemei de persoana care are sau nu dreptate;

Elaborarea unor acorduri comune.

In cazul aparitiei unui conflict este utila cunoasterea puterii de impunere a propriului punct de vedere de catre una sau mai multe parti implicate. Acuzatiile nefondate nu aduc nimanui castig. Dorinta de cooperare mareste ritmul schimbarilor.

Conflictele de interese datorate deosebirilor dintre nivelul actual de nevoi, valori, interese ale angajatilor si sistemul pe cate il propune schimbarea pot fi diminuate sau inlaturate daca este corect definita problema, se doreste un rezultat in acord cu obiectivele schimbarii - care sa rezulte din solutia gasita in comun de catre cei implicati.

Managementul conflictului - solutii posibile

Puterea in procesul schimbarii

Schimbarea rezulta din mobilizarea potentialului uman in directia dorita. Agentul schimbarii are puterea (puterea legitima - pe o anumita arie si intr-un anumit context, puterea de expert acceptata in domeniu, puterea coercitiva, puterea exemplului, puterea de a recompensa etc.) si stie cum sa o utilizeze in procesul complex al schimbarii.

Agentii de succes ai schimbarii stiu, printre altele, sa:

Constientizeze in ce consta puterea lor;

Utilizeze propria putere pentru a-i influenta si conduce pe cei de care este dependent in realizarea schimbarii;

Accepte cresterea dependentei fata de altii pe masura ce puterea le creste;

Creasca propria lui putere pentru a-si diminua dependenta;

Poata obtine ajutor simultan din mai multe surse;

Isi extinda continuu cercul propriu de influenta pentru a-si extinde influenta;

Inteleaga cine detine puterea si cine este dependent de putere;

Obtina resurse tangibile (oameni, bugete, echipamente etc.) si intangibile (incredere, informatii etc.);

Actioneze pentru dezvoltarea relatiilor si obtinerea informatiilor;

Dezvolte continuu strategia care poate influenta realizarea schimbarii;

Evite actiunile care ar putea sa-i diminueze puterea.

Autoritatea in procesul schimbarii

Autoritatea (formala - derivata din pozitia ierarhica, pe baza titlului si a functiei sau autentica - legata de personalitate, care inspira respect spontan, antreneaza subordonatii fara constrangere, imprima disciplina voluntara) este puterea exercitata asupra celor din subordine pentru a atige obiectivele rezultate din misiunea organizatiei.

Conducatorul lipsit de autoritate abuzeaza in aplicarea santiunilor si astfel distruge increderea in el. Diferitele componente ale autoritatii pot fi dezvoltate prin comunicarea convingatoare a propriei viziuni, intelegerea profunda a naturii schimbarii cerute si oportunitatilor pentru schimbare pe care sa le transforme in instrumente de pornire, adoptarea unui stil potrivit pentru managementul schimbarii adaptandu-l la contextul creat, folosirea proceselor simbolice si politice care sa furnizeze instrumentele si mecanismele pentru schimbare, intelegerea si raportarea la valorile si credintele celorlalti din interiorul sau exteriorul organizatiei construindu-si pozitia pe aceasta, raportarea si dezvoltarea valorilor celor din organizatie care vor sustine schimbarea.

La alegerea agentului schimbarii se analizeaza si modalitatea in care el isi construieste autoritatea. Se pun intrebari de genul: 'Ce rol au calitatile personale in construirea autoritatii sale?, Pana la ce limita demonstreaza calitati speciale personale diferite de ale celorlalti?'. Ei au calitati cum ar fi: capacitatea de viziune, abilitati de a construi o echipa si de a lucra in echipa, sunt autoanalisti si autodidacti, au o nemultumire creativa, incredere in fortele proprii etc.

Riscuri si capcane in procesul schimbarii

Cunoscand factorii posibili care pot reduce succesul unui proces de schimbare se poate opta pentru reducerea efectelor acestora sau prevenire. Riscul poate fi pur (ca si consecinta a unor evenimente accidentale si se previne prin asigurare) sau speculativ (implica obtinerea unui profit sau a unei pierderi, este consecinta unei hotarari riscante). Exista riscuri economice, de tara, de faliment.

In procesul complex al schimbarilor apar riscuri si obstacole; printre cele mai frecvente se afla:

Implicarea prea profunda;

Opozitia unor grupuri semnificative din organizatie (sindicat etc.) - parteneriatele pentru schimbare constituie o solutie;

Posibile conflicte intre obiectivele pe termen lung si pe termen scurt;

Vulnerabilitatea agentilor schimbarii nepregatiti;

Lipsa resurselor sau slaba gestionare a acestora;

Climatul de lucru stresant - se iau masuri de prevenire a scaderii eficientei specifice fiecarei perioade a procesului;

Intelegerea diferita a procesului schimbarii si a consecintelor acestuia de catre partile implicate

Succesul schimbarii

Cu toate greutatile succesul este asigurat de competenta matura si capaciatea initiatorilor si sustinatorilor. Numerosi oameni se opun schimbarilor de orice natura.

Greseli ce pot fi evitate:

Neglijarea orientarii spre excelenta;

Neacordarea atentiei cuvenite culturii organizationale prezente (necentrarea corespunzatoare a proiectului schimbarii);

Neimplicarea activa continua a grupului de initiatori si partizani ai schimbarii pe toata perioada procesului;

Defalcare resurselor in prea multe proiecte concomitent;

Neintelegerea cauzelor reale ale eventualei rezistente la schimbare, in contextul dat.

Rolul managerului eficace in schimbare

Managerul eficace se implica in:

Diagnostic (culegerea de informatii, analiza si corelarea acestora);

Identificarea necesitatilor schimbarii (diagnosticarea nevoilor reale de shimbare);

Elaborarea si promovarea planului schimbarii (identificarea fortelor favorabile si defavorabile schimbarii, identificarea celor afectati si obtinerea adeziunii lor pentru schimbare, abordari creative ale problemelor de comunicare, antrenarea membrilor organizatiei);

Conducerea schimbarii (solutii creative pentru depasirea dificultatilor, evaluari, optimizarea delegarii, controlul stresului).

Trucuri si idei aplicabile

Promovarea succesului urgentei

Mobilizarea tituror fortelor pentru dezvoltare individuala si organizationala;

Stabilirea scopurilor indepartate (gandul la final);

Incurajarea asumarii riscurilor si tolerarea justificata a erorilor;

Obtinerea cooperarii celor afectati de schimbare;

Sesizarea oportunitatilor mascate de probleme (in tot raul exista un bine).

Cultura organizationala si schimbarea

Conditiile favorabile pentru schimbare se obtin prin:

Incurajarea atitudinii pozitive responsabile a angajatilor fata de schimbare;

Formarea contibua in domeniul schimbarilor;

Implicarea responsabila a tuturor membrilor organizatiei in proces;

Dezvoltarea relatiilor formale si informale intre angajati;

Dezvoltarea continua a propunerilor creative rationale abordate constructiv de catre angajati;

Utilizarea evaluarii continui a activitatilor raportata la standerdele stabilite, pe obiective.

Procesul schimbarii culturii organizationale poate fi lung. Daca fortele schimbarii sunt puternice si motivate, atunci:

Se pot identifica cu usurinta, de la bun inceput, secventele neagreate din punct de vedere cultural;

Se pot gasi argumente convingatoare pentru pentru cei care nu sunt suficient de convinsi;

Se pot valida public si practic modelele de buna practica din interiorul sau exteriorul organizatiei;

Se pot identifica numeroase capacitati ale membrilor organizatiei in directia acceptarii si consolidarii continue a noilor valori, credinte, norme;

Se poate modifica perceptia si atitudinei tuturor celor implicati prin informare potrivita si formare continua.

Constientizare si schimbare

Schimbarea este un proces continuu de constientizare. Constientizam ca avem competente reale implicandu-ne concret in procesul schimbarii proiectate in cunostinta de cauza.

Este util ca toti participantii la schimbare sa parcurga, in paralel cu aceasta sau usor decalat in avans, un program de formare continua - cu secvente formale si/sau informale, dupa caz. Invatarea prin experienta constientizata este transformationala - mai ales atunca cand exista un program de evaluare/monitorizare a efectelor in planul dezvoltarii personale si de grup. Frecvent se constata o modificare profunda a culturii organizationale, ca o consecinta a schimbarilor din organizatie. Procesul transformarii obiectivelor in mijoace este continuu.

Printre practicile curente se afla si urmatoarele:

Simularea schimbarii, utilizand metode creative - punand accent pe intelegerea profunda a principiilor, tehnicilor si rolului fiecaruia;

Dezvoltarea personalitatii participantilor, in cadrul unor aplicatii de grup - cu accent pe dezvoltarea/consolidarea atitudinilor si deprinderilor privind asumarea responsabilitatii, lucrul in echipa, emiterea de opinii profesionale argumentate in acord cu obiectivele schimbarii, comunicarea eficace;

Evaluarea si autoevaluarea succeselor si succeselor partiale (insucceselor);

Participarea la programe de formare continua.

Din experienta celor care au parcurs cu succes procese de schimbare rezulta numeroase aspecte importante, printre care:

Programele de formare continua bazate pe sinceritatea in comunicare maresc numarul sustinatorilor convinsi ai schimbarii;

Pentru succes schimbarea e bine sa fie condusa de catre un lider capabil sa conceapa si sa implementeze o viziune privind schimbarea, care sa fie integrata armonios in misiunea si viziunea globala a organizatiei;

E bina ca liderul sa obtina, inca din faza initiala, angajamentul si sustinerea celor afectati direct si indirect de schimbare;

Munca in echipe entuziaste faciliteaza introducerea schimbarii.

Participarea constienta motivata la proces conduce la o schimbare a competentelor si deprinderilor individuale in paralel cu cresterea performantelor organizatiei.

Bibliografie selectiva

1. Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului schimbarilor, in volumul 'Manual de inginerie economica - management strategic', coordonator Horia Liviu POPA, ed Dacia, 2002

2. Avram TRIPON - Managementul inovarii. Sinteze si aplicatii, Editura Universitatii Petru Maior, 2002

Avram TRIPON - Comunicarea in organizatii, Editura Universitatii Petru Maior, 2002

Virgil POPA - ERC si managementul calitatii, Editura Valahia, Targoviste, 2001