STUDIU DE CAZ - Diferente de gen in leadership

STUDIU DE CAZ Diferente de gen in leadership

I. Date preliminare

Numeroase studii au urmarit sa verifice legatura dintre diversitatea de gen in componenta top managementului unei organizatii si rezultatele financiare ale acesteia, impactul diversitatii de gen la nivel de business. Prima clarificare care este necesara este aceea ca relatia dintre cele doua variabile studiate este una de corelatie si nu de cauzalitate. Cu alte cuvinte, orice rezultat al acestor studii poate arata doar coexistenta acestor aspecte si nu faptul ca prezenta femeilor in top management duce la/cauzeaza indicatori financiari ridicati pentru organizatie. Analiza pe termen scurt si lung (4 ani) a performantei financiare a 353 de companii de succes americane a avut urmatoarele rezultate (Catalyst - The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity ):

• Companiile cu cea mai mare prezenta a femeilor la nivel de top management au rezultate financiare mai ridicate decat companiile in care femeile sunt slab reprezentate in top management;
• Indicatorii financiari analizati au fost ROE (Return on Equity) si TRS (Total Return to Shareholders). Companiile cu mai multe femei in top au ROE cu 35,1% mai ridicat, iar TRS cu 34% mai ridicat;
• Diferentele in performanta financiara a companiilor exprimata prin ROE se pastreaza indiferent de industria in care opereaza compania respectiva (s-au analizat companii din 5 industrii). In 4 din cele 5 industrii diferenta se pastreaza si in ceea ce priveste TRS;
• Reciproca este de asemenea valabila: din topul celor 500 companii de succes americane, cele mai performante au mai multe femei in top management decat cele mai putin performante.

Femeile sunt lideri mai buni in afaceri decat barbatii, surclasandu-i pe acestia in majoritatea ariilor de activitate cu exceptia a doua domenii - controlul operatiunilor de management si recompensarea financiara - potrivit rezultatelor unui sondaj realizat in Australia si preluat de Reuters.

Studiul, la care au participat 1.800 de persoane cu functii de conducere, a scos la iveala faptul ca femeile surclaseaza barbatii in ceea ce priveste asumarea riscurilor, gandirea strategica, calitatile de lider si inovatia si sunt pe picior de egalitate cu barbatii in ceea ce priveste stabilitatea emotionala.

Barbatii surclaseaza femeile in ceea ce priveste controlul operatiunilor de management si axarea pe recompensele financiare.

Sondajul, realizat pentru Steps Leadership Program de firma de consultanta Peter Berry Consultancy, a mai scos la iveala faptul ca femeile prezinta mai multe probabilitati de a risca atunci cand este vorba de ideile lor.

"Femeile sunt ambitioase, curajoase, rauvoitoare, pline de imaginatie. Au mai multa incredere in sine, au viziune si o prezenta mai puternica", a spus Gillian O'Mara, coordonator al Steps Leadership Program.

Sondajul a mai indicat si ca barbatii sunt mai concentrati asupra sarcinilor si asupra ideii ca acestea trebuie indeplinite bine, dar ca ei nu se ocupa prea mult de gestionarea relatiilor. Potrivit sondajului, barbatii sunt motivati de venituri, buget si profit, atat acasa, cat si la slujba.

Desi femeile reprezinta 51% din populatia totala si 46,5% din populatia activa, doar 11% din boardurile manageriale au in componenta femei si doar 4% din cei mai bogati oameni din lume sunt femei. Intrebarile legate de diferentele dintre femei si barbati in ceea ce priveste leadershipul primesc doua tipuri opuse de raspunsuri: unul care sustine existenta unor diferente fundamentale (cea mai populara pozitie) si unul care promoveaza similaritatea stilurilor de conducere. Ambele puncte de vedere au la baza argumente, dar de departe prima varianta primeste cea mai puternica sustinere a specialistilor.

Teoriile incearca sa identifice factorii care explica diferentele intre femei si barbati privind leadership-ul.

Teoriile privind diferentele intre femei si barbati in leadership au pornit de la cele mai variate ipoteze: diferentele sunt biologice sau mai degraba de stil? Aduc ele diferente in eficienta ca leader, iar daca da, care diferente favorizeaza succesul? Diferentele sunt reale sau percepute?

Teoriile au luat in considerare atat opinii ale leaderilor insisi (femei sau barbati), ale colegilor, subordonatilor si sefilor directi. Teoria biologica pleaca de la premisa ca leadership-ul este determinat genetic, innascut la barbati si deci inaccesibil femeilor.

O alta teorie, care porneste de la conceptul de rol de gen (gender role) recunoaste rolul socializarii si exploreaza rolurile specifice genului ca determinanti ai leadership-ului. O a treia perspectiva implica identificarea altor factori care ar putea face diferenta: atitudinile femeilor fata de leadership, increderea femeii in sine, experienta anterioara si stilul predominant masculin al organizatiei.

Avem tendinta sa consideram comportamentele de succes intr-o pozitie de lider ca fiind tipic masculine.

Comportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de leader. Persoanele care au aceste comportamente fara a avea si comportamente mai suportive (considerate mai feminine) sunt percepute intr-un grad mai ridicat leaderi decat alte categorii. Femeile adopta astfel comportamente specific masculine pentru a putea reusi ca leaderi, chiar daca acest model are si avantaje si dezavantaje pentru ele (risca sa fie percepute ca mai putin feminine). Posesia caracteristicilor feminine pare sa nu diminueze insa sansele de a deveni leader, atat timp cat ele sunt insotite de comportamente masculine. Acelasi comportament de leader este insa evaluat mai favorabil cand este atribuit unui barbat decat cand este atribuit unei femei.

- De ce sunt mai multi barbati decat femei in functii de conducere?

- Datorita atitudinilor unor femei fata de leadership.

Femeile considera masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult decat o fac barbatii! Atitudinea fata de leadership joaca un rol si mai important, s-a demonstrat ca este un predictor al succesului ca leader mai puternic decat masculinitatea sau alti factori. Impresia mai docila pe care femeile au invatat sa o lase celorlalti poate fi asociata cu incompetenta. Femeile au fost incurajate sa adopte de multe ori o atitudine mai rezervata, pe cand ca sa fii leader trebuie sa te afirmi si sa-ti promovezi imaginea. Cand iti asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un leader.

- Datorita increderii in sine a unora dintre femei.

Intemalizarea atitudinii "pe locul doi" la femei duce la scaderea increderii in sine si, consecvent, a increderii celorlalti ca femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica si de ce femei care sunt pe acelasi nivel ierarhic cu barbatii accepta venituri mai mici decat acestia. Cercul vicios al profetiilor care se autoimplinesc face ca scaderea increderii organizatiei in competenta femeii sa duca efectiv la scaderea performantelor acesteia.

- Datorita experientei profesionale limitate a femeilor.

Pentru a castiga credibilitatea necesara pentru rolul de leader, femeile au nevoie de o experienta corporatista considerabila. Multe femei nu au insa aceasta experienta.

- Datorita influentei negative a unor aspecte din mediul organizational.

Organizatiile favorizeaza mai mult valorile tipic masculine si recompenseaza practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca dominanta, determinarea sau forta sunt protejate, rationalitatea este considerata superioara intuitiei, orientarea spre sarcina este considerata mai eficienta decat orientarea spre relatii interpersonale. In conditiile in care majoritatea celor care decid regulile sunt barbati, ne putem astepta ca solidaritatea barbatilor ("old boys network") sa perpetueze aceasta stare de fapt.

Femeile si barbatii adopta stiluri diferite de leadership? Sunt aceste stiluri la fel de eficiente?

Clasificarile referitoare la stilurile de leadership (= paternuri de comportamente de leadership) pornesc de la cateva dihotomii. Dimensiunea decizie autocrata/democrata (cunoscuta si ca directiva vs. participativa, centrata pe post vs. centrata pe angajati) a fost introdusa din anii 30. Comportamentele corespunzatoare acestei dimensiuni se dispun de-a lungul unui continuum, de la a nu permite interferenta angajatilor in procesul de decizie pana la a acorda cea mai importanta atentie opiniei angajatilor.

Din anii 50 s-a introdus si dihotomia orientare pe sarcina/orientare pe relatii interpersonale. Leaderul orientat pe relatii ajuta subordonatii, acorda atentie nevoilor lor de dezvoltare, este disponibil si prietenos. Leaderul orientat pe sarcini asteapta ca angajatii sa respecte regulile si procedurile, sa obtina standarde ridicate de performanta si sa mentina relatia sef-subordonat explicita.

Ultimele decenii insa promoveaza un nou stil privit ca vizionar, carismatic, inspirational - leadership transformational. La capatul celalalt al continuumului, leadership-ul tranzactional presupune:

a)     recompensari contingente, acorduri agreate intre leader si subordonati
despre obiective si sarcini de munca ;

b)     monitorizarea si corectarea performantei subordonatilor.

Caracteristicile feminine par sa fie mai potrivite leadership-ului transformational, atat de promovat in ultimul timp, decat celui tranzactional. Alti descriptori ai comportamentului feminin vs. masculin sunt:

Masculin    Feminin

Structura Consideratie fata de persoane

Autocrat Participativ

Imparte sarcini Incurajeaza exprimarea

Orientare spre sarcini Orientare spre oameni

Factorii perceputi de femei ca cei mai importanti pentru ascensiunea in cariera sunt competenta de a gestiona si dezvolta angajatii, pe cand competentele importante pentru ascensiune in opinia barbatilor sunt vizibilitatea si constientizarea politicilor interne.

Leadership transformational

Noi valori (numite uneori valori feminine) incep sa se afirme in mediul de afaceri. Aceste valori contrasteaza cu abordarea competitiva si autoritara asociata in mod traditional cu masculinitatea, si se bazeaza pe relatii consensuale. Succesul stilului interactiv de leadership al femeilor a determinat o tendinta de adoptare a lui si de catre barbati. Organizatiile incep sa extinda (nu numai declarativ) definitia stilului eficient de leadership, incluzand comportamente ca: incurajarea participarii angajatilor, impartasirea informatiilor si a puterii, promovarea celorlalti si motivarea lor.

Flexibilitatea adusa de acest stil de leadership este necesara supravietuirii intr-un mediu de business competitiv si divers. Rebalansarea valorilor incepe sa devina cheia succesului.

II. Leadership feminin in Romania

Au existat nenumarate dezbateri de-a lungul timpului despre felul in care dimensiunile culturale influenteaza stilul de a conduce o organizatie. Si tot atat de multe dezbateri au starnit si stilul "masculin" sau "feminin" de conducere. Dezbaterea e cu atat mai relevanta pentru Romania, cu o piata aflata in crestere, care a devenit importanta pentru companiile straine.

Un bun manager trebuie sa stie in ce fel se defineste cultura din compania pe care o conduce si cum este el perceput de catre angajati.

Dar ce se intelege prin stilul masculin in leadership? Potrivit unui specialist american, dr. Anne Cummings, barbatii se concentreaza mai mult asupra sarcinii, iar femeile mai mult asupra relatiilor interpersonale. Asadar, stilul masculin are la baza un comportament axat pe productivitate si indeplinirea sarcinilor, iar stilul feminin este mai orientat pe armonia relatiilor cu cei din jur si mai democratic. In plus, nota Cummings, barbatii isi asuma riscuri intelectuale mai mari, au o stima de sine mai mare, in timp ce femeile se adapteaza mai bine si sunt mai eficiente cand au de rezolvat probleme.

Diferentele de stil nu sunt neaparat mai bune decat altele, atunci cand iti construiesti un stil, dar managerii de top trebuie sa isi cunoasca stilul si cum se raporteaza el la ceilalti din organizatie si din afara organizatiei. Top managerii au la indemana testele de evaluare a personalitatii pentru a-si masura propriile trasaturi de personalitate si pe cele ale celor cu care lucreaza. Unul dintre aceste teste este Bem Sex Role Inventory, al Sandrei Bem, care cere respondentilor sa se descrie, alegand dintre 60 de atribute, pe cele care le caracterizeaza cel mai bine personalitatea. Astfel de teste ii pot ajuta pe manageri sa evite nepotrivirea de roluri si le permit sa isi armonizeze comportamentul de lider cu trasaturile de personalitate.

Incongruenta de roluri le afecteaza in mai mare masura pe femei decat pe barbati. Liderii femei cu un stil de conducere masculin se confrunta cu o nepotrivire de rol, care poate fi perceputa in mod negativ si poate starni reactii din partea angajatilor, mai ales la venirea in companie. Potrivit studiului asupra influentei sociale (R. Carii, 1999), femeile care dovedesc competenta sunt directe si autoritare, se bucura de mai putinp influenta decat barbatii care afiseaza acelasi comportament.

Dar stilul de leadership este adaptabil diferitelor circumstante. Uneori, intr-o situatie de criza, stilul masculin de leadership se poate dovedi mai eficient. Alteori, in timpul unui brainstorming, stilul feminin poate aduce rezultate. Astfel, pentru orice manager cele doua stiluri pot fi considerate ca fiind varfurile opuse ale unei scale, iar managerul va urca si va cobora pentru a fi eficient. In loc de o polarizare asupra unuia dintre cele doua stiluri, integrarea lor se dovedeste a fi cea mai eficienta forma de management.

Femeile detin unu din cinci posturi de director general la nivel national, principalele domenii cu cea mai mare pondere a persoanelor de sex feminin in pozitii de top fiind PR-ul, resursele umane si marketingul. Pe de alta parte, barbatii domina pozitiile de management din sectoarele IT&C, constructii si transporturi, potrivit specialistilor in recrutare.

"Femeile detin doar 22% din functiile de GM la nivel local. In domeniul PR, aproape 80% dintre pozitiile de management sunt detinute de femei, de asemenea, in HR si marketing functiile de conducere sunt ocupate in proportie de 70% si respectiv 59% de femei", spune Oana Botolan, country manager al firmei de recrutare Consulteam, partener local al firmei de consultanta Mercer.

In companiile de pe piata romaneasca, femeile pot ocupa o pozitie de director de HR la 35 de ani, in timp ce varsta medie in care acestea ajung sa detina o pozitie de top in marketing variaza intre 34 si 41 de ani. In ceea ce ii priveste pe barbati, acestia detin circa 80% din pozitiile de management din domeniile tehnice, iar varsta medie la care pot obtine un astfel de post este de 35-43 ani.

Potrivit studiului realizat de Perspective Group, ponderea cea mai mare a femeilor in functii de conducere este in PR, unde raportul este de 95% femei si doar 5% barbati, in timp ce barbatii predomina in domeniile tehnice, unde sunt prezenti in proportie de 80% la nivel de management. Mihai Moghior, managing partner la Brainspotting, firma de recrutare specializata in domeniul IT, spune ca, in acest domeniu, 70%-75% sunt barbati si restul femei.

"La nivel tehnic, procentajul femeilor este mai mic, undeva la 15%-20%. La barbati se manifesta o inclinatie mai mare catre sfera tehnica femeile sunt mai sensibile la relatiile interumane - dupa cum vedem, in domeniul resurselor umane lucreaza foarte multe femei", spune acesta.

Datele studiului arata ca, in IT&C, ponderea in cazul functiilor de conducere este de 90% barbati si 10% femei, la fel stand lucrurile si in constructii si transporturi. De asemenea, numarul femeilor scade in cazul in care jobul presupune deplasari frecvente (90% barbati - 10% femei), intrucat femeile nu sunt foarte atrase de acest aspect, mai ales daca au copii.

"Femeile au o pondere scazuta si in sectorul bancar, acesta fiind considerat un teritoriu al barbatilor, unde femeile in pozitii de top sunt mai degraba exceptii, desi, in ultimii ani, situatia este in schimbare, femeile nu mai sunt excluse din start", spune Alina Botezatu, managing partner al firmei de consultanta HR Perspective Group.

In opinia Cameliei Slivneanu, HR Supply Chain&lndustriai Relation manager Coca-Cola HBC, sunt mai multe femei in resurse umane pentru ca multe persoane provin din fostele compartimente de personal ale firmelor. In plus, barbatii au mai putina rabdare, iar domeniul HR presupune la inceput hartii, discutii, timp petrecut cu oamenii, implementare de legislatie.

"In acest domeniu este nevoie de empatie, de multa deschidere, sunt folosite mai mult abilitati de natura emotionala, specific feminine. Barbatii au tentatia sa fie implicati in actiuni cu rezultate vizibile rapid, in resurse umane, rezultatele se vad pe termen lung. Barbatii au nevoie sa demonstreze care le este statutul social, nu sunt dispusi sa astepte pana cand li se recunosc meritele", adauga Slivneanu.

Gabriela Lungu, managing partner The Practice, agentie de PR din grupul Leo Burnett, spune ca PR-ul este vazut ca un domeniu al femeilor.

"Este adevarat ca cele mai multe agentii de PR sunt conduse de femei. De altfel, in acest domeniu nu lucreaza aproape deloc barbati, desi cred ca ar fi foarte buni. Li se pare ca domeniul e al femeilor si ii evita inca din studentie".

Este totusi o cifra destul de echilibrata, mai ales daca facem comparatii cu domenii precum IT sau transporturi, in care numarul barbatilor manageri este evident mai mare. Pe de alta parte, este firesc ca intr-o industrie in care balanta inclina usor in favoarea femeilor, numarul GM-ilor femei sa fie ceva mai mare decat cel al barbatilor.

Exemple de femei leader in Romania

Primul CEO roman din telefonia mobila romaneasca

Liliana Solomon a fost numita in functia de CEO a filialei locale a celui mai mare operator de telefonie mobila din lume, Vodafone, la 1 noimebrie 2005, activand in industria de telecomunicatii inca din 1995. Era pentru prima oara cand Vodafone Romania (pe atunci, Connex) numea in cea mai inalta functie executiva un roman. Sefa Vodafone Romania este de parere ca o femeie CEO nu reprezinta deloc un fenomen atipic in mediul de afaceri contemporan. Liliana Solomon nu crede in organizarile ierarhice si considera ca succesul in managementul unei companii se traduce prin combinatia intre competenta profesionala si inteligenta emotionala necesara pentru a intelege cum functioneaza o organizatie.

"Cand se desemneaza o persoana intr-o pozitie de top, alegerea se face pe baza unor considerente profesionale si a experientei. Fie ca esti femeie sau barbat, intr-o astfel de pozitie, trebuie sa ai pregatirea si experienta profesionala necesare", ne-a spus Solomon.

Discutiile libere de orice reticente specifice relatiei de subordonare, inovatia, continua preocupare pentru optimizarea activitatii zilnice, precum si munca in echipa sunt doar cateva dintre ingredientele unui bun managemet, in opinia Lilianei Solomon.

"Cred ca sunt o persoana deschisa la idei noi. Imi place cand oamenii sunt inovatori. Creativitatea unei companii se vede atunci cand ai oameni cu puncte de vedere diferite si cand stii sa iei ceea ce e mai bun din ideile tuturor. Este foarte important sa creezi spatiu pentru ca oamenii sa aiba idei si sa inteleaga de ce anumite initiative sunt sau nu sunt implementate, care sunt prioritatile, cat de important este lucrul in echipa", afirma aceasta.

Sefa Vodafone, care are in subordine aproximativ 3.000 de angajati, opineaza ca o relatie de afaceri nu este diferita in cazul unei femei, fata de cea a unui barbat si considera ca faptul ca este femeie are o relevanta minima pentru pozitia pe care o ocupa.

"Fie ca esti femeie sau barbat, intr-o astfel de pozitie, trebuie sa ai pregatirea si experienta profesionala necesare, sa intelegi cultura, istoria si oamenii, sa intelegi si sa cunosti piata si competitia, sa iti identifici punctele tari si punctele slabe", apreciaza Solomon.

Singura sefa din Top 10 banci romanesti

Manuela Plapcianu detine functia de director general al Bancpost cu rang de presedinte executiv, de la inceputul lui 2007, anterior fiind vicepresedinte al fostei HVB Tiriac Bank. Plapcianu nu conduce doar a cincea banca din sistem, cu active de 3,7 miliarde de euro, dar si unul din cei mai mari angajatori din banking, cu peste 3.600 de angajati.

Singura sefa din Top 10 banci locale o admira cel mai mult, dintre femeile manager din afara Romaniei, pe Coco Chanel, pentru ca si-a asumat riscuri si batalii pline de semnificatie, dar si pentru ca a indraznit atunci cand putine femei o faceau.

Dintre femeile manager din Romania, Plapcianu Ie-a ales, la solicitarea Wall-Street pe Mariana Gheorghe, CEO Petrom, Liliana Solomon, CEO Vodafone si Anca Vlad, fondatoarea Fildas. De asemenea, in Romania, sunt foarte multe doamne, care intr-o discretie si normalitate absolute construiesc si mai ales schimba lumi, crede Plapcianu.

"Numele unora dintre ele, probabil, nu ne sunt cunoscute, pentru ca avand proiecte cu adevarat importante de domesticit si pentru ca discretia este proprie marilor constructori si profesionisti, nu ies la rampa", enunta Plapcianu.

Sefa Bancpost apreciaza ca nu este greu atunci cand ajungi sa te bucuri de rezultatele firmei pe care ai dezvoltat-o in pofida tuturor dificultatilor si bataliilor duse, cum greu, cu siguranta, nu este sa fii CEO. "Greu, foarte greu, si uneori aproape imposibil este drumul pana acolo", crede Plapcianu.

Plapcianu nu crede ca o femeie manager are multe atuuri in fata barbatilor, in adoptarea unui stil de conducere, neexistand atribute de gen in leadership sau management. Stilul este omul insusi, spune Plapcianu, citandu-l pe francezul Georges Leclerc de Buffon, in timp ce mai mult decat genul unei persoane, personalitatea, experienta, valorile fiecaruia isi pun amprenta asupra stilului de conducere.

De asemenea, sefa Bancpost nu crede ca exista atribute de gen, nici in leadership si nici in management. Stilul este omul insusi, deci mai mult decat genul -personalitatea, experienta, valorile fiecaruia isi pun amprenta asupra stilului de conducere.

Sefei Bancpost ii plac studiile si statisticile, insa nu doar cele financiare. In opinia Manuelei Plapcianu, exista statistici care releva ca, in management, femeile au tendinta de a adopta un stil mai democratic si mai participativ in timp ce barbatii perpetueaza un stil autocratic si directiv.

Singura femeie care conduce o banca de top din Romania mai citeaza alte studii care arata ca unele doamne sunt mai practice, fac mai bine fata stresului, au un simt al oamenilor mult mai bun, sunt mai empatice si orientate catre solutii si decizii. Pe de alta parte, stilul unor domni este mai competitiv, non-emotional, bazat mai mult pe autocontrol, analitic si ierarhic, in timp ce al femeilor este prezentat ca fiind unul bazat pe empatie, colaborare si orientat spre finalizare, operationalizare. "In fine, cele mai serioase studii arata ca nu exista deosebiri intre stilurile de conducere bazate pe diferenta de gen", adauga Plapcianu.

In final, sefa Bancpost argumenteaza ca managementul este si o chestiune de putere, citand-o pe Gloria Steinem care spunea ca "femeile tind sa dea o alta definitie puterii definitiile traditionale ale puterii vorbesc despre abilitatea de a-i domina pe ceilalti si de a profita de munca lor Femeile redefinesc puterea din perspectiva capacitatii de a ne explora limitele, de a ne exploata la maxim propriile talente si de a ne controla cat mai bine propria viata."

In Grupul Eurobank EFG din Romania, adica Bancpost si celelate subsidiare (EFG Asigurari, EFG Finance, EFG Mutual Funds, EFG Property, EFG Eurobank Securities, EFG IT, EFG Leasing, EFG Retail Services etc.), ponderea feminina este de peste 70%, in timp ce in posturile de top management proportia este inversa.

Femeia manager care a pus pe picioare Oriflame Romania

Monica Tatoiu, directorul general al firmei de cosmetice Oriflame Romania, crede in succesul femeilor de afaceri care reusesc sa se impuna intr-o lume a costumelor sobre si fara sa renunte la rochii si care nu inlocuiesc sensibilitatea feminina cu pragmatismul rece, specific business-ului.

"Ma preocupa mai mult implicarea femeilor lider de opinie in problemele globale ale comunitatilor in care activeaza. Nu-mi plac femeile care isi pierd feminitatea din dorinta de a obtine rolul principal. Ori tocmai asta se intampla cu femeile din Occident ce au succes in business. Renunta la rochie in favoarea costumului!", spune CEO-ul de la Oriflame.

Dintre doamnele business-ului international, Monica Tatoiu o admira cel mai mult pe Anita Roddick, fondatoarea lantului de magazine de cosmetice The Body Snop, care a murit in septembrie anul trecut.

"Pe Anita Roddick o apreciez pentru modul in care s-a implicat in promovarea eticii in afacerii si, mai ales, al respectului fata de mediu in dezvoltarea produselor cosmetice comercializate", marturiseste Tatoiu.

In linii mari, atat Monica Tatoiu cat si Anita Roddick au cateva puncte comune in ceea ce priveste evolutia in cariera si stilul de management. Amandoua au pornit in afacerea cu cosmetice fara experienta in domeniu si, in scurt timp, au reusit sa treaca de la stadiul de simplu comert la asocierea produselor cu un concept, cu o promisiune pentru clienti si cu un simt al responsabilitatii pentru mediul inconjurator.

"Pe mine ma fascineaza companiile unde inca managementul este in mana fondatorilor. Acestea sunt companii adevarate. Companiile in care fondatorii au disparut si conducerea a fost preluata de functionari sunt companii unde nu as investi in actiuni", afirma cu fermitate Tatoiu.

Pentru Monica Tatoiu, un manager, fie un el sau o ea, ar trebui sa fie deschis, insa ferm, flexibil si pregatit pentru orice situatii neprevazute, care sa-si asculte subordonatii si sa-si asume riscurile hotararilor pe care le ia.

"Variabilele specifice ce apar in decursul interactiunii cu piata sunt la fel de importante in optimizarea unui model de afacere in situatiile de criza precum cele care au stat la baza constructiei sale. Flexibilitatea femeii manager in gestionarea relatiilor dintre general si particular face diferenta in stilul de conducere", detaliaza femeia de afaceri.

"Profesionalism, charisma, common sense, onestitate, franchete, feminitate. Cand dai mana cu ea, identifici un punct de sprijin care iti da incredere" - asa o caracterizeaza Tatoiu pe Liliana Solomon, sefarde Vodafone. Si, totusi, chiar daca este unul dintre managerii de top din Romania, Liliana Solomon are un stil managerial natural care "genereaza respect, fara sa-l impuna, fiind pragmatica, nu si rece", potrivit CEO-ului Oriflame.

Avand in spate o echipa formata, in majoritate, de femei, directoarea generala de la Oriflame crede ca formula optima pentru o colaborare fructuoasa trebuie sa aiba la baza un cuplu managerial pentru ca "femeile gandesc mai mult in alb si negru decat barbatii, noi taind cu o mai mare usurinta nodul Gordian".

Pe de alta parte, aceasta considera ca "femeile sunt mai vulnerabile emotional decat barbatii, ele sufera cand gresesc si se vede. Dar atunci cand iau o decizie creierul si inima conlucreaza. Din nefericire, femeile sunt mai radicale cand evalueaza rezultatele", conchide Tatoiu.

Fosta profesoara de matematica de generala, Monica Tatoiu a fost aleasa, in urma cu 13 ani, sa conduca filiala romaneasca a uneia dintre cele mai mari companii de cosmetice din lume. Dubla doctoranda, bursiera Fulbright si presedinta fundatiei "Noi Citim", Tatoiu este un model de om de afaceri pentru care business-ul inseamna si o anumita cultura, nu numai afaceri parafate "la o palinca, la restaurant".

Managerul nomad care a dat FMCG-ul pe lacuri si vopsele

Aliz Kosza, fostul CEO Orkla Foods Romania, si-a inceput anul 2008 ca director general executiv al producatorului de lacuri si vopsele Fabryo Corporation, preluand conducerea a 450 de angajati si opt manageri, din care cinci sunt femei. Kosza, unul din managerii nomazi din Romania, demonstreaza ca mutarea dintr-o industrie in alta nu nu este atat de grea precum pare.

CEO-ul Fabryo isi defineste stilul de conducere ca o imbinare reusita intre management si leadership, apreciind la un manager in primul rand personalitatea puternica. "Pentru mine, conceptul de management este mai mult functional, profesional - leadership-ul este conceptul in care cred cel mai mult, implicit in liderul din fiecare manager. Cred in leadership, in acea energie care ii determina pe oameni sa te urmeze natural si fara ezitare", ne declara Aliz Kosza.

Managerul Fabryo considera ca exemplul personal, viziunea pozitiva caracteristica unui lider si pragmatismul sunt elemente cheie ale unui CEO de succes, adaugand ca femeile manager sunt in general mult mai ambitioase si tind sa ajunga la performanta intr-un timp mai scurt decat barbatii.

"Femeile sunt diferite de barbati si abordeaza lucrurile diferit, inclusiv atunci cand sunt pe o pozitie de manager. Ele acorda mai multa atentie trasaturilor de caracter si personalitate ale celor din jur si sunt capabile sa integreze toate aceste elemente in modul in care relationeaza profesional cu oamenii. Din propria experienta de management, care a presupus si presupune in continuare lucrul cu alti manageri, deopotriva femei si barbati, pot spune ca femeile sunt mai empatice, mai intuitive si ca tin mai mult cont de detalii", apreciaza Kosza.

Fabryo este unul dintre primii trei producatori de vopsea de pe piata romaneasca. Anul trecut, compania a inregistrat o cifra de afaceri de 42 milioane de euro, in crestere cu 30% comparativ cu anul precedent. Portofoliul companiei include lacuri, vopsele, emailuri, amorse, adezivi, grund si produse chimice pentru autoturisme, comercializate sub marcile Savana, Innenweiss, Rost, Guzu si Ekonomic.

III. Perspectiva propusa

Studiile privind genul in organizatii releva faptul ca, desi femeile pot adopta stiluri diferite de leadership decat barbatii, ele sunt cel putin la fel de eficiente in pozitiile de conducere. Femeile tind sa fie mai degraba democratice in stilul de conducere fata de barbati care, in general, adopta un stil mai autocrat, acest lucru fiind apreciat de angajati. Cum se explica atunci ca femeile sunt in continuare in urma barbatilor ca acces la pozitii manageriale de top? Diferenta de gen in aceasta situatie nu se refera la procesul de a conduce propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoana, numita intr-o pozitie de conducere, o solicita si o negociaza pentru a-si putea exercita functia. Diferente nu apar in eficienta cu care barbatii sau femeile folosesc autoritatea acordata in procesul de conducere.

Diferentele apar in procesul de negociere a autoritatii.

Studiile au propus mai multe explicatii pentru aceste diferente in modul de solicitare a autoritatii la femei si barbati. Important este sa gasim, pentru fiecare din mecanismele propuse, modalitati de a le transforma in oportunitati, prin negociere.

Tipurile de negociere, implicate in solicitarea autoritatii, sunt mai degraba metode de negociere tipic masculine.

Explicatia pentru predominanta barbatilor in pozitii de leader :

a. Erori de gen

Pozitiile ocupate de obicei de reprezentantii unui gen tind sa asocieze caracteristici tipice acelui gen cu succesul. Suntem obisnuiti sa vedem barbati in pozitii de conducere. Avem reprezentarea leaderului ca barbat. Anticipam ca, in grupuri mixte, un barbat va prelua conducerea. Avem tendinta sa interactionam social in moduri care intaresc aceste asteptari.

Bariere pentru leadership

Cu cat luam in considerare niveluri ierarhice mai ridicate, proportia femeilor scade. Mai mult decat atat, rezistenta intampinata de incercarile femeilor de a castiga autoritatea este mai mare.

Femeile care ajung in top management incearca sa obtina autoritatea in lipsa validarii externe din partea colegilor si a sefilor. Ele sunt mai degraba dezaprobate si putin sustinute. Mai departe, cand femeile in pozitii de conducere au reusit sa obtina autoritatea necesara exercitarii functiei, normele de gen dicteaza modul cum ceilalti si chiar femeile in cauza considera ca ar trebui sa se comporte. Femeile adopta deseori comportamente de conducere tipic masculine pentru a reusi, desi sunt mai degraba sanctionate de ceilalti pentru acest lucru .

Oportunitati pentru leadership

Studiile arata ca stilurile de leadership adoptate de femei sunt cel putin la fel de eficiente ca ale barbatilor. Stilul mai degraba transformational adoptat de femei coreleaza semnificativ cu eficienta ca Ieader. Rezultatele pe care organizatia le observa ca urmare a acestui stil de leadership pot duce la valorizarea potentialului femeilor, ca leaderi.

b. Femeile nu au suficienta experienta manageriala.

Bariere pentru leadership

Unul din obstacolele cele mai des citate pentru prezenta redusa a femeilor in top management este lipsa lor de experienta. Femeile in pozitii de management se concentreaza mai ales in domenii ca resurse umane, financiar, educatie - domenii considerate mai degraba non-strategice. Accesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru persoane care vin din departamente care "aduc castiguri" sau cu "putere" mai mare la nivel strategic - vanzari, tehnic - domenii considerate tipic masculine.

Oportunitati pentru leadership

O oportunitate pentru femei de a-si negocia autoritatea este asumarea unor proiecte cu vizibilitate in organizatie. Aceasta strategie poate ajuta femeile sa acceseze pozitii de top management prin recunoasterea potentialului lor. Identificarea proiectelor de tip managerial, necesare pentru a capata experienta si recunoasterea faptului ca femeile sunt interesate de oportunitati de dezvoltare a carierei, este strategia pe care organizatia o poate adopta.

c. Femeile nu sunt motivate sa ajunga in pozitii de top management.

Bariere pentru leadership

Exista opinii potrivit carora, desi exista oportunitati, femeile nu le "vaneaza" cu aceeasi forta ca barbatii. Femeile au tendinta de a nu-si promova calitatile care le-ar recomanda pentru o astfel de pozitie. Studii calitative arata ca femeile adopta des rolul de leader informal, lucrand la coeziunea echipei "din culise". De asemenea, femeile au tendinta de a evita titulatura de lider, in favoarea unor denumiri mai putin oficiale: "facilitator", "organizator", "coordonator" etc. Femeile sunt mai degraba recunoscute si de ceilalti ca persoane care faciliteaza relatiile sociale in echipa.

Oportunitati pentru leadership

Femeile sunt recunoscute ca lideri mai degraba in grupuri care au un istoric comun de durata si au un nivel de interactine complex intre membri. Numarul tot mai mare de firme construite de femei arata ca acestea au dorinta de a conduce. In aceste situatii pot reusi folosind metodele pe care ele le considera cele mai eficiente si nu comportamente tipic masculine considerate de succes in organizatii mari.

d. Femeile iau mai mult in considerare responsabilitatile familiale.

Bariere pentru leadership

Femeile tind sa considere ca au o responsabilitate mai mare decat a partenerului in activitatile familiale si se simt mai vinovate decat partenerii lor cand apar conflicte munca/familie. Conflictul de rol si constrangerile de timp implicate de asumarea acestor responsabilitati au implicatii serioase pentru alegerile de viata ale femeilor si planurile lor de cariera. Unele femei fac fata acestor solicitari eliminand rolurile traditionale care tin de familie (amana casatoria sau maternitatea). O alta strategie este asumarea tuturor responsabilitatilor cu implicatii in calitatea performantei in ambele arii. O bariera pentru afirmarea femeilor care isi asuma si rolul de sotie/mama este lipsa lor de la locul de munca, pe perioada concediului de ingrijire a copilului.

Oportunitati pentru leadership

O strategie mai eficienta decat cele prezentate este redefinirea rolurilor, atat acasa cat si la serviciu. Ea presupune renegocierea asteptarilor si a resurselor necesare in activitate. Exemplul femeilor care au propria afacere este concludent. Comparativ cu femeile care ocupa pozitii de top in companii mari, acestea renunta mult mai putin la rolul de mama. 78% dintre femeile cu afaceri proprii sunt si mame, fata de 58% dintre femeile manager din corporatii mari. Flexibilizarea conditiilor de munca pentru femei in corporatii ar reduce conflictul dintre viata profesionala si cea de familie.

Toate cele 4 mecanisme exemplificate au pus in evidenta si metode alternative prin care femeile se pot afirma ca lideri. De ce totusi, cu toate oportunitatile de a negocia normele de gen, experientele de munca, oportunitatile sau rolurile pe care si le asuma, femeile se angajeaza totusi atat de putin in negocierea propriei autoritati?

Studiile despre gen in negociere arata ca influenta genului este contingenta cu factorii situationali. Mai exact, diferentele de gen in negociere apar cu precadere in situatii de ambiguitate - in privinta ariei de negociere si a standardelor pe care trebuie sa le indeplineasca intelegerea finala.

In privinta autoritatii, femeile trebuie sa negocieze pentru lucruri pe care barbatii le primesc de la sine, o data cu noua functie.

Cand negociaza pentru ele insele sau in situatii ambigue, femeile sunt mai putin eficiente ca negociatori. Stereotipurile de gen sunt mult mai pervazive in aceste contexte.

Aspectele de gen de "a doua generatie" se disting de discriminarea explicita prin aceea ca opereaza implicit prin structurile organizationale, culturile si normele de functionare din organizatie, care la prima vedere par naturale si neutre. Modul in care organizatiile functioneaza la aceste niveluri poate avea efecte diferite pentru femei si barbati sau chiar poate plasa persoanele de un anumit gen in dezavantaj. Aspectele de gen de "a doua generatie" se refera la faptul ca femeile trebuie sa ceara si sa negocieze lucruri pe care barbatii le primesc in mod firesc: proiecte si sarcini importante, functii comparabile, credit pentru munca depusa etc.

Modul sau scopul in care femeile negociaza difera. In unele situatii femeile sunt mai retinute in a initia negocieri pentru aspecte de genul compensatiilor, alteori negocierile depind mult de situatie: diferentele de gen se observa mai pregnant in situatii in care femeile negociaza pentru ele insele, cand criteriile sunt ambigui sau cand exista stereotipuri de gen.

Femeile sunt dezavantajate in ocuparea si gestionarea functiilor de management daca nu cer/negociaza conditiile si resursele asociate functiei.

Femeile care negociaza:

• sunt apreciate ca avand o performanta mai ridicata;
• beneficiaza de mai multe oportunitati de dezvoltare a potentialului de leadership;
• au un grad mai mare de satisfactie fata de post si organizatie;
• iau mai putin in considerare alternativele de a parasi compania;
• anticipeaza ca vor primi oferte de leadership in viitorul apropiat.

Beneficiile negocierii autoritatii de catre femei are deci implicatii nu doar la nivel personal pentru persoana in cauza care isi valorifica potentialul, dar si pentru organizatie in termeni de performanta, motivatie si turnover.

Ce negociaza femeile?

In cadrul unui studiu s-au analizat cei mai importanti factori considerati ca favorizanti pentru succesul unei femei intr-o pozitie de leadership. Rezultatele au aratat ca aspectele pe care o femeie trebuie sa le negocieze pentru a obtine autoritatea tin de: (procentele din paranteza arata cati respondenti considera negocierea respectivului factor ca fiind importanta)

Suprapunerea pe rol si suportul din partea celorlalti (52%): negocierea titlului oficial, job description, relatiile de raportare, asteptarile din partea sefilor ierarhici si asteptarile proprii. Acest factor tine de modul cum persoana incearca sa clarifice structura rolului sau, astfel incat acesta sa se suprapuna pe abilitatile, cunostintele si experienta sa, si de asemenea, pe constrangerile care tin de obligatiile familiale ale acesteia.

Functiile - cheie (47%): negocierea ariilor de responsabilitate, controlul asupra instrumentelor de motivare, compensatii, beneficii, decizii privind personalul. Acest factor se refera la aspectele care favorizeaza exercitarea noului job si afirmarea autoritatii in organizatie.

Pozitionarea strategica (62%): introducerea in echipa si organizatie, suportul din partea acestora, reteaua pe care persoana o cultiva. Negocierea acestor factori ajuta la crearea unor perceptii pozitive in organizatie despre persoana, in noul rol.

Resursele pe care se poate baza (84%): negocierea resurselor, a legaturii dintre resurse si rezultatele asteptate/obtinute, implicarea altor persoane ca sprijin pentru obtinerea acestor resurse. Evitarea negocierii pentru resurse, pornind de la asumptia ca un lider trebuie sa obtina oricum rezultate pentru ca acesta este jobul lui, este o capcana in care cad multe femei din dorinta de a le fi recunoscuta valoarea ca leader.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Strategiile propuse se bazeaza pe reducerea ambiguitatii la diferite niveluri -al abilitatilor personale, al sarcinilor de job/responsabilitatilor, al informatiilor care au stat le baza unei decizii legate de performanta (promovare, salariu etc.), al criteriilor folosite in diferite sisteme si procese de resurse umane sau la nivelul valorilor promovate de organizatie. Ambiguitatea este un context favorabil pentru ca atitudinile distorsionate sa influenteze mai puternic. Cand nu ne putem baza pe repere externe obiective, de interpretare a unei situatii, "umplem golul" cu informatii extrase din experientele proprii anterioare sau cu preconceptii. Cu cat mai multe inferente proprii trebuie sa facem, cu atat mai de impact sunt stereotipurile de gen pentru deciziile pe care le luam.

a. In urma demersului stiintific parcurs am identificat si propus un algoritm al angajatului, care ar fi:

Identificati si afirmati-va propriile abilitati si competente care va recomanda pentru o pozitie de leadership si modalitatile prin care va puteti valorifica aceste abilitati si competente; de asemenea, identificati resursele suplimentare de care aveti nevoie in momentul intrarii pe o astfel de pozitie;

Verificati-va propriile atitudini legate de diferentele de gen in leadership si gasiti modalitati alternative de a gandi;

Identificati propriile asteptari distorsionate si gasiti cat mai multe informatii care confirma/infirma aceste asteptari pentru a testa validitatea lor;

Oferiti cat mai des managementului informatii concrete privind performanta proprie;

Deciziile luate de acesta vor fi mai degraba bazate pe date obiective nu pe judecati nelegate de performanta. Solicitati feedback permanent din partea managerului;

Solicitati asigurarea conditiilor necesare indeplinirii unui job de management, in termeni de resurse, suport, structura a jobului, program de munca si deplasari, cat mai aproape de momentul intrarii pe o astfel de pozitie etc.

b. Un algoritm al managerului:

Verificati propriile atitudini legate de diferentele de gen in leadership si gasiti modalitati alternative de a gandi in aceste situatii;

Sprijiniti persoanele din subordine care ocupa o pozitie de management, mai ales in perioada initiala de la numirea pe postul respectiv. Sprijinul dvs. se refera la specificarea clara a asteptarilor, alocarea resurselor, a autoritatii de luare a deciziilor, la feedback continuu oferit acestor persoane, disponibilitatea de a negocia cerintele postului;

Incurajati negocierea termenilor si a asteptarilor la numirea unei persoane intr-o functie de management;

Incurajati in practica de zi cu zi acele comportamente care valorifica diferentele
de gen in cadrul echipei;

Colectati cat mai multe informatii legate de performanta managerului din
subordine, barbat sau femeie, pe care sa va bazati deciziile legate de performanta acestuia. Creati cat mai multe situatii de observare a comportamentelor acestuia si feedback permanent despre performanta lui.

c. Un algoritm al managerului de resurse umane:

Stabiliti criterii clare de recrutare, promovare pe posturi de leadership, care sa
fie transmise/cunoscute de angajati;

Stabiliti standarde comparative obiective pentru evaluarea posturilor, astfel incat comparatia sa nu apara implicit (cu exemple din experienta proprie a angajatului);

Formulati o procedura de promovare care sa porneasca de la criterii obiective bazate pe performanta;

Construiti planuri de cariera care pornesc de la potentialul si experienta angajatilor, care sa vizeze alocarea de proiecte pe directia acestor planuri;

Folositi instrumente de identificare a abilitatilor fiecarei persoane pe care sa se bazeze actiunile de alocare a resurselor umane in organizatie;

Instruiti managerii cu privire la metode de luare a deciziilor privind performanta;

Introducerea unui program de echilibrare a vietii profesionale cu cea personala care sa permita accesul femeilor in pozitii de top management.

d. Un algoritm al organizatia la nivel de politici:

Proiecte cu vizibilitate mare in organizatie alocate managerilor noi, astfel incat sa ofere posibilitatea ca atat abilitatile femeilor cat si ale barbatilor sa fie puse in valoare si cunoscute in organizatie;

Valorile pe care organizatia le promoveaza sunt mai mult decat ceea ce se declara, mai degraba sunt ceea ce se incurajeaza.

BIBLIOGRAFIE

Handy, Ch. B., Understanding Organizations, Penguin Books, 3^rd edition, 1987

Kets de Vries, M.F.R., Leadership - Arta si maiestria de a conduce, Editura CODECS, Bucuresti, 2003

Popa, I., Filip R., Management international, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.

Neculae Nabarjoiu, Managementul informatiei, Ed. Bibliotheca, Targoviste, 2008.

Neculae Nabarjoiu, Metode moderne de management financiar, Ed. Bibliotheca, Targoviste, 2007.