FORMAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZATIILE PUBLICE

FORMAREA COMPETENTELOR RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZATIILE PUBLICE

Unitati de invatare:

• Motivarea deciziei de a investi in formarea competentelor resurselor umane din organizatiile publice
• Alegerea metodelor de formare
• Formarea managerilor din organizatiile publice

Timpul alocat temei : 4 ore

Bibliografie recomandata :

v     Androniceanu A., Management Public, Editura Economica, Bucuresti, 1999

v     Burlea Schiopoiu, A., - Management Public, Reprografia Universitatii din Craiova, 2008.

v     Johns, G., Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

v     Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economica, 1999.

Obiectivele temei constau in motivarea deciziei de a investii in formarea competentelor resurselor umane si importanta formarii managerilor din organizatiile publice, precum si in prezentarea metodelor de formare.

7.1 Motivarea deciziei de a investi in formarea competentelor resurselor umane din organizatiile publice

Fiecare organizatie publica poseda un patrimoniu de talente, de cunostinte si de experiente pe care le utilizeaza in scopul indeplinirii misiunilor propuse.

Organizatia publica isi asigura o improspatare coerenta a resurselor umane si pune in practica o politica de remunerare eficienta.

Toate acestea au ca scop evitarea unei mobilitati accentuate a functionarilor publici, ceea ce ar aduce prejudicii performantei de ansamblu a sistemului.

Sporirea acestui patrimoniu se realizeaza nu numai prin formare profesionala ci si prin transmiterea sistematica a cunostintelor si experientei dobandite. In acest proces de achizitionare si dezvoltare a competentelor, un rol determinant il au politicile de formare.

Intr-adevar, daca o organizatie publica moderna se defineste ca un ansamblu de cunostinte, de experiente si de proceduri se poate trage concluzia ca transmiterea culturii organizatiei reprezinta o sarcina prioritara a supravietuirii sale.

Formarea profesionala este instrumentul destinat sa dezvolte si sa asigure transmiterea experientei, diverselor cunostinte si a metodelor specifice, fiind elementul esential al valorii unei organizatii.

Organizatiile publice care recurg la formarea personalului au mari avantaje, desi costul acesteia este destul de mare. Majoritatea organizatiilor publice prefera sa-si asume costul unei formari profesionale pentru a preintampina aparitia unei manipulari deficitare in domeniu.

In organizatiile publice specializarea proceselor intelectuale interzice ca formarea sa se desfasoare la nivelul unui invatamant general si impune sa se realizeze o formare profesionala specifica procedurilor utilizate in activitatea practica la diferite niveluri organizatorice. In acest sector, eroarea este cu atat mai mare cu cat nivelul ierarhic la care se inregistreaza este mai inalt.

Singura posibilitate de a evita erorile sau de a limita efectele acestora este formarea continua a competentelor functionarilor publici, formare care va facilita integrarea rapida intr-un grup si va inlatura barierele comunicationale si profesionale.

Prin formarea competentelor functionarilor publici nu trebuie sa se urmareasca doar rezolvarea unor probleme, ci sa se realizeze o investitie rentabila in cea mai mare parte a cazurilor, sau indispensabila in altele.

Conform articolului 188 din Codul Muncii, formarea profesionala a functionarilor publici are urmatoarele obiective principale:

a) adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de munca;

b) obtinerea unei calificari profesionale;

c) actualizarea cunostintelor si deprinderilor specifice postului si locului de munca si perfectionarea pregatirii profesionale pentru ocupatia de baza;

d) reconversia profesionala determinata de restructurari socioeconomice;

e) dobandirea unor cunostinte avansate, a unor metode si procedee moderne, necesare pentru realizarea activitatilor profesionale;

f) prevenirea riscului somajului;

g) promovarea in munca si dezvoltarea carierei profesionale.

Responsabilii cu formarea resurselor umane din organizatia publica isi pun, de cele mai multe ori, urmatoarele probleme:

cand trebuie sa se declanseze actiunile de formare? Partial, raspunsul la aceasta intrebare se regaseste in articolul 191 din Codul Muncii care prevede:

Art. 191. - (1) Angajatorul persoana juridica elaboreaza anual planuri de formare profesionala, cu consultarea sindicatului sau, dupa caz, a reprezentantilor salariatilor.

(2) Planul de formare profesionala face parte integranta din contractul colectiv de munca aplicabil.

(3) Salariatii au dreptul sa fie informati cu privire la continutul planului de formare profesionala.

ce categorii de personal trebuie sa fie cuprinse in cadrul formarii?

ce metode si ce ritmuri de formare trebuie adoptate?

Incercarea de a obtine o imbunatatire a performantei nu reprezinta intotdeauna singura explicatie a deciziilor de formare. Motive tactice sau simpla subiectivitate explica uneori declansarea unor actiuni aparent nejustificate in planul unei simple acumulari de cunostinte operationale.

Ele reprezinta insa un pret al erorilor deja comise si sesizate, specifice unuia din urmatoarele trei cazuri de formare: formarea sanctiune, formarea 'standing', formarea tranchilizant social.

Formarea sanctiune. In anumite cazuri, stagiul de formare profesionala constituie o veritabila pedepsire, urmare a rezultatelor mediocre sau corespunzand unei disponibilizari temporare. In alte cazuri, acest stagiu este o recompensa destinata functionarilor publici merituosi, aflati pe 'liste de asteptare' in care inscrierea se face mai mult in functie de merit decat de cerintele unitatii.

Formarea 'standing' (de pozitionare) corespunde unei investitii imitative a organizatiilor vecin. Acest tip de formare tinde sa dispara in timpul perioadelor dificile.

Formarea tranchilizant social. Functionarilor publici care se plang de degradarea sarcinilor, cadrelor care se simt private de putere, managerii le raspund uneori prin investitii sociale, sub forma reformelor de structura. In acest caz, formarea reprezinta un element de terapie a pacii sociale, sau un supliment la masurile adoptate de organizatie.

In toate cazurile in care organizatiile publice au implementat o gestiune previzionala a efectivelor, determinarea nevoilor de formare nu reprezinta o problema dificila. Formarea este un mijloc de reglare la doua nivele:

• permite adaptarea resurselor interne la nivelul cerintelor, caz in care reprezinta o formare de adaptare si de reconversie;
• permite, de asemenea, adaptarea resurselor externe (angajari, mutatii in cadrul unui grup de organizatii) la cerinte, caz in care reprezinta o formare prealabila preluarii postului.

Caile prin care se pot determina cerintele organizatiei publice in domeniul formarii personalului sunt:

• anchetele;
• indicatorii statistici de alerta;
• analiza paralela a sarcinilor si a aptitudinilor functionarilor publici.

Anchetele se desfasoara sub forma discutiilor libere, consultarilor cu personalul de conducere si cu personalul de executie din organizatie, precum si sub forma unor studii sistematice ale comportamentului functionarilor publici de pe toate nivelurile ierarhice.

Experienta arata ca dialogul cu cadrele, indreptat spre definirea a ceea ce acestea considera ca fiind cerintele cele mai presante ale organizatiei in materie de formare, este calea cea mai utilizata si cea mai eficace. Cadrele cunosc bine nivelul de pregatire a personalului si cerintele organizatiei. De aceea, vor fi in masura sa-si aduca un aport important daca vor fi lasate sa contribuie la desemnarea liniilor unui plan de actiune specific.

Literatura de specialitate citeaza exemplul unui cercetator care a elaborat doua programe identice de formare a personalului, adoptate succesiv intr-o organizatie comerciala, din care numai unul a fost incununat de succes.

Singura diferenta dintre cele doua programe era aceea ca specialistii organizatiei au fost solicitati la elaborarea primului program si la realizarea celui de al doilea.

Anchetele formale se bazeaza pe realizarea unor chestionare cu intrebari. Intrebarile se refera la conditiile de lucru, la modalitatile de recrutare si selectie, la securitatea muncii.

Se recomanda ca acest chestionar sa cuprinda si cateva intrebari deschise, prin intermediul carora orice functionar public sa se exprime liber asupra unor subiecte diverse din viata organizatiei publice.

Prelucrate sistematic si regrupate dupa anumite caracteristici, aceste chestionare pot sa fie utilizate pentru a defini continutul si tehnicile programelor si actiunilor de formare.

Utilizarea indicatorilor statistici de alerta. Anumite informatii pot sa semnifice existenta unor nelinisti, unor disconforturi ale functionarilor publici, fara a fi semnificative in ceea ce priveste nevoile de formare.

In general, orice degradare - absoluta sau relativa - a conditiilor de munca, poate provoca efecte asemanatoare. Printre indicatorii semnificativi in ceea ce priveste nevoile de formare, amintim:

grad ridicat de absenteism, de intarzieri de la program;

cresterea numarului reclamatiilor;

sporirea numarului masurilor disciplinare.

Analiza paralela a sarcinilor si a aptitudinilor functionarilor publici.

Descompunerea sarcinilor considerata ca fiind un real sprijin in analiza cerintelor de imbunatatire a competentelor functionarilor publici. De aceea, este important sa se practice un studiu simetric si simultan al competentelor individuale comparativ cu diferite sarcini ce trebuie sa fie indeplinite.

Competentele trebuie sa fie estimate prin intermediul testelor individuale, a aprecierii sefilor ierarhici, a comportamentului in munca. Comparatia cerintelor si a mijloacelor existente permite determinarea domeniilor asupra carora trebuie sa se indrepte formarea competentelor functionarilor publici.

TEST DE EVALUARE

1. Ce reprezinta formarea profesionala?

Raspuns:

Formarea profesionala este instrumentul destinat sa dezvolte si sa asigure transmiterea experientei, diverselor cunostinte si a metodelor specifice, fiind elementul esential al valorii unei organizatii

2. Care sunt obiectivele principale ale formarii functionarilor publici?

Raspuns:

Exercitii

Exemplu rezolvat:

Obiectivele principale ale formarii profesionale a functionarilor publici sunt urmatoarele:

a) dobandirea unor cunostinte avansate, a unor metode si procedee moderne, necesare pentru realizarea activitatilor profesionale

b) adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de munca

c) retrogradarea profesionala

d) accentuarea riscului somajului

e) reconversia profesionala determinata de dezvoltarea economica.

Rezolvare

O O O

De rezolvat:

Caile prin care se pot determina cerintele organizatiei publice in domeniul formarii personalului sunt

a) evaluarea personalului, indicatorii statistici de alerta; analiza paralela a sarcinilor si a aptitudinilor functionarilor publici

b) anchetele; reconversia profesionala;     analiza paralela a sarcinilor si a aptitudinilor functionarilor publici

c) anchetele; indicatorii statistici de alerta;     evaluarea personalului

d) anchetele; indicatorii statistici de alerta;     analiza paralela a sarcinilor si a aptitudinilor functionarilor publici

e) reconversia profesionala; indicatorii statistici de alerta; anchetele

O O O O O

7.2 Alegerea metodelor de formare   

O organizatie poate considera formarea ca o actiune prealabila preluarii functiei sau ca o investitie ce are in vedere numeroase intretineri in cursul perioadei de activitate a functionarului public, sau poate cumula cele doua forme.

Alegerea depinde de politica de recrutare si selectie a functionarilor publici, precum si de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de indeplinit.

O problema prealabila si fundamentala este aceea de a sti daca organizatia poate sa se angajeze sa realizeze singura formarea profesionala, sau daca ea o incredinteaza unor organisme specializate.

Fazele prealabile necesare - definirea cerintelor si a actiunilor de intreprins - pot fi incredintate unui consultant extern care are avantajul de a fi independent fata de partile aflate in cauza.

Aceste faze prealabile pot sa fie indeplinite si de catre responsabilul intern care cunoaste cerintele si legaturile informale existente in organizatie. Un dezavantaj important este legat de pozitia sa ierarhica, care poate sa devina un factor destabilizator.

In concluzie, actiunile de formare pot face obiectul unei cesiuni de servicii in favoarea unor organisme externe, fie se pot realiza in cadrul organizatiei.

Studiile realizate confirma faptul ca politica relatiilor umane care se practica in cadrul organizatiei publice este cea care isi pune amprenta asupra deciziilor referitoare la:

calea interna sau cea externa de formare,

tema actiunilor de formare,

dorinta serviciului de formare.

Organizatia publica trebuie sa isi faca previziuni de rentabilitate pentru fiecare dintre cele doua cai.

Majoritatea persoanelor prefera formarea printr-un organism extern, care este receptata ca avand o mai mare garantie de eficacitate si o mai mare independenta in utilizarea rezultatelor stagiului.

Durata formarii profesionale se stabileste in functie de:

q   importanta mesajului de transmis,

q  resursele financiare alocate fiecarei actiuni,

q   disponibilitatea celor implicati in procesul de formare,

deoarece alegerea esentiala apartine in mare masura unor persoane care gestioneaza, in prezent, o activitate si se gandesc la alte activitati viitoare.

In cea mai mare parte a cazurilor, actiunile care sunt echivalente unei luni de munca pot sa constituie un maximum suportabil pentru partile in cauza, in masura in care formarea are loc prin intreruperea unei activitati productive. Nu trebuie sa se uite faptul ca timpul consacrat formarii rezulta dintr-un arbitraj intre doua restrictii pe care le impune persoana in cauza, respectiv timpul consacrat vietii familiale si agrementului si timpul consacrat productiei curente a organizatiei. Desi nu exista o limita inferioara, actiunile prea reduse in timp si nerepetate nu sunt apte sa realizeze un proces adevarat de formare si efectele nu vor fi cele dorite.

In ceea ce priveste alegerea ritmului de formare, depinde de decizia ca persoanele ce urmeaza acest mod de pregatire sa abandoneze sau nu, pentru o anumita perioada, serviciul, pentru a se consacra formarii.

Printre caile posibile in ceea ce priveste ritmul formarii se pot retine:

seminarul rezervat, care plaseaza subiectele intr-un context nou si poate favoriza concentrarea cursantilor;

conferintele periodice, care nu intrerup ciclul de munca;

stagiile in reprize (cu reluare la anumite perioade de timp);

stagii compacte, specifice situatiilor in care, pe perioada formarii, nu se mai lucreaza in productie.

Studiile efectuate asupra unui numar important de persoane care au urmat un ciclu de formare, au generat opinii diferite, ce se impart intre cei care prefera stagiile compacte si cei ce opteaza pentru o formare planificata in functie de activitatea lor profesionala. Totodata, cei intervievati si-au exprimat indoiala in privinta eficacitatii unei formari in care sedintele sunt foarte indepartate intre ele, in timp. Alegerea efectiva depinde de circumstantele particulare ale activitatii organizatiei. Se constata, de exemplu, ca organizatiile sezoniere ca si cele ce sufera de un somaj momentan, profita de aceste perioade pentru a lansa actiuni de formare.

Actiunile de formare ce se desfasoara in cadrul organizatiilor publice se disting de alte forme de perfectionare a cunostintelor prin urmatoarele considerente:

a) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, formarea fiind in general perceputa ca un mijloc de a creste, de a imbunatati performantele organizatiei;

b) decidentul acestui tip de actiune este organizatia, care ii defineste modalitatile si ii controleaza aplicarea; in acelasi timp, persoana formata poate beneficia de aceasta experienta si poate fi tentata sa o imbunatateasca de-a lungul intregii sale vieti profesionale;

c) aceste actiuni nu se efectueaza in mod continuu, ci la un anumit interval de timp bine determinat;

d) aceste actiuni nu se adreseaza decat unor agenti eficace si afecteaza atat timpul lor de munca, cat si echilibrul care trebuie sa existe intre munca si formare.

Intr-o organizatie, formarea resurselor umane ia forme diverse, dintre care cele mai evidente nu sunt neaparat cele ce contribuie cel mai intens la transmiterea cunostintelor.

Conform articolului 189 din Codul Muncii, formarea profesionala a functionarilor publici se poate realiza prin urmatoarele forme:

a) participarea la cursuri organizate de catre angajator sau de catre furnizorii de servicii de formare profesionala din tara sau din strainatate;

b) stagii de adaptare profesionala la cerintele postului si ale locului de munca;

c) stagii de practica si specializare in tara si in strainatate;

d) ucenicie organizata la locul de munca;

e) formare individualizata;

f) alte forme de pregatire convenite intre angajator si salariat.

Ucenicia este institutia contractuala, strict reglementata, controlata in cadrul contractului de ucenicie si rezervata tinerilor angajati. Contractul de ucenicie este reglementat in articolul 205 din Codul Muncii.

Art. 205. - (1) Contractul de ucenicie la locul de munca este contractul individual de munca de tip particular, in temeiul caruia:

a) angajatorul, persoana juridica sau persoana fizica se obliga ca, in afara platii unui salariu, sa asigure ucenicului formarea profesionala intr-o anumita meserie;

b) ucenicul se obliga sa urmeze cursurile de formare profesionala si sa munceasca in subordinea angajatorului respectiv.

(2) Contractul de ucenicie la locul de munca se incheie pe o durata determinata care nu poate fi mai mare de 3 ani.

Procedurile formalizate de educatie pot fi cursuri, stagii, seminarii ce fac obiectul esential al formarii.

Formarea prin practica. Acest mod de dobandire a cunostintelor (neformalizat) constituie o cale cu adevarat esentiala a invatarii. Orice functionar public, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaza sau tipul activitatii ce o desfasoara, invata muncind. Este deosebit de dificil sa se determine cheltuielile corespunzatoare, care sunt ascunse, precum si efectele acestui tip de formare.

Salariile mai mari de care beneficiaza anumite persoane ce lucreaza de mai mult timp in organizatie, considerate ca fiind lidere in domeniul lor de activitate (vanzari, publicitate, informatica etc.) constituie un indiciu bun al formarii 'la locul de munca'.

Operatiunile de formare nu sunt identice de la o organizatie la alta, sau chiar in cadrul aceleiasi organizatii.

Organizarea diversitatii operatiunilor de formare este impusa de necesitatea utilizarii unor proceduri omogene de control si de studiere a rezultatelor lor.

O clasificare a acestor operatiuni poate sa se realizeze luand in considerare trei criterii care tin de categoria de personal a celor formati, de felul (continutul) invatarii si de marimea grupului ce se formeaza.

Persoanele care sunt supuse formarii profesionale continue pot fi grupate in trei categorii, avand in vedere intensitatea legaturii lor cu productia, respectiv:

* personalul productiv

* cadre (personal de conducere),

* conducatori functionali

Continutul invatamantului este diferentiat in functie de nivelul de tehnicitate, respectiv dupa gradul sau de adaptabilitate la productie in: tehnici productive, tehnici si metode de gestiune, relatii umane-formare generala.

Marimea grupului si provenienta sa reprezinta un alt criteriu utilizat in clasificarea operatiunilor de formare, acesta putand fi: numeros dar omogen; numeros din servicii diverse; de provenienta eterogena.

In ceea ce priveste cheltuielile de formare, articolul 194 din Codul Muncii prevede urmatoarele:

Art. 194. - (1) In cazul in care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesionala este initiata de angajator, toate cheltuielile ocazionate de aceasta participare sunt suportate de catre acesta.

(2) In cazul in care, in conditiile prevazute la alin. (1), participarea la cursurile sau stagiile de formare profesionala presupune scoaterea partiala din activitate, salariatul participant va beneficia de drepturi salariale astfel:

a) daca participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioada ce nu depaseste 25% din durata zilnica a timpului normal de lucru, acesta va beneficia, pe toata durata formarii profesionale, de salariul integral corespunzator postului si functiei detinute, cu toate indemnizatiile, sporurile si adaosurile la acesta;

b) daca participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioada mai mare de 25% din durata zilnica a timpului normal de lucru, acesta va beneficia de salariul de baza si, dupa caz, de sporul de vechime.

(3) Daca participarea la cursurile sau la stagiul de formare profesionala presupune scoaterea integrala din activitate, contractul individual de munca al salariatului respectiv se suspenda, acesta beneficiind de o indemnizatie platita de angajator, prevazuta in contractul colectiv de munca aplicabil sau in contractul individual de munca, dupa caz.

(4) Pe perioada suspendarii contractului individual de munca in conditiile prevazute la alin. (3), salariatul beneficiaza de vechime la acel loc de munca, aceasta perioada fiind considerata stagiu de cotizare in sistemul asigurarilor sociale de stat.

In functie de caracteristicile fiecarei actiuni intreprinse, se apeleaza la una dintre metodele de evaluare, de gestiune si de control.

Intr-adevar, diferitele posibilitati de combinare ale acestor tipuri de formare permite stabilirea actiunilor de formare si alegerea, pentru fiecare dintre ele, a celui mai rational mod de gestiune.

Principiul ce trebuie urmarit este de urmatoarea maniera: cu cat se merge mai departe de secventa de baza 'subalterni direct productivi - formati prin tehnici de productie numerosi si omogeni', cu atat controlul si masurarea sunt mai dificile. Cel mai dificil lucru este masurarea rentabilitatii actiunilor referitoare la formarea generala a unui mic numar de manageri dispersati in organizatie.

De cele mai multe ori responsabilul formarii face parte din compartimentul de personal (la intreprinderile mici si mijlocii), sau formarea constituie o entitate distincta (la intreprinderile mari si performante), putand sa fie organizat ca un compartiment distinct.

Managerul (responsabilul) cu formarea are ca sarcina principala sa integreze politica de formare in politica generala a organizatiei.

Plasat la interferenta functiunilor de productie, de planificare a activitatilor si a gestiunii personalului, managerul cu formarea reprezinta o veriga importanta a managementului organizatiei, cu pozitie ierarhica si cu rol bine precizate. El trebuie sa se situeze pe o pozitie ierarhica suficient de inalta pentru a da credibilitate actiunilor sale, intrucat este cel care perturba productia curenta si se afla in conflict permanent cu gestionarii si conducatorii acesteia.

Ca nivel ierarhic el poate fi manager adjunct al departamentului de resurse umane sau, in cazul in care formarea este vitala pentru organizatie, poate fi legat direct de conducere, putand avea grad de manager cu formarea profesionala.

Din pacate, experienta arata ca in majoritatea cazurilor, restrictiile impuse de personal sunt considerate ca fiind minore din cauza unor aparente facilitati - reale sau presupuse in domeniul recrutarii.

Rolul responsabilului cu formarea este triplu:

* de observator,

* de organizator,

* de coordonator.

TEST DE EVALUARE

1. Care sunt factorii care influenteaza durata procesului de formare?

Raspuns:

Durata procesului de formare depinde de importanta mesajului de transmis, resursele financiare alocate fiecarei actiuni, disponibilitatea celor implicati in procesul de formare.

2. Care sunt caile de stabilire a ritmului formarii?

Raspuns:

Exercitii

Exemplu rezolvat:

Durata formarii profesionale se stabileste in functie de:

a) varsta celor implicati in procesul de formare

b) performanta organizatiei publice;

c) importanta mesajului de transmis

d) resursele financiare alocate fiecarei actiuni

e) indisponibilitatea celor implicati in procesul de formare

Rezolvare

O    O O

De rezolvat:

Actiunile de formare ce se desfasoara in cadrul organizatiilor publice se disting de alte forme de perfectionare a cunostintelor prin urmatoarele considerente

a) decidentul acestui tip de actiune este functionarul public

b) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, formarea fiind in general perceputa ca un mijloc de a creste, de a imbunatati performantele organizatiei

c) aceste actiuni se efectueaza in mod continuu

d) decidentul acestui tip de actiune este organizatia, care ii defineste modalitatile si ii controleaza aplicarea

e) aceste actiuni se adreseaza unor agenti eficace si afecteaza atat timpul lor de munca, cat si echilibrul care trebuie sa existe intre munca si formare

O O O O O

7.3 Formarea managerilor din organizatiile publice

Sistemele de management al performantei fondate pe competente fac apel la masurari traditionale ale rezultatelor in raport cu standardele de performanta si comportamentele cerute de functie pentru a se asuma responsabilitati corespunzatoare. Aceste sisteme iau in considerare atat competentele puse in practica odata de catre performerii medii si cei superiori, in functiile cheie, cat si gradul de control pe care individul poate sa-l aiba asupra performantei sale si a parametrilor luati in considerare.

Rezultatele performantei sunt in general utilizate pentru luarea deciziilor asupra remunerarii. Cu toate acestea, un functionar public poate, in mica masura, sa controleze individual rezultatele finale ale remunerarii.

In acest caz, o parte a remunerarii trebuie sa fie fondata pe competentele solicitate de catre functie: sistemele de salarizare fondate pe competente realizeaza o legatura indispensabila intre competente si punerea lor in practica.

Pentru a se realiza un echilibru intre remunerare si competente sunt necesare urmatoarele:

pornind de la obiectivele de performanta individuala, sa fie identificate obiectivele echipei;

profilurile de competenta sa fie stabilite pentru un numar optim de grupe de functii si organizatia sa fie reprezentata, in intregime, de aceste grupe.

formatorii si managerii sa ia cunostinta de relatiile dintre propriile actiuni si efectele acestora asupra performantelor echipelor si functionarilor publici.

Aceasta combinatie intre obiectivele generale ale organizatiei si cele individuale ale echipelor si ale functionarilor publici, trebuie sa varieze in functie de categoriile functiei si sa fie reformulata in fiecare an cu ocazia ciclurilor de stabilire a bugetului.

Managerii nu trebuie sa evalueze obiectivele individuale doar in functie de criteriile rezultate ci functionarii publici trebuie sa fie ajutati, antrenati si deci, sa li se piloteze performanta.

Unul din factorii ce are o mare influenta asupra competentelor il reprezinta climatul care domina in mediul intern al organizatiei.

Daca libertatea si responsabilitatea fiecaruia sunt slabe, daca standardele de performanta sunt egale, daca functionarii publici sunt mai mult pedepsiti decat recompensati, exista putine sanse sa apartina organizatiei si sa se implice in dezvoltarea acesteia, pe cand cei care, dimpotriva, poseda un profil adecvat, au toate sansele sa se implice.

Problema care se pune intotdeauna este urmatoarea:

* Cum contribuie managerul la imbunatatirea climatului de munca?

Pentru a raspunde la aceasta intrebare, dar si pentru a propune unele lucruri practice, managerii trebuie sa fie formati prin metoda Management prin Mobilizarea Competentelor.

Managerii sunt evaluati sub trei aspecte:

propriul profil de competente in raport cu cel al grupului de functii in care este inclus;

stilul de management;

climatul de munca din organizatie.

Managerii trebuie sa fie confruntati cu raporturile care exista intre cele trei aspecte, obiectivul formarii fiind acela de a ajuta managerii sa-si modeleze comportamentul astfel incat sa rezulte un climat de munca optim in organizatie.

Competentele viitorului

* Ce profil de competente vor interesa in viitor, tinand cont de noile obiective ce se vor stabili si de noile tipuri de organizatii ce vor apare?

Printre caracteristicile cercetate la o mare categorie de persoane, iata cateva dintre ele pe care le putem urmari.

Pentru manageri:

gandirea strategica, capacitatea de a intelege tendintele rapide de schimbare ale mediului, oportunitatile pietei, amenintarile concurentei, punctele slabe si cele forte ale organizatiei;

pilotarea schimbarii, capacitatea de a comunica o viziune atragatoare asupra strategiei organizatiei si de a suscita motivatia si adeziunea partenerilor pentru realizarea inovatiilor si a spiritului de organizatie; capacitatea de a aloca, intr-un mod optim, resursele proprii pentru a putea realiza schimbari frecvente;

indemanare relationala, capacitatea de a stabili legaturi cu retele complexe de parteneri si de a obtine o anumita influenta asupra celor a caror cooperare este necesara pentru organizatie, insa asupra carora nu exista o autoritate formala: lideri de produse, clienti, actionari, parteneri sociali, autoritati guvernamentale de la toate nivelele (locale, regionale si nationale), legislatori, grupuri de interes din diferite tari.

adaptabilitatea, vointa si capacitatea de a schimba structurile si procesele de management atunci cand este necesar, inainte de a realiza anumite schimbari strategice in organizatie

realizarea schimbarii, capacitatea de pilotare a schimbarii, necesara pentru a comunica angajatilor necesitatea schimbarii pentru organizatie, cat si competentele induse: puterea de comunicare, formarea si functionarea grupurilor de munca;

intelegerea interpersonala, capacitatea de a intelege semnalele emise de catre altii si atribuirea unei valori acestor semnale;

alocarea de putere se descrie prin comportamentele manageriale: impartirea informatiilor pentru a suscita ideile colegilor, favorizarea dezvoltarii colaboratorilor, delegarea responsabilitatilor cu discernamant, exprimarea pozitiva a ceea ce se asteapta din partea functionarilor publici (independent de diversitatea lor), recompensarea imbunatatirii performantei (ceea ce face ca functionarii publici sa se simta mai capabili si mult mai motivati pentru a-si asuma mari responsabilitati);

eficienta echipei este necesara pentru a realiza diverse grupuri de persoane care trebuie sa lucreze impreuna, in vederea atingerii unui obiectiv comun (spre exemplu, clarificarea rolurilor si obiectivelor, invitand pe cei mai dificili si meticulosi membrii ai echipei sa participe);

mobilitatea este capacitatea de a se adapta rapid la diferite medii internationale si de a lucra eficient in aceste conditii.

Pentru functionarii publici

adaptabilitatea, predispozitia de a considera schimbarea ca fiind mai mult o oportunitate entuziasmata decat o amenintare, spre exemplu, adoptarea unei noi tehnologii considerand acest fapt ca fiind o ocazie de a utiliza noi produse, cele mai bune si cele mai recente;

motivatia pentru a cerceta informatiile, entuziasmul veritabil pentru oportunitatile de a deprinde noi competente tehnice si interpersonale, spre exemplu o secretara care atunci cand i se pretinde sa invete sa utilizeze un program software sau sa se ocupe de activitati contabile, sa primeasca cu placere cererea de a-si imbogati activitatea si sa nu priveasca aceasta cerere ca pe o indatorire suplimentara. Aceasta competenta merge mult mai departe, ea transcede catre interesul pentru calculatorul electronic si alte competente tehnice particulare de care cercetatorii vor avea nevoie in viitor. Este impulsul pentru invatare continua din diferite motive si talentele noi dobandite vor facilita schimbarea functiei;

motivatia realizarii, impulsul pentru inovatie si kaizen[1], imbunatatirea continua a calitatii si productivitatii, pentru a face fata concurentei in crestere (sau mai mult pentru a o depasi);

motivatia pentru activitatea desfasurata sub presiunea termenelor este o combinare de adaptabilitate, de motivatie a realizarii, de rezistenta la stres si de angajare fata de organizatie, ce permite indivizilor sa faca fata exigentelor sporite pentru produse si servicii atunci cand timpul este foarte scurt, adesea exprimat prin eu lucrez mult mai bine sub presiune, este obiectivul care ma conduce la rezultate bune! ;

spiritul de cooperare, capacitatea de a lucra in grupuri interdisciplinare cu diversi colegi: intelegerea interpersonala, adeziunea la organizatie;

orientarea catre satisfacerea clientilor, dorinta reala de a-i ajuta pe altii: intelegerea interpersonala, ascultarea clientilor, initiativa suficienta pentru a surmonta obstacolele din propria organizatie inainte de a rezolva problemele clientilor.

Uneori se constata utilizare insuficienta a talentului personal. De aceea, se pun urmatoarele intrebari:

Cati realizatori de sisteme, capabili, nu au cazut in aceasta latura negativa?

Cati vanzatori buni nu au devenit responsabili comerciali si au descoperit apoi ca le era depasita capacitatea?

Toti cei care au lucrat intr-o organizatie, intr-o anumita functie, au fost confruntati mai devreme sau mai tarziu cu aceasta problema. De aceea, apare ca logica intrebarea:

* De ce persista aceasta problema?

Din doua motive:

Exista tendinta de a se considera, intr-un mod nestructurat si fara nici un obiectiv, competentele necesare pentru a reusi intr-o functie. Multe organizatii stabilesc specificatii personale, dar aceste specificatii prezinta 3 dezavantaje:

* contureaza un profil ideal al potentialului candidat. O organizatie cauta imposibilul, apoi angajeaza pe cineva ce indeplineste un anumit numar de conditii care nu sunt in mod obligatoriu cele mai importante pentru functie;

* nu sunt stabilite, intotdeauna, intr-o maniera structurala, plecand de la obiectivele stabilite de strategia organizatiei, aceasta fiind, in mod particular, foarte importanta pentru functii de nivel superior;

* sunt foarte vagi, de aceea multe profiluri de functii constau in insumarea calitatilor pe care un candidat trebuie sa le posede, fara a exprima exact la ce se refera. Un exemplu curent este cel al 'competentelor sociale', este o exigenta pentru mai multe profiluri, dar este evident ca o asemenea referinta nu usureaza selectia candidatilor. Ceea ce este important sa se exprime cu exactitate, este comportamentul dorit la care se pot referi 'competentelor sociale' (se comporta ca o persoana agreabila, le poarta interes altora, are maniere elegante, este un federator in cadrul grupului etc.).

In cursul procedurilor de selectie se privilegiaza adesea o orientare pe termen scurt. Se intalneste destul de frecvent tendinta de a nu acorda suficienta importanta anumitor calitati esentiale care, in acelasi timp, sunt dificil de dezvoltat la anumite persoane.

TEST DE EVALUARE

1. Ce reprezinta sistemele de management al performantei fondate pe competente

Raspuns: