Managementul conflictelor

Managementul conflictelor

Dupa Stern, conflictul reprezinta "un punct de vedere comportamental ca o forma de opozitie care este centrata pe adversar". Baza conflictului o reprezinta incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor partilor care se confrunta.

Dupa Schmidt si Kochan, conflictele sunt de doua tipuri: esentiale si afective.

Conflictele esentiale sunt determinate de existenta unor obiective diferite, pentru diferite segmente de personal sau pentru personal, pe de o parte, si organizatie, pe de alta parte. Conflictele sunt cu atat mai grave cu cat una dintre parti cauta sa obtina avantaje, pe seama exploatarii viciilor de organizare ale celeilalte parti. Personalul si organizatia nu sunt si nu trebuie sa fie parti antagoniste; diferitele compartimente ale organizatiei nu sunt, nici acestea, in opozitie ci intr-o eventuala competitie. Nu orice neintelegere dintre parti reprezinta un conflict esential in sensul juridic al acestui cuvant. Conflictul apare atunci cand una din parti, de regula salariatii, recurge la un mijloc de presiune. Conflictul este intretinut de managemetul autoritar al organizatiei. Reducerea si indepartarea starii conflictuale pot fi realizate daca sunt indeplinite simultan urmatoarele conditii: a partile fac declaratii sincere; b) partile recuosc ca singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul; c) partile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot sa devina proprii amandorura.

Conflictele afective sunt generate de starile emotionale care intervin in sfera relatiilor interpersonale.

Pentru organizatie, conflictele esentiale pot fi distructive sau pot avea caracter benefic. Caracterizarea completa a celor doua grupe de conflicte este prezentata in si adaptata in Tabelul 10.2.

Cauzele conflictelor esentiale sunt multiple:

a)      lipsa de comunicare;

b)      lipsa comunicarii oneste;

c)      comunicarea defectuoasa (intermitenta, indirecta sau trunchiata);

d)      diseminarea zvonurilor si a informatiilor false;

e)      diferentele majore dintre sistemele de valori recunoscute de parti;

f)        managementul autoritar;

g)      managementul improvizat, neprofesionist, ambiguu;

h)      dependenta organizatiei de resurse exterioare acesteia;

i)        imposibilitatea atingerii obiectivelor asumate de organizatie datorita resurselor limitate sau prost planificate;

j)        lipsa politicii privind dezvoltarea resurselor umane;

k)      perceptiile si interpretarile gresite;

l)        existenta unui climat de neincredere;

m)    competitia profesionala insasi care poate genera dezechilibre in relatiile de munca;

n)      ambiguitatea responsabilitatilor.

Tabelul 10.1

Partile (managerii si liderii sindicatelor) sunt responsabile de gestionarea fazelor conflictului. Acestora le revine, in primul rand, sarcina de a analiza eventualele cauze care ar putea conduce la aparitia unui conflict colectiv de munca, inclusiv al unui conflict intre grupuri. Aceasta faza presupune evaluarea interna a organizatiei, adica analiza obiectivelor, resurselor, structurilor, fluxurilor informationale, legaturilor functionale si altele. In aceeasi faza de veghe, partile analizeaza legalitatea actelor manageriale, respectarea prevederilor dreptului muncii, realizarea obiectivelor legate de dezvoltarea resurselor umane s.a. Partile analizeaza oportunitatile si eficienta legaturilor organizatiei cu mediul exterior, promovarea unor abateri de la legislatia muncii s.a.

Tabelul 10.2

Identificarea divergentelor este primordiala in procesul evolutiv al unui conflict de munca. Liderii organizatiei si ai sindicatelor trebuie sa evite apelarea la factorii politici invocati in conflictul de munca, sa evite desfasurarea discutiilor cu fractiuni sindicale sau cu organizatii care nu au competenta in materie. Asa cum s-a aratat, conflictul de munca poate fi rezolvat prin negocire cu reprezentantii legali ai sindicatelor; daca aceasta metoda nu poate conduce la identificarea cailor de rezolvare se poate cere unui mediator sa preia procedurile de cautare a cauzelor primare si a mijloacelor de solutionare a problemelor divergente. Clarificarea obiectului conflictului reprezinta ingustarea ariei de disputa si largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare. Acest proces este iterativ: pe masura eliminarii treptate a divergentelor minore sau conexe se extind caile de solutionare a conflictului. Procedeul poarta numele de strategie a relaxarii limitate (Deutsch). Astfel, sunt realizate treptat intelegeri asupra unui numar limitat de probleme secundare sau usor de acceptat de catre parti. Ramanand in litigiu diferentele majore, conflictul devine simplu dar acut; rezolvarea acestuia nu poate sa dea satisfactie totala ambelor parti. Singurul castig comun va fi doar pacea sociala obtinuta. Daca sindicatele au castig de cauza, patronatul trebuie sa gaseasca mijloacele pentru a compensa pierderile inregistrate; daca sindicatele pierd disputa, patronatul are datoria morala si legala de a adopta masurile care pot sa contribuie la limitarea insatisfactiei salariatilor si sa recurga la masuri de compensare a piederilor sau prejudiciilor personalului.

Atitudinea conducatorilor organizatiei fata de situatiile conflictuale este, de la caz la caz, diferita:

1. Managerii pot neglija si minimaliza initierea conflictului; acestia sunt necooperanti, ignoranti sau lipsiti de reactie. Managerii considera ca problemele puse in discutie sunt irelevante sau neesentiale; prioritatea este acordata altor probleme si, mai grav, altor interese. Conducatorii organizatiei considera ca este mai bine sa astepte ca lucrurile sa se rezolve de la sine sau ca reactia sindicala sa esueze sau sa se estompeze. Nu de putine ori, aceasta categorie de manageri utilizeaza ei insisi mijloace de presiune sau de diversiune pentru a scinda organizatia sindicala in demersul ei. Alteori, pentru amanarea rezolvarii conflictului, managerii solicita informatii suplimentare si ofera solutii de compromis sau cu valabilitate redusa. Nu in ultimul rand, putem aminti categoria managerilor care considera ca rezolvarea problemelor este de competenta forurilor locale sau centrale, fara a se implica in sesizarea acestora si fara a contribui la rezovarea crizei.

2. Managerii care pot accepta conflictul, cu scopul declarat de a-l transforma intr-o discutie benefica pentru organizatie, in general si pentru personal, in special stapanesc bine legislatia muncii, cunosc problemele organizatiei, se implica direct si prompt in organizarea cadrului in care sa se poarte negocierile; ei transforma negocierile care vizeaza o problema secventiala intr-o dezbatere care sa prefigureze noi obiective pentru organizatie. In acest cadru, rezolvarea conflictului este implicita.

3. Managerii cu stil autoritar pot contribui la agravarea conflictului. Caracteristic acestor manageri este reactia rapida, in forta, cu respectarea prevederilor legale. Conflictul nu poate fi escaladat decat daca sindicatele incalca legea. Cu toate aceste masuri, problemele care au declansat conflictul nu sunt rezolvate pentru ca nu au fost cautate cauzele lor si nu au fost negociate solutiile pentru rezolvarea divergentelor.

4. Managerii lipsiti de profesionalism sau cei avand un comportament dual pot conduce la aplanarea temporara a conflictului; ulterior acesta va izbucni cu mai multa intensitate si va avea efecte dramatice. Managerul este, de regula, cooperant dar este lipsit de abilitatile necesare rezolvarii pe lunga durata a starii conflictuale. Managerul oscileaza intre a satisface exclusiv interesele salariatilor sau exclusiv cele ale organizatiei, fara a avea capacitatea de a evalua efectele. Managerul isi asuma responsabilitatea rezolvarii crizei, fara consultari cu specialistii firmei si fara negocieri aprofundate cu sindicatele. Organizatia nu se poate dezvolta pe baza competentei declarate dar neprobate a managerului.

5. Managerii cu stil managerial evoluat vor aborda conflictul cu profesionalism, fara compromisuri subiective care sa afecteze imaginea organizatiei si fara incalcarea legalitatii, cu scopul de a identifica toate cauzele generatoare si gasirii solutiilor de durata, prin negocieri. Compromisul se manifesta totusi, in scopul satisfacerii partiale a intereselor ambelor parti. Acesti manageri considera ca pierderile organizatiei vor putea fi mult mai mari daca nu se recurge la negocieri; prin acest mijloc se ajunge la eliminarea chestiunilor divergente secundare. Finalizarea negocierilor inseamna obtinerea unui important credit pentru organizatiei si pentru conducerea acesteia. Liderii sindicatelor au satisfactia ca au contribuit, in limitele legii, la solutionarea problemelor in litigiu.

Grila conflictuala schematizata este prezentata in fig. 10.1. Categoriile cuprinse in grila pot fi caracterizate astfel:

a "acceptarea competitiei" ca atitudine manageriala este justificata in situatiile:

cand o actiune rapida este vitala;

cand o actiune nepopulara trebuie aplicata;

cand managerul are dovezi ca actiunea este in folosul personalului;

impotriva persoanelor care obtin avantaje nemeritate.

b) "colaborarea" ca atitudine manageriala este recomandata atunci cand:

obiectivul este acumularea de noi cunostinte;

obiectivul este realizarea unor relatii socio-profesionale importante;

obiectivul este realizarea climatului de incredere.

"Colaborarea" demonstreaza dorinta partilor de rezolvare a problemelor, cautarea solutiilor integratoare si convingerea lor ca administrarea corecta a conflictelor poate conduce la progres.

c) "evitarea" ca atitudine manageriala se manifesta atunci cand:

apar atitudini neprincipiale;

nu exista o evidenta cale de rezolvare;

sunt necesare informatii suplimentare;

altii pot rezolva mai bine conflictul;

se asteapta ca problemele sa nu mai fie acute.

COMPETITIE COLABORARE

COMPROMIS

EVITARE MEDIERE

Preocupare pentru resursele umane

Figura 10.1

d) "Medierea" ca atitudine manageriala se poate aplica atunci cand:

managerul constata ca a gresit;

problema este mult mai importanta pentru salariati decat pentru mangeri;

pentru asigurarea climatului de dialog;

pentru a permite salariatilor sa invete din greseli.

Medierea presupune acceptarea explicatiilor, argumentarilor si a concesiilor.

e) "Compromisul" se poate aplica atunci cand:

sarcinile sunt importante dar rezolvarea lor poate duce la disfunctionalitati majore;

pentru a se obtine o solutie temporara;

ca ultima solutie, atunci cand cooperarea sau competitia sunt nerealizabile.

Compromisul presupune acceptarea negocierii si cautarea realizarii unor acorduri.

De multe ori, negocierea directa sindicate - patronat se dovedeste a fi dificila, pentru ca ambele parti tin la propriile puncte de vedere. In aceste situatii, partile dau dovada de bune intentii daca apeleaza la un moderator - persoana neutra care conduce rundele de dialog - punand in lumina problemele solutionate si invitand la continuarea identificarii solutiilor pentru cele nerezolvate. Moderatorii trebuie sa aiba calitati multiple: a) sa cunoasca bine domeniul de activitate in care a aparut conflictul de munca; b) sa cunoasca bine prevederile legislative in materie de organizare si functionare a organizatiilor; c) sa cunoasca bine prevederile dreptului muncii; d) sa dea dovada de calm; e) sa fie perseverenti; g) sa aplice consecvent principiile morale; h) sa fie precauti si atenti, pentru a nu fi indusi in eroare si pentru a nu permite exercitarea unor presiuni asupra partilor; i) sa aiba argumente puternice pentru toate afirmatiile pe care le fac; j) sa dovedeasca flexibilitate si toleranta, in egala masura fata de opiniile ambelor parti, fara a instiga si fara a permite incalcarea legilor; k) sa aiba capacitatea de a sesiza momentul in care se poate declara depasita rezolvarea unei probleme si sa consemneze progresul obtinut; l) sa dea dovda de discretie in cadrul negocierilor si sa nu incerce sa apara ca persoane providentiale; m) sa nu dea declaratii mediilor de informare, fara consimtamantul partilor; n) sa dea dovada de fermitate dar sa nu fie autoritari; o) sa atraga atentia partilor asupra efectelor pe care solutiile de rezolvare care urmeaza a fi adoptate le pot avea asupra organizatiei, asupra presonalului si asupra mediului exterior.