Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Managementul conflictelor

Resurse umane

+ Font mai mare | - Font mai mic



Managementul conflictelor

Managementul conflictelor este definit foarte sugestiv de catre Burton J. si Dukes F.[1] si anume: „modul in care sunt controlate dezacordurile si certurile privind optiunile si preferintele ce rezulta din interactiunile dintre parti ce au interese si scopuri comune si care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge”.



Strategii ale managementului conflictelor

Teoria si practica manageriala evidentiaza cateva strategii manageriale (sau stiluri) care pot fi practicate in abordarea conflictelor organizationale, puternic popularizate in tratatele de specialitate: strategia orientata spre competitie, strategia orientata spre colaborare, strategia orientata spre compromis, strategia orientata spre acomodare (adaptare) si strategia orientata spre ocolire (evitare). (Fig. 5.1).

Impunere

Competitie    Colaborare●

Impunere

(tentativa de

impunere a Compromis

punctului de

vedere propriu)

● Ocolire Acomodare ●

Neimpunere

Necooperare Cooperare

Cooperare

(tentativa de satisfacere a nevoilor celorlalti)

Fig. 5.1. Abordari ale managementului conflictelor

Sursa: Johns, G., Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg. 424.

Trebuie subliniat faptul ca nici una din cele 5 strategii sau stiluri de abordare a conflictelor nu este mai superioara, mai performanta in sine ci, fiecare are rolul sau in conformitate cu situatia in care se desfasoara episodul conflictual.

Strategia orientata spre competitie

Strategia orientata spre competitie reprezinta acea strategie de solutionare a conflictelor care tinde sa maximizeze impunerea interesului propriu si sa minimizeze raspunsul cooperant[2].

In conditiile acestei abordari partile sunt necooperante si hotarate sa-si satisfaca propriile nevoi si interese fara a lua in considerare impactul asupra celeilalte parti sau chiar in dauna acesteia. Intr-o asemenea procedura, conflictul este incadrat in termeni stricti de castig-pierdere.

Aceasta strategie poate avea numeroase consecinte negative deoarece urmareste impunerea unui punct de vedere considerat corect prin sacrificarea obiectivelor sau dorintelor celuilalt, apeland pentru aceasta la structurile de autoritate, la orice tip de putere.

Situatiile contextuale care impun alegerea acestei metode de solutionare a situatiilor conflictuale sunt[3]:

cand rapiditatea deciziilor este de o importanta vitala;

in probleme importante, in care trebuie implementate actiuni nepopulare (micsorarea costurilor, aplicarea unor reguli de disciplina);

in probleme vitale pentru firma, cand managerii sunt convinsi ca punctul lor de vedere este corect;

impotriva celor care profita de atitudinea ingaduitoare.

Strategia orientata spre colaborare

Reprezinta acel mod de abordare a conflictelor care maximizeaza atat impunerea interesului propriu cat si cooperarea[4].

Abordarea acestei strategii presupune ca partile implicate in conflict sa incerce sa-si satisfaca interesele, scopul fiind acela de a obtine un acord in care nimeni nu trebuie sa piarda; in consecinta, accentul se pune pe o situatie de tip castig-castig in care se presupune ca solutionarea conflictului poate aduce avantaje ambelor parti.

Partile accepta conflictul ca pe o provocare a capacitatilor lor de a rezolva o problema, utilizeaza dialogul, iar indivizii actioneaza atat in interes personal cat si in interesul partii opuse.

Strategia de colaborare, desi necesita timp, energie, exercitii si creativitate, are avantaje evidente care duc, in cele din urma, la imbunatatirea eficientei si eficacitatii organizationale[5].

Johns G[6]., considera ca acest stil functioneaza cel mai bine cand conflictul nu este intens si cand fiecare parte detine informatii utile celeilalte.

Situatiile contextuale care impun alegerea acestei metode de solutionare a situatiilor conflictuale sunt[7]:

gasirea unor solutii integratoare pentru interese de importanta majora;

cand obiectivul propriu este de a invata;

combinarea opiniilor contrarii;

castigarea adeziunii tuturor prin luarea in considerare a mai multor interese si realizarea unui consens general.

Strategia orientata spre compromis

Strategia orientata spre compromis reprezinta acea abordare a conflictelor care combina doze intermediare de impunere a interesului sau opiniilor proprii si cooperarea pentru satisfacerea intereselor celorlalti. Partile aflate in conflict sunt dispuse sa cedeze ceva, sa faca unele compromisuri necesare.

In aceasta abordare nu exista castigatori sau invinsi in mod clar, caci combina atat impunerea interesului propriu cat si cooperarea, obiectivul fiind acela de a gasi o solutie reciproc avantajoasa care sa satisfaca partial ambele parti aflate in conflict. Aceasta abordare se traduce prin faptul ca ambele parti adopta o pozitie „castig minim- pierdere minima”, ceea ce inseamna ca ambele parti au interese nesatisfacute in aceeasi proportie.

Asa cum apreciaza Johns G[8]., compromisul nu este prea folositor in rezolvarea conflictelor care izvorasc din asimetria puterii, partea mai slaba avand putine de oferit partii mai tari. Dar el este o reactie inteleapta la conflictele rezultate din insuficienta resurselor si o buna pozitie de retragere cand alte strategii esueaza.

Situatiile contextuale care impun alegerea acestei metode de solutionare a situatiilor conflictuale sunt[9]:



obiectivele sunt importante, dar riscul declansarii unui conflict este prea mare;

oponentii cu putere egala sunt hotarati sa puna in aplicare idei care se exclud reciproc;

pentru realizarea temporara a unui echilibru;

pentru asigurarea unei retrageri „onorabile”, atunci cand colaborarea sau competitia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.

Strategia orientata spre acomodare (adaptare)

Aceasta modalitate de abordare a conflictului este caracterizata prin faptul ca una din parti care considera necesar a pune capat conflictului acorda celeilalte parti ceea ce doreste fara a incerca sa-si impuna punctul de vedere.

Aceasta strategie de abordare a conflictelor implica mentinerea relatiilor interpersonale cu orice scop, ba mai mult, una din parti este dispusa sa se auto-sacrifice – situatie destul de rar intalnita sau cel putin nu pe termen lung.

Un asemenea stil poate fi perceput ca un semn de slabiciune care nu prevesteste nimic bun pentru interactiunile viitoare[10].

Situatiile contextuale care impun alegerea acestei metode de solutionare a situatiilor conflictuale sunt[11]:

cand se ajunge la concluzia ca propriile rationamente nu sunt corecte;

pentru a permite ca o alta varianta mai buna sa fie aplicata;

pentru a demonstra bunul simt, atunci cand agresivitatea celeilalte parti ar presupune un comportament propriu neacceptabil (limbaj, manifestari exterioare, etc.);

cand problemele sunt mai importante pentru altii sau pentru a le da satisfactie, in scopul mentinerii relatiilor de colaborare;

pentru a obtine credit social in perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante;

pentru a minimiza pierderile;

cand situatia este scapata de sub control;

cand armonia si stabilitatea sunt esentiale.

Strategia orientata spre ocolire (evitare)

Aceasta strategie de management a conflictelor se caracterizeaza prin faptul ca partile implicate desi recunosc existenta conflictului, nu doresc sa se confrunte, considerand ca se afla intr-o situatie care trebuie evitata. Caracteristica de baza a unui asemenea stil este (asa cum se poate constata in fig. 5.1) capacitatea redusa de impunere a intereselor proprii si slaba cooperare cu cealalta parte.

Specialistii[12] apreciaza ca desi evitarea conflictelor poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, in realitate, nu se schimba situatia, ceea ce inseamna ca eficienta aceste strategii este limitata. Mai mult decat atat, daca nu se iau masuri pentru aplanarea conflictului, este foarte probabil ca acesta sa izbucneasca din nou.

Situatiile contextuale care impun alegerea acestei metode de solutionare a situatiilor conflictuale sunt[13]:

problema este neimportanta sau alte probleme mai importante au devenit mai presante;

nu exista nici o sansa de a-ti satisface interesele;

declansarea unui conflict este mai plauzibila decat rezolvarea problemei;

pentru a lasa oamenii sa se calmeze si a avea o perspectiva asupra desfasurarii evenimentelor;

sunt necesare informatii suplimentare;

altii pot rezolva conflictul intr-o maniera mai eficienta;

problemele pot fi tangentiale sau simptomatice.

Managementul conflictelor prin negociere

Asa cum am amintit mai devreme, interactiune dintre oameni si conflicte genereaza in mod natural conflicte, ceea ce face ca negocierea – cea mai importanta metoda de solutionare a conflictelor dintre parti- sa fie prezenta in toate domeniile.

Negocierea - ca domeniu al stiintelor sociale a devenit obiect al preocuparilor stiintifice avand o serie de abordari descriptive care propun modalitati particulare si o serie de sfaturi practice de desfasurare a negocierilor.

Negocierea este cea mai frecventa metoda de rezolvare a conflictelor si/sau o strategie de control a conflictelor .

Johns G . subliniaza ca negocierea constituie management de conflicte prin aceea ca este o incercare de a preveni sau de a rezolva un conflict. Definitia data negocierii in cartea autorului mentionat este urmatoarea: „proces decizional intre parti interdependente care nu impartasesc preferinte identice”.

Alti autori ofera posibilitatea de a intelege negocierea ca :

un proces prin care reusim sa obtinem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi;

un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua sau mai multe parti in care ambele isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil;

un proces de ajustare a opiniilor ambelor parti pentru a se ajunge de la o solutie ideala la o solutie reala de rezolvare a problemei;

un proces prin care convingem cealalta parte ca propunerile noastre prezinta interes.

In concluzie, putem aprecia ca negocierea apare ca o forma de comunicare in relatiile interumane prin care doua sau mai multe parti aflate in conflict urmaresc realizarea unei intelegeri care satisface un scop comun.



Mai subliniem faptul ca pentru o negociere de succes este esential ca partile sa incadreze corect problema adica sa analizeze continutul si riscurile asociate acesteia, folosind reguli decizionale pentru a obtine solutia rezonabila care va satisface obiectivele negocierii. Obiectivele negocierii (reprezentand ceea ce doresc partile sa obtina in urma negocierilor) trebuie alese si formulate clar, astfel incat sa fie respectata zona comuna a partilor aflate in conflict, obiectivele specifice fiecarei parti (care se exclud reciproc), trebuie evitate pe parcursul negocierilor.

Conform lui Gavin Kennedy, negocierea contine 4 faze :

pregatirea - stabilirea ordinii de prioritati si evaluarea dorintelor partilor;

dezbaterea aceasta etapa acopera circa 80% din timpul petrecut in negociere si consta in comunicarea asteptarilor prin intrebari si raspunsuri deschise si clare; tot in aceasta faza se identifica semnalele care indica dorinta de a merge sau nu mai departe;

propunerea presupune conditionarea ofertelor de genul: daca o parte indeplineste una dintre conditii, atunci si cealalta parte ar putea indeplini o conditie;

tranzactionarea- este faza ce implica efectuarea schimburilor (sa dai ceva pentru a primi altceva in schimb); in aceasta faza se observa daca rezultatul intregului proces este unul pozitiv sau negativ, partile trebuind sa fie atente sa evite concesiile nefavorabile.

Expertii in negocieri fac distinctia intre cele doua tipuri (tactici) fundamentale de negociere: negocierea distributiva (care implica modul clasic de gandire castig-pierdere) si negocierea integrativa ( care face apel la o strategie progresiva castig-castig).

Negocierea distributiva este, practic, o competitie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-o resursa limitata, fiind o situatie de tip castig-pierdere.

Elementul de baza care defineste negocierea distributiva este ca opereaza intr-o situatie de tip suma zero. Castigul unuia dintre partenerii implicati in negociere este automat o pierdere pentru celalalt, partile inclinand mai mult sau mai putin spre compromis.

Exemplul traditional de negociere distributiva este dat de negocierea salariilor: fiecare suma castigata de salariati (sau de reprezentantii sindicatului) inseamna o pierdere pentru patronat (prin cresterea costurilor).

Practica si studiile de caz demonstreaza ca intr-o negociere distributiva partea care cere mai mult si face oferte apropiate de extrem are sanse mai mari de a ajunge la un acord pozitiv decat cea care a cerut putin si s-a multumit cu o oferta modesta.

Gary Johns ofera cateva raspunsuri[18] la intrebarea „Cum vor ajunge negociatorii la o intelegere?”

Amenintari si promisiuni

Amenintarea sugereaza ca urmeaza o pedeapsa daca nu se accepta o anumita pozitie. Amenintarea poate da rezultate ca tactica de tranzactionare daca una din parti are asupra celeilalte o putere care sa corespunda naturii amenintarii, in special cand amenintarea poate fi formulata intr-un mod civilizat si subtil sau cand nu se prevad noi negocieri.

Promisiunile sunt pledoarii ca posibilele concesii facute vor atrage recompense in viitor. Promisiunea da rezultate cand utilizatorului acesteia ii lipseste puterea si anticipeaza si alte negocieri cu partea adversa.

Fermitatea fata de concesie

Aceasta tactica presupune mentinerea pe pozitia tinta, oferind in acelasi timp si unele concesii si asteptand ca partea adversa sa se dea batuta.

Persuasiunea

Reprezinta incercarea de a schimba atitudinea celeilalte parti fata de pozitia tinta printr-o serie de argumente care sa pledeze in favoarea sa.

Cercetarile demonstreaza ca practicantii acestei tactici au eficienta maxima cand sunt perceputi ca experti, simpatici si nepartinitori.

Negocierea integrativa

Negocierea integrativa implica un proces total diferit de cel al negocierii distributive, fiind o situatie de tip castig-castig; daca una dintre parti isi atinge scopurile, nu inseamna ca partea adversa va pierde sau nu isi poate atinge propriile scopuri.

Negociatorii trebuie sa creeze un flux de informatii deschis si liber, partile trebuie
sa-si prezinte alternativele existente in procesul de negociere avand ca punct de plecare dorinta de a satisface interesele ambelor parti.

Elementele principale care definesc negocierea integrativa sunt creativitatea, fermitatea si flexibilitatea. Creativitatea este o calitate personala pe care nu o au cei mai multi oameni si, in plus, stresul negocierilor nu ofera cel mai bun climat. Fermitatea priveste obiectivele si interesele proprii, dar , in acelasi timp partile trebuie sa fie flexibile in privinta modului in care aceste obiective si interese vor fi atinse.

In esenta, tacticile negocierii integrative sunt[19]:

Extinderea schimbului de informatii

Fluxul liber de informatii este crucial pentru un angajament integrativ. Chiar daca majoritatea indivizilor sunt inhibati de teama ca informatia odata dezvaluita poate fi folosita impotriva lor la un moment dat (lucru ce se adevereste de multe ori), increderea trebuie „cladita” incet, printr-o serie de intrebari puse interlocutorului si ascultand raspunsurile acestuia.

Incadrarea diferentelor drept oportunitati

Chiar daca din punct de vedere traditional diferentele sunt incadrate ca „bariere in calea negocierilor”, acestea pot servi ca baza pentru acorduri integrative deoarece pot sa contina informatii care creeaza o punte intre interesele reale ale fiecarei parti.

Reducerea costurilor

Sansa unui acord integrativ creste cand pot fi reduse costurile pe care partile le asociaza acestuia.

De exemplu, o serie de firme din industria computerelor si audio s-au unit pentru a sprijini cercetari fundamentale asupra unor tehnologii de interes comun; aceasta reduce competitia costisitoare in perfectionarea unei tehnologii de care oricum toate partile au nevoie.

Sporirea resurselor;

Aceasta tactica presupune incercarea de crestere a resurselor pentru care se negociaza. Acest lucru nu este cu totul improbabil mai ales daca ne gandim la mici compromisuri pe care le pot face negociatorii pentru cresterea resurselor in special pe termen lung sau in viitor.

Introducerea obiectivelor superioare

Aceasta tactica presupune fixarea unor obiective superioare care reprezinta rezultate atractive care nu pot fi obtinute numai prin colaborarea partilor. Cata vreme nici una dintre parti nu-si poate atinge obiectivul de una singura, avem cel mai bun exemplu de creativitate in negocierile integrative.

Implicarea tertilor (celei de-a treia parti) in solutionarea conflictelor

Uneori, in negocierile dintre parteneri- mai ales cand disputa ajunge intr-un impas major, interventia celei de-a treia parti ramane singura solutie.

Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin legislatie, reguli, norme si politici stabilite intr-o organizatie.

Se diferentiaza doua tehnici de implicare a tertilor in solutionare conflictelor si anume:

Arbitrajul

Atunci cand partile au ajuns la un blocaj major sau se confrunta cu o criza majora de timp (considerandu-se ca negocierea a esuat) se apeleaza la arbitraj. Partile isi vor prezenta pozitiile unui tert neutru care va avea autoritatea sa impuna termenii stingerii conflictului. Practic, tertul asculta ambele parti si decide asupra modului in care va rezolva problema si cum va imparti nemultumirile intre cele doua parti.

Apelarea la arbitraj presupune acordarea de la inceput a increderii in arbitru privind solutionarea echitabila a divergentei intervenite si obligatia de acceptare a solutiei date, oricare ar fi aceasta. Sub aspectul organizarii arbitrajului, partile au urmatoarele posibilitati :

sa recurga la o institutie permanenta de arbitraj;



sa apeleze la o terta persoana fizica sau juridica (alta decat o institutie permanenta de arbitraj);

sa organizeze partile arbitrajul, numai cu asistente arbitrului.

Arbitrajul este folosit deseori in disputele dintre patronat si sindicate (in cazul conflictelor de interese), cand tratarea divergentelor in cadrul unei proceduri de negociere nu duce la o solutionare favorabila – situatie in care aceasta procedura are reglementare distincta. In astfel de cazuri, arbitrajul poate avea un efect calmant asupra partilor, fiind privit ca solutie la divergentele colective nerezolvate .

Medierea

Medierea spre deosebire de arbitraj produce o satisfactie mai mare partilor aflate in conflict si in consecinta este din ce in ce mai populara.

Istoria medierii este lunga si bogata, prezenta ei fiind intalnita in toate sectoarele de interactiune sociala: educatie, religie, relatii internationale, familie, conflicte de munca, sisteme juridice, etc.

Desi obiectivul medierii este acelasi ca si cel al arbitrajului, adica solutionarea conflictului, diferenta majora este ca prin mediere se cauta sa se ajunga la un acord cu implicarea partilor.

Mediatorul - persoana neutra - poate contribui la solutionarea conflictelor printr-o serie de aspecte ca de exemplu: reducerea tensiunii si imbunatatirea climatului, imbunatatirea comunicarii, clarificarea intereselor de baza ale partilor, evidentierea si sublinierea unor optiuni de decizie mai atractive pentru ambele parti, incurajarea unor concesii marcand punctele de acord etc.

Medierea este un proces in totalitate voluntar (partile nu pot fi fortate sa intre in mediere) si apelarea la aceasta tehnica functioneaza cel mai bine cand conflictul nu este intens si partile sunt dispuse sa-si rezolve in continuare conflictul prin negociere.

Pentru succesul procesului de mediere este foarte important sa se aleaga momentul oportun, adica atunci cand ambele parti sunt dispuse sa coopereze si sa accepte ajutor. In plus, mediatorul trebuie sa fie acceptat de ambele parti implicate in conflict si sa fie perceput ca un individ neutru, impartial si experimentat in rezolvarea conflictelor.

In unele firme conflictele sunt mediate de catre managerul de resurse umane, in altele, se foloseste in acest scop un psiholog specializat in solutionarea conflictelor. Ceea ce este cu adevarat important pentru solutionarea conflictului este ca mediatorul – indiferent cine ar fi acesta sa nu fie ales in functie de pozitia ocupata in organizatie ci in functie de personalitatea acestuia, in asa fel incat sa fie acceptat de ambele parti si sa fie considerat impartial.

Medierea este o procedura utilizata si in solutionarea conflictelor de interese sau de drepturi, existand in aceste cazuri reglementari legislative speciale.



Burton, J., Dukes, F., Conflict: Practices in Management , Settlement and Resolution, St. Martińs Press, New York, 1990, pg. 17.

Johns, G., Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg. 425

Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pg. 346.

Johns, G., Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998,, pg. 425.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pg. 539.

Johns, G., Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg. 425.

Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pg. 346

Johns, G., Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg. 425

Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pg. 347

Johns, G., Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg. 424

Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pg. 347.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pg. 535.

Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pg. 347.

Popa, I., S., Conducerea profitabila a afacerilor, Facultatea de Business, Universitatea „Babes-Bolyai”, Cluj-Napoca, 2000, pg. 169.

Johns, G., Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg. 426

Kennedy, G., Negocierea perfecta, Ed. National, Bucuresti, 1998, pg. 9.

Kennedy, G., Negocierea perfecta, Ed. National, Bucuresti, 1998, pg. 17-47.

Johns, G., Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg.427

Johns, G., Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg. 429-430

Dimitriu, R., (coord.) s.a., Consilier- Raporturile de munca si rezolvarea conflictelor cu angajatii, Ed. Rentrop&Straton, Bucuresti, 2005, pg. A40/002

Rees, W., D., Arta managementului, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996, pg. 221.





Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1661
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2023 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site