Sistemul tehnicilor de motivare a Resurselor Umane

Sistemul tehnicilor de motivare a Resurselor Umane

Motivarea - modele alternative si tehnici moderne

Presupunerea ca toti membrii organizatiei lucreaza pentru atingerea acelorasi teluri - anume, ale organizatiei - este una dintre cele mai frecvente greseli manageriale. Pentru a dovedi contrariul exista numeroase tehnici de motivare bazate pe diversitatea indivizilor si a nevoilor acestora.

Motivarea - modele alternative

In practica manageriala sunt aplicate cateva teorii ale motivarii, fiecare dintre ele prezentand un model specific al factorilor care influenteaza eforturile oamenilor si performanta in organizatie.[1] Modelele sustin ideea ca oamenii au diferite tipuri de necesitati si teluri, de aceea, ei se pot simti motivati de diferite tipuri de recompense. Astfel, acestea sunt:

Modelul rational - economic: conform acestui model oamenii sunt motivati in primul rand de interesele personale economice. Ei actioneaza in sensul maximizarii propriilor lor recompense materiale si financiare. Acest punct de vedere este, in fond, asemanator celor care fundamenteaza o buna parte din teoriile economice privind motivarea, asa cum am prezentat anterior in lucrare. Modelul sugereaza, prin urmare, ca disponibilitatea individului de a depune efort poate fi controlata, in mare masura, prin furnizarea sau refuzul unor recompense financiare.

Modelul social: ipoteza pe care acest model se bazeaza este ca oamenii se simt motivati, la locul lor de munca, mai ales de necesitatile lor sociale, cum ar fi nevoia de prietenie si acceptare. Sentimentul elementar al identitatii se formeaza in cadrul relatiilor cu ceilalti. Angajatii sunt receptivi la cerintele managerilor in masura in care acestia le pot satisface nevoia de apartenenta, acceptare si simt al identitatii. In cadrul acestui model managerii trebuie sa identifice atat nevoile si telurile sociale, cat si cerinte economice sau materiale ale angajatilor lor.

Modelul autoimplinirii: cele doua modele ale motivarii prezentate anterior in lucrare arata cum oamenii cauta sa-si satisfaca diferite cerinte sau necesitati, fie ele economice sau sociale. Acest model aduce o noua formulare a elementelor care ii motiveaza pe oameni, aceea ca acestia isi ordoneaza necesitatile intr-o ierarhie care porneste de la cele elementare si ajunge la nevoia de autoimplinire. In masura in care necesitatile sunt satisfacute, se elibereaza energia necesara satisfacerii celor superioare. Fiecare individ incearca sa gaseasca o semnificatie si o implinire in munca. Oamenii prefera, in primul rand, mecanismele de automotivare si autocontrol, cele impuse din afara sunt adesea vazute ca amenintari;

Modelul complex: acest model analizeaza natura umana ca pe un complex, in cadrul caruia necesitatile si motivatiile umane variaza in functie de diferite conditii (experienta de viata, asteptarile, varsta individului, etc.). De asemenea oamenii pot dobandi noi motivatii din experienta lor organizationala. Desi acest model este atractiv din punct de vedere teoretic si, in multe privinte, le subsumeaza pe celelalte, are totusi dezavantajul de a fi uneori destul de greu de aplicat.

Tehnici moderne de motivare

Datorita diferentelor dintre oameni, nu exista nici o abordare standard sau o solutie unica si perfecta de motivare - acestea trebuie sa tina cont de oamenii implicati si de posturile lor.

Exista insa cateva metode "standard" de motivare[2]:

Rotatia posturilor - este o metoda de crestere a diversitatii muncii. Presupune ca angajatii sa ocupe, prin rotatie, diferite posturi, la intervale regulate - care pot varia de la cateva ore la cateva saptamani. In afara de cresterea diversitatii, rotatia posturilor reuseste sa satisfaca si alte cerinte, precum: posibilitatea de a invata, asigurand o mai buna utilizare a aptitudinilor. Aceasta modalitate intrerupe monotonia, inlatura stresul, sporind variatia in activitate.

Sporirea atributiilor - presupune imbinarea mai multor sarcini intr-un singur post, aceasta creste implicarea oamenilor in ceea ce fac, sportindu-le astfel nivelul satisfactiei. Nu trebuie insa sa se cada in extrema cresterii incarcarii oamenilor.

Cresterea responsabilitatii - presupune strict cresterea responsabilitatii    angajatilor, acest demers fiind rareori scutit de probleme. Nu este o optiune usoara si, in cele mai multe cazuri, organizatia trebuie dispusa sa accepte initial o scadere a performantei. De asemenea se va opune o anumita rezistenta si din partea managerilor (supervizorilor), care isi vor vedea subminate pozitiile, insa pe termen lung cu totii se vor bucura de beneficii.

Diversifitatea activitatilor - daca un angajat are impresia ca oricine altcineva poate implini sarcinile pe care le are, la fel de bine ca el, nu-si mai poate considera munca drept semnificativa si este putin probabil sa extraga din performanta lui un sentiment de implinire. Un astfel de sentiment este posibil sa apara doar atunci cand cineva simte ca poate contribui cu aptitudini personale valoroase. Ca si in orice alta privinta, oamenii difera si in necesitatile lor de diversitate. Pentru multe posturi intalnim insa situatia inversa, prea multa diversitate, angajatul plangandu-se de prea multa diversitate.

Identitatea sarcinii - reprezinta gradul in care un post presupune activitati identificabile si de sine statatoare, cu rezultat vizibil. Identitatea sarcinii se poate mari prin adaugarea unor sarcini inrudite. Trebuie retinut ca adaugarea unor atributii de nivel mai scazut care nu pot transforma munca in ceva mai complet nu contribuie la cresterea nivelului de motivare, ci starneste nemultumirea detinatorului postului.

Importanta sarcinii - presupune gradul in care o activitate exercita un impact substantial asupra vietii sau muncii altora, atat in organizatia respectiva, cat si in mediul exterior acesteia. Ca si pentru celelalte metode, importanta sarcinii variaza intr-o oarecare masura de valorile angajatului. In organizatiile mari insa, multi oameni nu prea mai reusesc sa vada cum se imbina activitatea lor cu obiectivele organizationale. Metoda contribuie la gradul in care sunt percepute sensul, valoarea si utilitatea unei activitati.

Feedback-ul - conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romane acesta reprezinta retroactiunea care se manifesta la nivelul a diferite sisteme (biologice, tehnice etc.) in scopul mentinerii stabilitatii si echilibrului lor fata de influente exterioare; retroactiune inversa, conexiune inversa, cauzalitate inelara, lant cauzal inchis.[3] Feedback-ul asupra performantei este esential pentru obtinerea unor rezultate intriseci ale acesteia - cum ar fi, constiinta implinirii personale sau largirea ariei curriculare.

Autonomia - gradul in care un post asigura suficienta libertate, independenta si autoritate de decizie pentru ca persoana care il detine sa-si poata structura propria activitate, determinandu-si singur procedurile de lucru. Autonomia este obligatorie pentru ca individul sa isi asume pe deplin responsabilitatea personala pentru succesele si insuccesele intampinate. Daca un om are o oarecare autonomie in stabilirea propriilor sale obiective, el poate fi mai angajat si mai interesat in indeplinirea lor decat daca i-ar fi fost impuse de sus.

Interactiunile sociale si munca de echipa - nu se poate vorbi despre o "reteta" general valabila in ceea ce priveste nivelul interactiunile sociale pe care angajatii si le doresc. Una dintre cele mai importante modalitati de imbunatatire a muncii in echipa este munca in echipa - dezvoltarea sentimentului contributiei la efortul colectiv, diviziunea muncii, obtinerea identitarii sarcinii, autonomiei si feedback-ului.

Tehnici salariale si non-salariale de motivare

Tehnici salariale

Din punct de vedere al motivatiei pentru performanta, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitenta a trei obiective[4]:

Practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;

Sitemul de salarizare sa fie echitabil;

recompensare preferentiala a performantelor care depasesc media.

Remunerarea atractiva

Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piata muncii trebuie ca acestea sa fie mai mari decat cele ce rezulta ca rate de echilibru intre cerere si oferta. Acest nivel de recompensa este practicat de organizatiile ce doresc sa atraga un numar mare de solicitanti de locuri de munca din care apoi sa-i selecteze pe cei mai buni. Totodata, astfel de organizatii devin cunoscute pe piata fortei de munca si angajatii sunt mandri ca fac parte din personalul companiilor respective.

Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivatiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.

Echitatea salarizarii

Perceptia salariatilor asupra raportului intre nivelul salariilor si efortul, competenta, responsabilitatea, experienta pe care munca depusa le implica, este foarte importanta si ea nu trebuie sa creeze tensiuni sau resentimente. Daca angajatii constata ca salariul lor este inechitabil si nu se iau masuri de schimbare a situatiei, se vor demotiva, performantele lor vor scadea in mod accentuat, ei nefiind dispusi sa faca un efort in plus si sa colaboreze in atingerea unor performante.

Exista mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate in salarizare, majoritatea bazandu-se pe evaluarea posturilor (in functie de responsabilitatea directa, expunere la risc, gradul de efort fizic, responsabilitate pentru performantele altora, aptitudini speciale, experienta, etc.) pe o scala valorica. Pot rezulta doua tipuri fundamentale de inechitate - subremunerarea si supraremunerarea - pentru rezolvarea carora se impune practicarea unor politici nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor sau compensarea pierderilor.

Retribuirea preferentiala

Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferentiala a performantelor care depasesc media, stimuleaza motivatia pentru performanta. In special, pentru salariatii cu o situatie materiala mai precara, acest mijloc motivational prezinta o importanta mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvat problemele fundamentale de existenta.

Exista mai multe metode de salarizare preferentiale ce vizeaza motivarea angajatilor pentru performanta, cele mai utilizate fiind:

"Piece work" - reprezinta remunerarea cu suma fixa pe unitate de produs, utilizata aproape exclusiv in cazul angajatilor sezonieri, deoarece determina o fluctuatie dramatica a castigurilor angajatilor, lucru care diminueaza sentimentul de securitate al acestora. Pe de alta parte orice schimbare in schema generala de retributii necesita o recalculare a platii per unitate.

"Bonus plan" - reprezinta o retributie orara standard pentru un nivel standard al performantei, cresterea performantei peste acest nivel determinand o crestere progresiva, proportionala sau regresiva a retributiei.

"Salariile de merit" - reprezinta o metoda de stimulare a motivatiei pentru performanta care presupune cresteri salariale periodice in afara de cele aferente vechimii sau indexarii inflatiei, bazate pe evaluarea subiectiva a performantelor angajatilor.

In afara acestor tehnici in practica se regasesc si alte metode salariale de motivare a angajatilor precum: dreptul de a cumpara sau de a vinde actiuni in conditii preferentiale, plata cheltuielilor de instruire profesionala, etc.

Tehnici non-salariale de motivare

Motivarea trebuie sa fie determinanta atat de elemente materiale privind castigul concret cat si de elemente morale legate de satisfactia lucrului bine facut, mandria profesionala si altele. Alaturi de pachetul de recompense materiale oferit de firma si in completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind si o serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera:

Gratificatiile extra-financiare;

Reproiectarea posturilor;

Managementul prin obiective;

Cercurile de calitate;

Grupurile autonome.

Metoda gratificatiilor extra-financiare

Aceasta metoda[5] vizeaza consolidarea pozitiva a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoasterea in public a meritelor si calitatilor angajatilor, mediatizarea succeselor si a performantelor acestora.

Programele de consolidare au fost controversate, mergandu-se pana la a afirma ca reprezinta doar o manipulare sau dresaj. In acest caz insa manipularea in scop pozitiv nu este periculoasa, deoarece nu manipularea in sine este cea periculoasa, ci intotdeauna depinde de scopul urmarit. Aceste programe de consolidare pozitiva pot duce la cresterea eficientei muncii si motivarea angajatilor cu conditia acceptarii lor atat ca manageri cat si ca angajati.

Reproiectarea posturilor

Procesul de redefinire a posturilor trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte: sa cuprinda o sarcina identificabila, s fie atractiv pentru angajat si sa ofere recompense corespunzatoare efortului depus.

Acest lucru se poate realiza fie prin largirea atributiilor (pe orizontala), prin adaugarea de noi sarcini variate care pot duce la inlaturarea plictiselii, fie prin imbogatirea postului cu noi responsabilitati (pe verticala) si cresterea autoritatii. In acest caz trebuie avut in vedere faptul ca acest principiu poate fi dificil de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toti angajatii sa-l accepte. Totusi este indicata implementarea angajatilor in programul de reproiectare si ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o munca egala a managerilor cu subalternii, in multe cazuri impunandu-se o schimbare importanta in chiar stilul managerial.

Managementul prin obiective

Aceasta metoda constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup.[6] Aplicarea sa presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeaza sa le realizeze in concordanta cu anumite obiective strategice ale companiei. Se propun criterii in functie de care sa le fie apreciat nivelul performantei, salariului;

Cauzele care au determinat succesul sau esecul activitatilor sunt analizate periodic de catre manageri si subalterni, analizandu-se toata distributia timp - efort - performanta;

Se adopta pe cale ierarhica noi obiective, discutate si acceptate in prealabil de catre subalterni.

Managementul prin obiective implica trei tipuri de obiective: obiective valabile pentru toti (exemplu: cresterea calitatii, promovarea companiei, etc.), obiective specifice diferitelor compartimente functionale (exemplu: marketing, resurse umane, etc.), obiective individuale.

Caracteristica de baza a managementului prin obiective o reprezinta integrarea succesiva, de jos in sus a obiectivelor si responsabilitatilor manageriale. Aceasta abordare permite o mai buna identificare si determinare a performantelor individuale si de grup, creste implicarea si se accentueaza apartenenta la firma.

"Cercurile de calitate"

Un "cerc de calitate" este un grup de oameni din cadrul unei companii care se intalnesc cu o anumita frecventa pentru a identifica, analiza si solutiona probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate, motivare si alte aspecte ale muncii de zi cu zi.[7]

Particularitatile cercului de calitate sunt:

Calitatea de membru se dobandeste voluntar;

Un grup este format din 5-10 membri;

Membrii sunt angajati care au slujba in cadrul firmei sau lucreaza in acelasi compartiment;

Grupul selecteaza problemele de dezbatut si metodele de lucru folosite;

Conducatorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este seful ierarhic superior;

Membrii grupului beneficiaza de pregatire in domeniul comunicarii si dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;

Grupul propune solutii managerului si cand acest lucru este posibil are autoritatea de a implementa solutiile gasite.