LEADERSHIP SI MANAGEMENT

Termenul de leadership apare folosit atunci cand se face referire la comunicare inter sau intragrupuri. In sens strict, acceptiunea sa este de influenta asupra comunicarii.

Prin leadership desemnam capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane sa conlucreze cu acesta in realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicari.

La baza leadership-ului sta spiritul de echipa, care este rezultatul integrarii a patru procese:

construirea increderii intre persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care sa adere persoanele;

derularea unor procese decizionale participative;

motivarea puternica, individuala si de grup pentru a contribui la realizarea telurilor comune.

In multe lucrari, termenul leadership apare ca si definire a functiei de conducere, alaturi de acceptiunea de influenta ce decurge din viata interna a unui grup informal. Documentatia americana recenta in domeniul managementului foloseste acest termen si pentru a desemna diferitele stiluri de autoritate si influenta sociala a persoanelor in grupuri.

Jacques Clement considera leadership-ul ca procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane pe care le determina sa actioneze impreuna, cu competenta si disciplina, in vederea realizarii sale.

In termeni de eficacitate, leadership-ul presupune capacitatea unei persoane de a crea o viziune, a stabili orientari ale actiunilor, a uni indivizii pentru realizarea viziunii, a realiza viziunea impreuna cu membrii echipei, a urmari proiectul in procesualitatea lui, a atinge rezultatele prin organizare, control si rezolvare a problemelor, si a lucra in echipa, vazuta ca un summum de forte complementare a caror identitate este data de urmarirea si realizarea unei viziuni comune.

Leadership inseamna a face lucruri si a rezolva problemele prin oameni - a atinge obiective sau a indeplini sarcini de munca cu ajutorul unei echipe sau al unui grup. Leadership-ul poate fi definit ca un proces de mobilizare, incurajare si antrenare a indivizilor, astfel incat acestia sa contribuie cu ce e mai bun in realizarea obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili sa indeplineasca cele trei cerinte se numesc lideri.

Nu exista echivalenta intre lider si manager.Ideal ar fi ca toti managerii sa fie lideri buni, dar acest lucru nu este si obligatoriu. In fapt, managerul isi exercita influenta asupra echipei pe care o conduce si pe care o determina sa actioneze intr-un anumit mod pentru realizarea obiectivelor propuse.. Mai ales in afaceri, succesul depinde, in mare masura, de abilitatea liderului de a transmite echipei (grupului profesional) viziunea, entuziasmul si sensul intentiilor sale. Se considera ca un leadership de calitate este esential, dar nu suficient pentru un management reusit.

Intr-o firma mica, persoana care o infiinteaza si o conduce poate fi considerata si lider, deoarece ea este cea care si-a convins colaboratorii sa adere la entuziasmul si increderea sa, antrenandu-i si mobilizandu-i sa i se asocieze. In acest caz, un lider bun poate deveni un manager bun, fara ca reciproca sa fie obligatoriu valabila. Intre manager si lider exista o relatie de incluziune. Leadership-ul si managementul reprezina dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oamenii sa actioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin planificarea, organizarea si orientarea muncii catre o finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fara a avea capacitatile unui lider.

Managerii reprezinta un grup de persoane imputernicite, special pregatite, care orienteaza, coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea intocmai a obiectivelor prestabilitate. Mai precis, managerii sunt persoane care detin, in cadrul organizatiilor, functii de conducere ce implica atributii de coordonare, organizare, dispozitie, comanda si control. Ei reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional, influentand direct, prin activitatea lor, actiunile si comportamentul altor persoane.

Preocuparea liderului intr-un grup mic este, in primul rand, centrata pe relatiile interumane si valorificarea unor bune relatii pentru atingerea obiectivelor comune.

Intr-o organizatie mare, unde exista o puternica ierarhizare, accentul cade pe indeplinirea sarcinilor, interrelatiile umane coborand ca importanta spre baza piramidei, la nivelul grupurilor de lucru, unde prezenta liderului devine importanta pentru mentinerea coeziunii si a motivatiei in indplinirea sarcinilor.

Pentru a realiza o activitate cu ajutorul grupului, liderul are de atins trei obiective:

sa obtina angajarea si cooperarea intregii echipe de munca;

sa motiveze grupul in vederea atingerii obiectivelor organizatiei;

sa foloseasca in cel mai eficient mod aptitudinile, talentele si energiile echipei.

Dintre caracteristicile generale ale unui lider, in viziunea realizarii leadership-ului in organizatie, importante ar fi:

sunt capabili sa ii orienteze pe oameni, creand o viziune pe care le-o comunica acestora;

inspira incredere si au incredere in ei insisi;

au suficienta experienta pentru a privi greselile drept o alta distragere de la calea catre succes;

ii fac pe oameni sa se simta mai puternici in preajma lor. Oamenii se simt mai competenti si mai increzatori in ei insisi, gasind, astfel, munca mai interesanta si mai provocatoare.

Din compararea rolurilor si caracteristicilor managerilor si ale liderilor reiese clar diferenta dintre cele doua notiuni, cea de gestiune si cea de leadership. Astfel, daca a gestiona inseamna a planifica activitatea si a stabili bugetul, leadership-ul stabileste orienarea activitatii si a echipei; daca a gestiona implica functia de control si de rezolvare a problemelor, leadership-ul are functia de a motiva angajatii si de a produce schimbarea dorita in organizatie.

Aceasta diferentiere este importanta pentru discutarea liderului in acceptiunea sa de conducator. Din definitiile anterioare rezulta clar raportul de incluziune manager - lider. Managerii sunt profesionistii specializati in desfasurarea activitatii de conducere. Ei trebuie sa posede calitati care sa le permita sa desfasoare activitati de conducere, sa influenteze actiunilor altor oameni si sa obtina rezultate prin activitatile acestora. In acelasi timp, managerii trebuie sa aiba o temeinica pregatire manageriala, stiintifica, o reala capacitate de a conduce si talent organizatoric. Leadership-ul reflecta dimensiunea umana a managerului, acea latura ce ii permite sa influenteze, sa determine grupul pe care il conduce sa conlucreze la indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Viziunea asupra conducerii intreprinderii a evoluat mult de-a lungul timpului, aducand in centrul atentiei leadership-ul. In decursul ultimilor 30 de ani au aparut numeroase schimbari in ceea ce priveste modul de exercitare a leadership-ului in societatile Europei Occidentale si in America.. Una dintre cele mai importante a fost efortul de a democratiza leadership-ul, lucru vizibil mai ales in domeniul sistemelor de invatamant.

Anilor '60 le apartine teoria lui Douglas McGregor (1960), care identifica in randul managerilor americani doua conceptii asupra naturii si a comportamentului factorului uman in organizatie. Aceste teorii sunt denumite de McGregor teoria X si teoria Y. Teoria X postula ca oamenii, prin natura lor, sunt lenesi, detesta munca si se straduiesc sa o evite, fiind, din aceasta cauza, constransi si amenintati cu pedepse pentru a avea un randament suficient de munca. Majoritatea oamenilor evita sa isi asume responsabilitati si, din aceasta cauza, ei trebuie sa fie condusi autoritar.

Teoria Y presupune ca oamenii furnizeaza "natural" energie in munca si sunt capabili de autocontrol si de initiative pentru a-si atinge obiectivele muncii, daca sunt recompensati pentru aceasta. Omul invata, in conditii adecvate, sa-si asume resposabilitati si poate manifesta imaginatie, ingeniozitate si creativitate. In societatea industriala, aceste capacitati naturale ale oamenilor sunt numai partial utilizate.

Aceasta teorie a deschis calea leadership-ului democratic, in care conducatorul organizatiei s-a deschis spre atragerea salariatilor in managementul intreprinderii, in coparticiparea la politicile intreprinderii si cresterea productivitatii. Aceste teorii au avut implicatii in intelegerea nu numai a stilurilor de conducere, ci si a aspectelor motivationale, a modalitatilor de control si a practicilor decizionale.

McGregor a impartit comportamentul managerial in comportament eficient si comportament ineficient. Managerii eficienti ar fi cei influentati in teoria Y, pa cand cei ineficienti sunt adeptii teoriei X. Conform teoriei sale, leaderii care adopta teoria X folosesc in grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora si manifesta o slaba preocupare fata de cresterea si dezvoltarea angajatilor. Din contra, cei ce adopta teoria Y le acorda oamenilor mai multa responsabilitate, ii implica in stabilirea obiectivelor si in luarea deciziilor si manifesta o puternica preocupare fata de dezvoltarea angajatilor. McGregor nu neaga necesitatea autoritatii, dar considera ca exercitarea acesteia terbuie sa se adapteze in functie de situatie si de tipul activitatii.

A treia teorie, teoria Z a profesorului japonez William Ouchi (1981), se raporteaza la organizatiile de tip paternalist din Japonia. Conform acestei teorii, un bun conducator ii implica pe salariati in conducere la toate nivelurile, tratandu-i ca pe o familie. Fiecare salariat participa la procesul decizional. Si toti membrii organizatiei contribuie la realizarea acelorasi obiective. In organizatiile de acest tip, caracteristice culturii organizationale japoneze, salariatii sunt angajati pe viata, in cadrul organizatiei ei indeplinind, pe rand, diferite sarcini pentru a se evita rutina, plictiseala si specializarea prea rigida.Teoria Z reflecta cultura japoneza, si anume practicarea stilului de conducere paternalist in intreprinderi. Acest stil pune accent pe lucrul colectiv, asumarea responsabilitatilor de catre fiecare salariat si participarea tuturor la decizie. Din aceasta teorie sunt de retinut importanta ce trebuie acordata cunoasterii omului sub aspect psihic si social si necesitatea implicarii salariatilor in rezolvarea problemelor organizatiei.

Cercetarile anilor '60 dintre care le amintim pe cele ale lui Kurt Lewin din National Training Laboratories, recomanda perspectiva participativa de comanda. In aceasta perioada apare si termenul de leadership, in loc de comandant. Astfel, managerul nu trebuie sa conduca numai in calitate de comandant, ci trebuie sa-si influenteze subalternii si sa consimta sa fie influentat de ei, in asa fel incat sa se creeze un consens care sa se traduca in actiuni concertate.

Anii '70 au demonstrat ca in economia moderna castiga cel care detine cele mai multe resurse umane in lupta cu concurenta. Acum apar teoriile situationale si evolutive ale leadership-ului. Ele tineau cont de contextul organizatiei si de relatia superior - subordonat. In acest context, leadership-ul devine un factor esential in lupta pentru excelenta si autodepasire. Managerul nu poate face fata acestei sfidari. El trebuie sa fie un conducator cu o viziune clara pe care sa o poata comunica si celorlalti. Aceasta trebuie sa fie o comunicare reala prin care sa-si impuna in acelasi timp ideile. " In aceasta perspectiva, conducatorii (liderii) sunt persoane care fac ceea ce trebuie pentru a-si pune in practica viziunea, exercitand o influenta asupra celorlalti. Pe de alta parte, managerii (sau gestionarii) sunt persoane care fac lucrurile cum trebuie. Astfel, a gestiona inseamna a conduce munca celorlalti si a fi responsabil de rezultatele lor." (Hellriegel, Slocum,Woodman).

Din cercetarile romanesti, citam tipologia lui Traian Herseni, care imparte managerii in:

manageri valorosi cu orientare buna in raport cu sarcina;

manageri valorosi lipsiti de stil;

manageri mediocri sau incapabili, dar cu stil;

manageri mediocri si lipsiti de stil.

- clasificare realizata de Ileana Ursu, Dan Stegaroiu si Ioan Rus in:

stil de conducere autoritar;

stil de conducere consecvent;

stil de conducere democrat;

stil de conducere consecvent, democrat si echilibrat.

- si cercetarile realizate la Universitatea Bucuresti , Facultatea de Filosofie, care au pus in evidenta doua stiluri de conducere:

autoritar;

cooperator. (Zlate)

Indiferent de stilul abordat, calitatea conducerii si a leadership-ului ramane un element important in orice tip de organizatie.

Organizatiile au inceput sa se orienteze spre un nou tip de lider, charismatic, transformational, deschis spre schimbare si spre comunicarea interpersonala. Pentru a actualiza aceasta viziune, liderul trebuie sa aiba simtul organizatiei, sa respecte, sa foloseasca si sa aiba grija de personalul subordonat lui. El trebuie sa promoveze un ansamblu de valori transparente si sa faca dovada unei mari integritati. Una dintre calitatile sale majore este capacitatea de a realiza managementul schimbarii, lucru din ce in ce mai important in conditiile complexitatii tot mai mari a lumii contemporane, in care fiecare face eforturi pentru a ramane competitiv. Conducerea, prin procesul de leadership, trebuie sa faca fata concurentei, sa mentina costurile cat mai scazute, sa ridice calitatea produselor, sa imbunatateasca serviciile pentru clienti si sa impuna rapid noi produse pe piata. Calitatea de lider a conducatorului nu este admisa in mod real de catre grup decat daca acesta si-a demonstrat valoarea, altfel doar statutul de conducator nu va putea mentine leadership-ul.

Leadership-ul ca proces de influentare, dar si ca proces managerial este determinat de o serie de factori, de la calitatile personale pana la situatia organizatiei si pozitia sa in momentul extern. Prima categorie de factori ce tin de caracteristicile personale fac ca leadership-ul sa se manifeste atat la nivelul liderilor formali (manageri), cat si informali. Este vorba, in principal, despre calitatile innascute, cum ar fi inteligenta, flexibilitatea gandirii, atractia personala, capacitatea de intelegere, deschiderea spre ceilalti etc. Cei ce poseda aceste calitati sunt considerati persoane charismatice, ce ii atrag pe cei din jur la realizarea unor scopuri comune, le insufla incredere si dinamism. Folosirea acestor atribute personale, in mod deliberat, in atingerea unor scopuri personale, prin manipulare, poate avea efecte negative asupra grupului, fie - daca este un lider informal - spre neimplinirea unei sarcini ale organizatiei in favoarea unor interese de grup sau personale, fie - in cazul unui lider formal - spre obtinerea adeziunii grupului catre actiuni si obiective ce nu servesc scopurilor organizatiei si, finalmente, nici pe ale membrilor acesteia. Multi specialisti considera ca exercitarea leadership-ului depinde, in mare masura, de abilitatea liderului de a utiliza diferite forme de putere pentru a influenta comportamentul subordonatilor.

In concluzie, leadership-ul si managementul sunt doua sisteme de actiune distincte si complementare. Majoritatea companiilor de astazi sunt mult mai gestionate (managed) si mai putin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul.

Deosebiri intre management si leadership