MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN ADMINISTRATIA PUBLICA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN ADMINISTRATIA PUBLICA

Organizatiile publice,spre deosebire de cele de profit,nu au foarte multe

resurse la dispozitie.Dintre cele pe care le au cea umana este cea mai pretioasa si cea mai eficienta.

"Resursa umana" se refera la faptul ca orice individ,daca i se creeaza

conditiile necesare,poate creste si se poate dezvolta, pune accentul pe faptul ca angajatii nu sunt o investitie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de castig pentru organizatie,daca li se ofera oportunitatile necesare.

Daca tot incercam sa descriem ce face si ce cuprinde managementul resurselor umane atunci trebuie sa trecem in revista trei caracteristici importante ale acestei activitati.

■ Managementul resurselor umane este orientat inspre actiune.Nu se centreaza pe indosariere,descriere sau reguli.Managementul resurselor umane subliniaza si cauta solutiile la problemele angajatilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizationale si pentru a facilita dezvoltarea si satisfactia individuala.

■ Managementul resurselor umane este orientat spre individ.De cate ori este posibil,managementul resurselor umane trateaza fiecare angajat ca pe un individ distinct si ofera servicii si programe destinate sa-i satisfaca nevoile individuale.

■ Managementul resurselor umane este orientat inspre viitor.Este preocupat de obiectivele organizatiei si ajuta la indeplinirea lor viitoare prin "oferirea"de angajati competenti,bine motivate.

Managementul resurselor umane poate ajuta - si de cele mai multe ori o face- la eficientizarea a Obiectivelor urmarite de managementul resurselor umane in incercarea sa de a ajuta organizatia sa devina eficace include urmatoarele:

▪ Sa ajute organizatia sa isi atinga scopurile;

▪ Sa foloseasca eficient abilitatile si deprinderile fortei de munca;

▪ Sa ofere organizatiei angajati bine pregatiti si motivati;

▪ Sa sporeasca nivelul de satisfactie al angajatului fata de locul de munca;

▪ Sa dezvolte si sa mentina o calitate a mediului de munca ce transforma statutul de angajat intr-o organizatie, intr-o situatie personala si sociala satisfacatoare;

▪ Sa comunice politicile de personal tuturor angajatilor;

▪ Sa ajute la mentinerea eticii profesionale;

▪ Sa ajute introducerea schimbarilor benefice pentru indivizi,grupuri,organizatie si pentru public;

Toate aceste obiective formeaza un intreg.In momentul in care

sunt atinse,atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi

considerate eficienta si folositoare organizatiei in care are loc.Daca in domeniul

privat orice firma poate sa vina cu orice fel de politici de personal,in domeniul

administratiei publice libertatea respective este mai restransa;exista legi,reguli

si regulamente care mai degraba pun accentul pe uniformizare decat pe

flexibilitate.Traditional,rolul departamentului de personal punea accentul pe

doua functii: procesarea rutiniera a sarcinilor cu privire la salarii,pensionare si

alte beneficii si supravegherea respectarii unui crescand set de legi,regulamente

si reguli.

Acest model se concentreaza asupra modului in care departamentul de

personal isi indeplineste munca.

Modelul bazat pe dezvoltare orgazitionala sau pe consulting.

Acest model focalizeaza pe ceea ce face departamentul de personal.Din

acest punct de vedere,membrii departamentului de personal ar trebui sa isi

asume functii in interiorul organizatiei,devenind niste consultanti interni intr-o

mare varietate de domenii.Acest model uneori mai include si sugestia conform

careia trebuie sa se renunte la cateva dintre atributele traditionale ale

departamentului de personal.

Modelul managementului strategic al resurselor umane.Acest model se concentreaza asupra pozitiei departamentului de personal(DP) in organizatie,a puterii si a rolului sau in cadrul politicilor organizationale.Modelul sustine ca membrii DP ar trebui sa fie si sa actioneze ca parte a echipei de management,facand legatura dintre resursa umana si scopurile si politicile organizatiei.

POLITICA DE PERSONAL IN MANAGEMENTUL PUBLIC

Managementul public nu semnifica oferirea unor retete fixe de succes,ce

trebuie doar aplicate pas cu pas;el poate insa modifica esential perceperea fenomenului administrativ,a actiunii administrative si,cel mai important lucru,poate influenta mentalitatea managerilor publici din Romania,adica acelor oameni care pot,prin activitatea lor,impulsiona in sens pozitiv maniera de functionare a institutiilor administrative.Cei ce nu au obiective nu risca niciodata sa le atinga;depasirea acestei faze si stimularea dezvoltarii unei conceptii manageriale caracteristice unei administratii publice moderne este nu doar extrem de necesara ci si indispensabila.

Credem ca in orice societate este unanim recunoscut faptul ca valoarea unei administratii consta nu atat in mijloacele materiale sau financiare de care dispune cat,mai ales,in potentialul sau uman si daca in agentia publica se foloseste o dirijare deosebita,se manifesta o atitudine grijulie fata de toate problemele vietii oamenilor,atunci sunt asigurate cele mai inalte niveluri de productivitate a agentiei.Orice organizatie guvernamentala necesita anumite niveluri variate ale cadrelor profesionale.

Un stat nu poate sa se dezvolte normal,daca nu dispune de o politica de personal bine chibzuita si echilibrata in administratia publica,care sa functioneze potrivit unor coordonate,printre care subliniem urmatoarele:

▪ politica de personal are un rol functional;

▪ politica de personal se efectueaza cu respectarea stricta a criteriilor etico-morale si profesionale de apreciere,de distribuire si de promovarea cadrelor;

▪ politica de personal are un caracter unitar pentru toate autoritatile administratiei publice.

Notiunea de politica de personal in prima acceptiune se refera la

principiile si regulile conform carora se realizeaza incheierea,modificarea sau

rezilierea contractului de munca,precum si drepturile si obligatiile personalului

din administratia publica.

In a doua acceptiune,notiunea de politica de personal inseamna instruirea,recrutarea,promovarea si perfectionarea referentilor si a celorlalti salariati.

Administratia publica locala se va organiza si va functiona conform principiilor de baza ale autonomiei locale,descentralizarii serviciilor publice,eligibilitatii administratiei publice locale si consultarii cetatenilor in probleme majore de interes deosebit.

Realizarea obiectivelor si sarcinilor reformei in administratia publica trebuie sa fie insotita de o politica de personal bine definite.

Serviciul public e in esenta un serviciu de cariera a birocratilor profesionali.Angajarea lor se face dupa anumite principii si cand analizezi situatia din mai multe tari,observi ca unele dintre principii trezesc un sir de discutii.Primul dintre aceste principii care incita cele mai aprige discutii consta in angajarea referentilor imediat sau in foarte scurt timp dupa finalizarea studiilor respective.Aceasta procedura in Anglia a fost pusa la indoiala de catre lordul Manauley,care intr-o cuvantare parlamentara din 23 iunie 1953 spunea:"Se pare ca nici un fapt nu a fost confirmat mai plenar prin cazuri sau experienta decat acela ca oamenii care din tinerete se evidentieaza printr-un comportament anume,aproape intotdeauna isi pastreaza virtutile pana la sfarsitul vietii".N-am putea spune ca pe acele vremuri lordul Macauley nu avea dreptate.Opinia inradacinata cu privire la obiectivitatea examenelor competitive reflecta dorinta de a selecta referenti dintre cei mai talentati oameni din fiecare categorie si varsta.Parerea oficiala dominanta in mai multe tari pe parcursul a peste o suta de ani era ca angajatii inteligenti pot fi instruiti(mai degraba prin tutelare la locul de munca decat prin instruire oficiala)sa indeplineasca orice functie si ca nu exista nici o necesitate(cu exceptia cazurilor deosebite)de a angaja oameni de o varsta mai avansata,cu experienta in anumite profesii.

Deliberari foarte serioase se tin timp mai indelungat in jurul altui principiu,care consta in faptul ca noilor angajati li se ofera locuri de lucru pentru toata viata cu exceptia cazurilor de purtare scandaloasa.Aici trebuie de mentionat ca in majoritatea absoluta a tarilor europene acest principiu este bine fixat in constitutie sau in lege.

Al treilea principiu care e frecvent si in dezbaterile curente consta in faptul ca postulantii erau angajati pentru categorii generale de lucru,dar nu pentru anumite posturi sau chiar anumite ministere.Dupa cum este stiut,exista numeroase categorii de functii cu propria lor structura de cariera,care au o divizare destul de rigida intre ele.Unele directii de divizare sunt orizontale,ca,de exemplu,cele care divid categoria clericilor de cea a executorilor si a administratorilor.Altele sunt verticale,cu o delimitare distinctiva a categoriilor de juristi,statisticieni,ingineri, savanti,lucratori medicali etc.Fiind numit in functie in cadrul unei categorii,e greu de a te aclimatiza in alta categorie,desi e relativ usor de a te transfera dintr-un minister in altul sau dintr-o localitate in alta.

Credem ca aceste principii sunt cele mai principale care au stat si continua de a fi baza politicii de personal.Politica de personal trebuie conceputa atat in sens restrans,cat si in sens larg.Politica de personal rationala presupune de asemenea masuri treptate de modificari.Anume treptate,pentru ca practica masurilor radicale si frecvente care au loc in organele administratiei publice conduce la destabilizarea si fluctuatia personalului respectiv,la neancrederea referentilor fata de administratia publica.Acea politica de personal este una care asigura continuitate relativa,stabilitate a celor care lucreaza in administratia publica.

INSTRUIREA SI PREGATIREA PROFESIONALA A REFERENTILOR

Resursa umana este cea mai dinamica dintre toate resursele pe care le detine orice organizatie.De aceea are nevoie sa i se acorde o atentie deosebita din partea conducerii daca aceasta doreste sa o exploateze la capacitatea ei maxima in cadrul activitatii profesionale.Aici isi fac intrarea doua activitati cu rol deosebit de important si anume pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei.

Fara indoiala ca personalul care isi desfasoara activitatea in sistemul administratiei de stat trebuie sa aiba o anumita pregatire, deoarece eficienta

serviciilor publice este determinate si de nivelul de pregatire a referentilor implicate in desfasurarea proceselor de management si de executie.

Astfel, un referent cu functie publica de conducere trebuie sa devina un manager public cu urmatoarele categorii de competente.

▪ Competenta profesionala;

▪ Competenta manageriala;

▪ Competenta politica;

▪ Competenta etica.

Competenta este capacitatea unei personae de a realiza, in mod corespunzator si cu eficienta maxima, sarcinile care ii revin. Competenta este cea care genereaza performanta, respective productivitatea si eficacitatea. De altfel, performanta unui manager public se reflecta in performanta institutiei publice pe care o conduce.

De altfel, competenta profesionala se imbina in mod armonios cu competenta manageriala, respectiv capacitatea unui referent de a conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o institutie publica sau un sistem format din mai multe institutii specializate.

Pentru referentii cu functii de conducere, care trebuie sa actioneze ca manageri publici, sunt necesare cateva calitati esentiale indiferent de profesia lor de baza, nivelul ierarhic pe care se situeaza, respectiv specificul activitatii.

Specialistii englezi si americani considera ca definitorii pentru un manager public de success sunt:

▪ Tripla profesionalizare: economico-manageriala, juridica si

psihosociologica;

▪ Competenta manageriala;

De altfel, punctul de pornire al acestei abordari asupra managementului public il reprezinta experienta britanica reflectata in trei lucrari importante apartinand lui Metcalfe si Richard (1990), Pollitt (1993), si Flynn (1997).

Fara indoiala, se contureaza din ce in ce mai mult o noua abordare a problematicii referentilor, in care performanta este criteriul cel mai important pentu aprecierea eficacitatii unui manager public. Devine evident faptul ca o cunoastere a obiectivelor de realizat si a mijloacelor folosite pentru realizare nu mai sunt suficiente. Prin urmare, sunt necesare abilitati, care inseamna indemanare, capacitatea de a conduce, talent, capacitatea de a comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de rationament logic.

Astfel, este necesara o pregatire medie, de baza, pe care trebuie sa o aiba orice referent, indiferent de postul si/sau functia publica pe care le ocupa. La acestea se adauga pregatirea de specialitate, intr-un domeniu distinct si nu numai pentru referentii cu functii de conducere.

Este necesara o abordare detaliata a acestor aspecte, deoarece majoritatea specialistilor ignora elemente importante, indispensabile pentru profilul viitorilor referenti .Astfel,unii specialisti considera pregatire intr-o institutie publica sau pe langa o institutie publica din sistemul administrativ ca fiind o pregatire de baza si suficienta.

Dincolo de aceste abordari limitate se poate considera ca procesul de pregatire a referentilor este complex si continuu.

Complexitatea rezulta din succesiunea treptelor de invatamant pe care un referent trebuie sa le parcurga cu scoala elementara si terminand cu acele cursuri postuniversitare, de specializare si perfectionare a pregatirii. Continuitatea este o alta latura importanta a procesului de pregatire si marcheaza de fapt preocuparea pentru perfectionarea continua a pregatirii referentilor. De alfel, aceasta reprezinta o obligatie legala pentru toti referentii.

Raspunderea pentru organizarea perfectionarii pregatirii profesionale a referntilor revine ministerelor de resort si celorlalte organe ale administratiei publice centrale si locale si institutiilor publice, in general.

Se considera ca un sistem administrativ functioneaza bine daca este condus bine, prin urmare, cel mai important este nivelul performantelor obtinute. Acestea trebuie sa reprezinte fundamental pentru determinarea veniturilor referentilor, in general, si a celor cu functii publice de conducere, in special, renuntandu-se astfel la abordarile limitative care promoveaza recompensarea in functie de pregatire, vechime, experienta, fler, pozitia in ierarhie si/sau orientarea politica a unor referenti.

Metode si programe de pregatire profesionala

Conceperea unui program eficient de pregatire profesionala trebuie sa tina cont de numerosi parametri, dintre care cei mai semnificativi privesc:specificul procesului de invatare, conditiile materiale si didactice, motivarea si constientizarea participantilor, stimularea aplicarii cunostintelor dobandite, a schimbarilor de comportament si de atitudine la locul de munca.

Metodele de pregatire depind, in mare masura, de numarul si structura personalului cuprins in programul de instruire, de obiectivele procesului formativ, si, evident, de fondurile disponibile acestor activitati. Ele pot fi individuale sau colective. Dintre metodele individuale, cele mai cunoscute sunt: pregatirea la locul de munca, pregatirea asistata de calculator, delegarea sarcinilor - cu varianta sa maximala de inlocuire temporara a sefului direct rotatia pe posturi.

Dintre metodele colective sunt de mentionat; pregatirea in cadrul unor forme colective institutionalizate, metodele participative de pregatire, includerea cursantului in echipele de elaborare a unor proiecte, lucrari sau studii, participarea la formatiuni de lucru eterogene, preluarea rolului de instructor si participarea la diferitele forme ale managementului de grup - in mod efectiv, sau in cadrul asa-numitelor "comitete junior".

Selectarea unei metode sau alta pentru procesele concrete de pregatire profesionala trebuie sa tina seama de numarul, structura si provenienta persoanelor incluse in programul de instruire, dar si de specialistii disponibili pentru instructaj si alte restrictii privind volumul de resurse alocat. Dar cel mai semnificativ criteriu de selectie il reprezinta compabilitatea metodei cu continutul programului de training.

Responsabilitatile in domeniul pregatirii profesionale sunt structurate pe trei paliere, corespunzatoare nivelului general de competenta si decizie in domeniul resurselor umane si sunt localizate la nivelul managerilor de varf, la cel al managerilor de pe celelalte paliere ierarhice si la nivelul compartimentelor de resurse umane, sau al substructurilor specializate.

3. RECRUTAREA SI SELECTIA REFERENTILOR

Aceste doua procese au o mare pondere in activitatile managementului resurselor umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, in buna masura, calitatea personalului unei organizatii, cunoasterea si aplicarea lor corecta este esentiala pentru buna functionare (o functionare eficienta) a organizatiei respective.

Recrutarea referentilor

Prin recrutarea referentilor se intelege identificarea si atragerea personalului calificat pentru ocuparea posturilor si/sau functiilor publice vacante.

Recrutarea se refera la acel set de activitati pe care organizatia le foloseste pentru a atrage candidate pentru posturile scoase la concurs, candidati care au abilitatile si atitudinile necesare pentru a contribui la indeplinirea obiectivelor organizationale.

Procesul de recrutare

Sarcina principala a procesului de recrutare este asigurarea unei suficiente populatii de candidate pentru a asigura faptul ca vor gasi oameni care poseda calitatile dorite de catre organizatie. In pofida acestui fapt, organizatiile de administratie publica nu acorda o atentie deosebita acestui proces. Tendinta (cf. Igraham, 1990) este de a angaja primii candidati care indeplinesc cerintele minime ale postului. Mai mult de atat, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (in cazul fericit in care exista.).

Pe langa aceste probleme, mai exista si ceea ce am putea denumi "inatractivitatea" administratiei publice ca posibil loc de munca, aspect discutat anterior.

Totusi, exista cateva lucruri care pot fi facute. In primul rand, un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului; deci, o buna planificare a resurselor umane este indispensabila: nu trebuie sa ajungem in situatia in care ne trezim, peste noapte, cu posturi libere pe care trebuie sa le ocupam urgent pentru ca altfel organizatia ar avea de suferit.

In acest sens,managementul public urmareste sa realizeze mai mult decat simpla ocupare a unor posturi/ functii vacante .

Recrutarea referentilor permanenti constituie o activitate importanta a compartimentelor de personal, care contribuie la alcatuirea unui aparat administrativ pregatit profesional si eficient.

Desfasurare corespunzatoare a acestor activitati implica elaborarea unui program de recrutare a referentilor cuprinzand patru etape (vezi figura nr. 1- Etapele procesului de recrutare a referentilor)

Fig.1. Etapele procesului de recrutare a referentilo

Selectia referentilor

Selectia consta intr-un ansamblu de procese de identificare si analiza a calitatilor si a pregatirii profesionale a candidatilor, in scopul numirii pe posturi si/sau functii publice a referentilor.

Metode de selectie

Folosind formularul de concurs sau curriculum vitae al aplicantului, comisia de concurs acorda punct5e conform unui set de criterii. De obicei, se iau in considerare mai ales nivelul si tipul educatiei precum si experienta. De exemplu, se poate acorda cate un punct pentru fiecare an de experienta generala, trei puncte pentru fiecare an de experienta in domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, zece puncte pentru calificarile profesionale cerute si asa mai departe. Candidatii care au cel mai mare scor )se stabileste, de la inceput, o limita) vor fi intervievati pentru a se lua deciyia finala.

Interviul. Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidatilor aproape orice process de selectie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaza, probabil, dorintei de a vedea candidatii in actiune , de a aprecia daca reusesc sa se descurce in situatii noi si stresante si nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau neantelegeri ce pot aparea dupa selectia initiala.

Teste de performanta. Exista o serie intreaga de teste de performanta care masoara posibila prestatie a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaza calitatile care, conform analizei postului, au fost gasite ca fiind importante pentru pozitia respectiva.

Testarea computerizata adaptativa )TCA). Sistemul este folosit de SUA dar poate fi adaptat si pentru alte tari. In principal, consta dintr-o serie de intrebari. Totul se face pe calculator. Pentru inceput, candidatul primeste intrbari usoare, apoi, daca a raspuns bine se trece la intrebari mai dificile si tot asa. Daca nu a raspuns, computerul ii ofera intrebari mai usoare. Nivelul la care nu mai poate raspunde la intrebari si trebuie sa i se ofere intrebari mai usoare reprezinta calificativul candidatului.

Cateva metode si tehnici folosite pentru selectia referentilor permanenti sunt prezentate in figura nr. 2.

Uneori acestea sunt consacrate prin acte normative si devin obligatorii, alteori in lipsa unor norme juridice aceste metode se utilizeaza ca procedee cutumiare.

Convorbirea cu candidatii recrutati - interviul

Datele personale ale candidatului cuprinse in formularele pe care le-a completat in vederea inscrierii sale sunt analiyate de conducatorul institutiei sau de reprezentantul sau, cu scopul de a se verifica daca persoana corespunde sau nu cerintelor postului/ functiei publice vacante.

Desi concluziile rezultate in urma interviului sunt subiective, totusi in unele tari democratice aceasta constituie o metoda importanta de selctie a personalului in sistemul administratiei publice si in celelalte organizatii din sectorul public.

Print-o astfel de comunicare se pot obtine precizari privind datele cuprinse in formularele completate de candidat. S copul discutiei consta in identificarea elementelor caracteristice privind comportamentul solicitantului.Desfasurarea libera a discutiilor constituie una din metodele cele mai eficiente de selectie a candidatilor. Aplicand-o, se asigura de obicei stimularea candidatului de a relata despre experienta in domeniu, opiniile si obiectivele sale.

Cercetarea referintelor si calificativele candidatilor

Investigarea referintelor poate fi edificatoare in ceea ce priveste selectia candidatilor. Din cercetarea referintelor, un evaluator cu experienta poate obtine informatii suplimentare despre activitatea candidatului, unele detalii ale comportamentului acestuia, domeniile in care a intampinat dificultati, relatiile cu colegii si superiorii sai si, in general,despre eficienta realizarilor sale.

Astfel de informatii urmeaza a fi confruntate si interpretate in functie de datele inscrise in formularele completate de candidat. Se pot obtine referinte utile de la alte personae, cum ar fi fostii colegi sau sefi ai candidatului.

Selectia reprezinta procesul prin care organizatia allege, dintr-un grup de candidati, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite si luand in considerare conditiile de mediu.

Recrutarea si selectarea personalului sunt doua procese strans legate si deosebit de importante pentru orice organizatie. In cazul administratiei publice, mai ales in cazul in care aceasta trece printr-un proces de reforma )cum este cazul cu sistemul administratiei publice din Romania) importanta lor este sporita.

4 EVALUAREA ACTIVITATILOR REFERENTILOR

Aspectele privind promovarea, precum si cele referitoare la aprecierea anuala a referntilor, deoarece produc uneori efecte juridice asupra situatiei acestora dar sunt si reglementate obiectiv.

De regula, pentru evaluarea activitatii referentilor presupune luarea in considerae a urmatoarelor aspecte

▪ Precizarea evaluatorilor care vor analiya activitatea functionarilor publici

▪ Determinarea limitelor in care trebuie facuta cunoscuta activitatea de evaluare

▪ Precizarea modului in care se va derula activitaea de control si cea de evaluare

▪ Identificarea eficientei activitatii de evaluare a contributiei

referentilor la obiectivul final,

"Evaluarea performantelor profesionale individuale reprezinta aprecierea gradului in care salariatul isi indeplineste responsabilitatile ce ii revin, in raport cu postul ocupat."

O schema sintetica a procesului de evaluare cuprinde urmatoarele etape

Dupa gradul lor de formalizare, exista 2 doua tipuri de evaluari

▪ informale )neoficiale);

realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenta factuala rezultatelor

reprezinta un element secundar al relatiei zilnice manager-

subordonat

▪ formale (oficiale)

-activitatea elaborta, realizata in mod planificat si sistematic )in conformitate cu prevederile legii),

Un prim set de cerinte ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet si constau in standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziunea firmei si la modul prppriu de organizare si antrenare a personalului utilizarea informatiilor fiabile, implicarea ierarhiei manageriale, comportamentul profesional al evaluatorilor.

P. Lemaitre completeaza aceasta gama de cerinte cu urmatoarele caracteristici caracterul periodic al operatiunilor de evaluare, forma scrisa a rapoartelor de evaluare, raportarea rezultatelor la obiective, formularea predictiilor de evolutie viitoare a performantelor, carcterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii intre evaluat si evaluator.

Importanta evaluarii performantelor

Aceasta este o activitate de mare impact si importanta la nivel organizational intrucat influenteaza si afecteaza prin rezultatele ei urmatoarele activitati de baza.

1. Recrutarea, selectarea si promovarea

Evaluarea performantelor poate releva faptul ca au fost selectate si angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul ca interviurile nu ofera informatii utile sau ca criteriile acestor angajari sunt deficiente.

2. Instruirea si perfectionarea profesionala

Evaluarea performantelor poate releva faptul ca angajatii sunt slab pregatiti sau ca este necesara instruire suplimentara.

3.Planificarea

Analizele performantei pot releva ca anumite compartimente ale institutiei au un deficit iar altele au un exces de personal. In plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelo nevoi de personal si la stabilirea concomitenta a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul ca vor fi necesare si solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate.

4.Realizarea,modificarea si evaluarea analizei

Analizele performantei pot indica faptul ca sarcinile de serviciu s-au schimbat si ca trebuie create noi standarde sau ca sistemul insusi este defectuos si necesita schimbari.

5.Sisteme de retribuire si recompensarea meritelor

Evaluarea performantei este deseori strans legata de deciziile conform carora un individ trebuie avansat sau retrogradat, sa-i creasca sau sa-i scada salariul.

6.Administrarea bugetului

Deoarece analiza performantei poete afecta toate domeniile vitale mentionate mai sus, acest lucru este in stransa legatura cu modul in care institutia isi aloca fondurile pentru resursele umane .

7. Factorii motivationali

Tipul de analiza si maniera in care este realizata aceasta au o influenta profunda asupra atitudinii angajatilor fata de organizatie.

Exista putine activitati intr-o institutie ce pot avea un impact la fel de puternic ca si evaluarea performantei unui angajat.