ORGANIZAREA

Cuprins:

1 Definirea organizarii si relatia cu planificarea

2 Structurile organizationale: formala si informala

3 Procesul organizational

4 Concepte fundamentale ale organizarii

5 Proiectarea structurii organizationale

Tematica pentru dezbatere

Bibliografie

In partea de inceput al cursului am vazut ca organizatia consista din oameni care actioneaza impreuna, coordonat in vederea obtinerii unor rezultate prin care scopurile organizatiei sunt indeplinite. Este evident ca indivizii, membrii organizatiei, cooperand vor reusi sa lucreze impreuna mult mai eficient decat daca ar actiona separat. Lucrand impreuna, fiecare din ei va juca un anumit rol in relatiA cu ceilalti. Acesta este un adevar confirmat de functionarea organizatiilor indiferent de domeniul unde actioneaza. Proiectarea si mentinerea acestui sistem de roluri reprezinta functia manageriala de organizare.

Pentru ca rolul organizational sa existe, iar oamenii sa il inteleaga deplin el trebuie sa incorporeze: obiective verificabile; un concept clar al indatoririlor sau al activitatilor majore implicate; intelegerea libertatii de a hotari sau intelegerea autoritatii ce o detine, care permite persoanei sa stie ce decizii poate lua pentru a obtine rezultatele. In plus, exercitarea rolului organizational necesita informatii, si alte resurse necesare. Aceasta structura de roluri este inteleasa aici in sensul unei organizari formale.

1 Definirea organizarii si relatia cu planificarea

Odata ce un manager are un plan el poate trece la structurarea echipei si restului de resurse, deci la organizarea activitatilor persoanelor din organizatie. Modul cum se va face organizarea poate afecta profund succesul sau insuccesul unei organizatii.

Organizarea este procesul de stabilire a modului de alocare a resurselor organizatiei facuta cu scopul de a asigura realizarea obiectivelor strategice urmarite de organizatie. Aceasta implica atat diviziunea muncii, prin care sarcinile individuale sunt atribuite pentru indeplinire, cat si coordonarea rezultatelor privind indeplinirea sarcinilor pentru a asigura realizarea obiectivelor comune.

Se poate spune ca organizarea joaca un rol central in cadrul procesului de management. Dupa ce managementul organizatiei a parcurs etapa de planificare si a obtinut rezultatele exercitarii acestei functii, sarcina ulterioara a managerilor este de a actiona pentru indeplinirea obiectivelor stabilite la planificare. Pornind de la misiune, politica, strategie, obiective, organizarea va cauta sa identifice cine trebuie sa faca ceva, cine controleaza pe cine, cum diferiti oameni sunt conectati si parti din organizatie sunt unificate, de asemenea cum angajatii lucreaza unii cu altii si cum partile se integreaza in evolutia organizatiei.

Desfasurarea procesului de organizare conduce la crearea structurii organizationale care defineste cum sarcinile sunt divizate si resursele alocate.

Definita, structura organizatiei (organizationala) este cadrul in care organizatia stabileste cum sarcinile sunt divizate, resursele distribuite si compartimentele coordonate.

Prin definire, structura organizationala presupune urmatoarele:

un set de sarcini formale atribuite persoanelor si compartimentelor;

relatii formale de conducere incluzand relatiile de autoritate, responsabilitatea deciziei, numarul de niveluri ierarhice, ponderea ierarhica;

proiectarea sistemelor care sa asigure coordonarea eficace a angajatilor in cadrul organizatiei.

Orice structura a organizatiei ar trebui sa aloce sarcinile apeland la diviziunea muncii si sa coordoneze rezultatele indeplinirii sarcinilor. O structura care indeplineste bine cele doua cerinte poate constitui o calitate a organizatiei. In practica aceasta stare este dificil de realizat. Aceasta este si cauza pentru care citim sau auzim despre restructurarea organizatiei sau schimbarea propriei structuri in incercarea de a-i imbunatati performantele.

Stabilirea sarcinilor formale si a relatiilor formale furnizeaza o structura prin care se exercita conducerea in cadrul organizatiei. Caracteristicile acestei structuri sunt reprezentate grafic prin organigrama, care este reprezentarea vizuala a structurii organizatiei.

2 Structurile organizationale: formala si informala

Structura formala. Oamenii, comportamentul si asocierile lor apartin unui sistem social mai larg unde fiecare firma sau organizatie formal organizata este doar un subsistem sau este un sistem deschis. Orice structura organizationala formala presupune doua sau mai multe persoane care actioneaza constient, indrumate si coordonate prin activitatea de management pentru atingerea obiectivelor comune. In esenta, caracterul formal al organizatiei apare atunci cand persoanele:

sunt capabile sa comunice unele cu altele;

sunt dispuse sa actioneze impreuna;

au scopuri comune.

Cu cat sunt mai bine cunoscute limitele in care angajatii au libertatea de a actiona atunci cand sunt autorizati sa actioneze avand si responsabilitatea actiunii lor, iar politicile stabilesc cu claritate zonele de actiune libera, cu atat organizarea are un caracter mai formal, sau este mai formalizata.

Totodata, structura formala nu trebuie asociata obligatoriu cu o inerenta rigiditate. Dimpotriva, daca managementul realizeaza o buna organizare structura poate furniza o baza corespunzatoare pentru performante individuale superioare, prezente si viitoare, contribuind mai eficace la atingerea obiectivelor organizatiei.

Formalizarea, ca dimensiune sau caracteristica structurala, se refera la masura in care asteptarile legate de mijloace, scopurile muncii sunt specificate, scrise si aplicate. O organizatie cu o structura inalt formalizata este aceea in care regulile si procedurile existente precizeaza ceea ce un individ trebuie sa faca. Organizatia dispune de proceduri de operare standard, scrise, de instructiuni detaliate si politici explicite. Totusi, ideea de formalizare cu referire la reguli si proceduri scrise nu este in totalitate satisfacatoare si acceptabila. De exemplu organizatii cum sunt laboratoarele sau facultatile au adesea reguli nescrise pe care toti angajatii sau cursanti le cunosc si le respecta. Examinarea acestei dimensiuni este de a pune in evidenta acele organizatii care reusesc sa poata predetermina, foarte detaliat, ceea ce angajati sai pot face in anumite situatii.

Formalizarea este in mare masura rezultatul unei inalte specializari a muncii, centralizarii autoritatii, utilizarii formelor de structura functionala sau de proces si a ariilor de conducere reduse. De exemplu:

q      O inalta specializare a muncii, cum este in industria automobilului, este predispusa la folosirea regulilor si procedurilor de munca scrise. Activitatile sunt atat de inalt specializate incat permit prea putin, ceva la alegerea(discretia) lucratorului;

q      Centralizarea autoritatii creeaza nevoia de control asupra utilizarii ei. In consecinta organizatia are directive scrise pentru luarea deciziilor si pretinde rapoarte scrise unde sa se descrie cum a fost folosita autoritatea;

q      Compartimentele bazate pe forme de structura functionala si de proces sunt alcatuite din activitati avand un grad mare de similaritate (de exemplu: contabilitate sau tehnologie etc.) Deoarece activitatile folosite la formarea compartimentelor sunt asemanatoare managementul poate elabora proceduri sau instructiuni scrise pentru executarea lor. In schimb compartimentele alcatuite pe alte baze, de produs, de consumator sau geografice cuprind activitati mai eterogene care necesita un control local al coordonarii;

q      Ariile de conducere mai mici incurajeaza o conducere mai autoritara si centralizata si aderarea la standardele de performanta impuse.

Structura informala. Structura informala reprezinta un grup care desfasoara orice fel de activitate personala comuna, fara a avea scopuri constiente comune, chiar daca exista posibilitatea unor contributii la anumite rezultate comune. Astfel definite exista o mare varietate de grupuri care sunt cuprinse in sfera organizarii informale. In acest spatiu putem include grupul de pasageri dintr-un avion sau oamenii care merg pe jos pe strada sau studentii care asteapta in fata liftului sa urce la etaj etc.

Daca ne referim la structura informala dintr-o organizatie, ce coexista impreuna cu structura formala, o putem defini ca fiind o retea de persoane si relatii sociale, rezultate din asocierile spontane dintre indivizi, in interiorul mediului de munca. Structura rezultata cuprinde toate grupurile informale constituite in cadrul structurii formale. In timp, toate grupurile informale suporta modificari, cel putin in privinta membrilor sai. Membrii acestor grupuri se simt legati unii de altii prin nevoia de a se afla impreuna si totodata isi percep beneficiul lor ca membru in unul sau mai multe moduri. Structurile informale sunt o provocare pentru manageri deoarece sunt tentati sa foloseasca si chiar folosesc relatiile informale care nu sunt prevazute in cadrul formal al organizatiei.

Organizatia informala este de regula privita ca un grup de persoane, unde grupurile informale sunt prezentate ca fiind orizontale, verticale sau mixte. Aceste denumiri au scopul de a identifica apartenenta membrilor grupului, ca titulari de posturi plasate pe nivelurile ierarhiei organizatiei formale, si prin aceasta caracterul similar sau nu al activitatilor desfasurate.

Grupurile orizontale cuprind persoane a caror posturi sunt plasate la acelasi nivel ierarhic al organizatiei. Grupul poate cuprinde fie toate persoanele dintr-un compartiment sau persoane din diverse compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic, de asemenea pot fi constituite din personal managerial sau nonmanagerial. Grupurile orizontale sunt grupurile informale cel mai facil constituite deoarece toti membrii sai lucreaza pe acelasi nivel ierarhic si unde nu sunt bariere verticale. Membrii acestor grupuri sunt de regula beneficiarii mutuali ai relatiilor cu ceilalti.

Grupurile verticale cuprind persoane aflate la niveluri diferite ale ierarhiei organizationale, formale. De obicei aceste persoane se afla impreuna in aceleasi domenii profesionale sau de activitate. Un astfel de grup poate cuprinde un manager si cativa subordonati, ai sai sau ai altor manageri. Alta posibilitate este un manager sau mai multi aflati la nivel inferior si seful lor ierarhic. Un grup vertical poate fi format si din persoane care stabilesc relatii ce traverseaza (sare) unul sau mai multe niveluri ierarhice dintre ei: intre un manager de nivel superior si unul sau mai multi manageri aflati pe primul nivel. Astfel de relatii pot fi rezultatul unor interese exterioare, mai putin profesionale sau diverse alte relatii de serviciu. Impactul organizational al acestor relatii informale poate fi folositor sau nefolositor fiecarei parti.

Grupurile mixte sunt combinatii a doua sau mai multe persoane ale caror posturi sunt pe diferite niveluri ale ierarhiei organizationale formale si in diferite domenii de activitate. Aceste grupuri sunt formate de multe ori ca o consecinta a legaturilor comune exterioare activitatii din organizatie. Membrii lor ajung impreuna deoarece au interese comune: sunt membrii aceluiasi club, sau au aceeasi origine etnica, ori aceleasi scopuri etc.

Cel mai important lucru pentru un manager este sa realizeze ca existenta si functionarea grupurilor informale este cat se poate de fireasca si adesea sunt implicate in activitatile curente ale organizatiei. Ele sunt o parte a modalitatilor in care managerul interactioneaza cu subordonatii sai.

3 Procesul organizational

Organizarea, ca si planificarea, trebuie sa fie un proces elaborat si aplicat cu atentie. Acest proces implica determinarea genurilor de munca necesare pentru indeplinirea obiectivelor, alocarea acestor sarcini angajatilor si dispunerea acestora intr-un anumit context (structura) decizional. Rezultatul final al acestui proces de organizare este organizatia - ca un intreg obtinut din partile sale unificate, care actioneaza in armonie in executarea sarcinilor prin care sa se asigure realizarea obiectivelor, atat eficace cat si eficient.

In general procesul de organizare consista in mai multe etape:

Initial, procesul incepe prin a lua in considerare planurile cu scopurile si obiectivele organizatiei. Planurile si obiectivele lor afecteaza organizarea si rezultatele obtinute de organizatie. Planurile stabilesc scopurile si activitatile pe care organizatia si le propune si le realizeaza. Unele scopuri si activitati le putem regasi constant prevazute perioade mari de timp odata ce firma incepe sa functioneze. Totusi pe masura ce firma evolueaza au loc schimbari in obiectivele urmarite, se infiinteaza noi compartimente, organizarea se schimba. Organizarea va crea o noua structura, noi relatii modificand ceea ce exista. Pentru aceasta managerii trebuie sa examineze misiunea, planurile si sa determine producerea schimbarilor dorite si in continuare noi scopuri care sa fie luate in considerare.

Etapa I: a revedea scopurile si obiectivele planurilor organizatiei

	Societatea Comerciala Natura SA Misiune: Producerea si comercializarea panourilor de lemn pe pietele interne si externe, asigurand un randament anual al investitiei de 10%, care sa mentina interesul crescut al investitorilor.

Determinarea activitatilor de munca necesare pentru a indeplini scopurile si obiectivele Ce activitati de munca sunt necesare pentru a indeplinii obiectivele organizatiei? Managerii stabilesc o lista a activitatilor de munca sau sarcini pe care le analizeaza sub aspectul necesitatii lor la realizarea obiectivelor organizatiei.

Etapa a II-a: determinarea activitatilor de munca necesare indeplinirii obiectivelor

Clasificarea si gruparea activitatilor de munca necesare in cadrul unor domenii organizatorice. Aceasta etapa cere managerilor indeplinirea urmatoarelor procese:

sa examineze fiecare activitate identificata pentru a determina natura sa (marketing, productie, personal etc.);

gruparea activitatilor in acele domenii inrudite;

stabilirea modelului de domeniu organizational, fundamental pentru a proiecta structura organizationala.

In practica primele doua procese au loc simultan, gruparea activitatilor tinand seama de anumite criterii de grupare. In exemplu s-a folosit pentru grupare criteriul omogenitatii sau similaritatii activitatilor. Activitatile care sunt similare ca natura, sarcina, proces sau competenta au fost grupate impreuna pentru a asigura indeplinirea sarcinilor organizatiei. Similaritatea activitatilor se bazeaza pe diviziunea si specializarea muncii.

Odata ce sarcinile au fost clasificate si grupate in unitati de munca inrudite si al treilea proces, constituirea domeniilor, este finalizat, adica decizia privind formatul organizational sau structura pe compartimente in cadrul intregii organizatii. Grupurile, compartimentele si alte diviziuni organizationale sunt formate avand la baza obiectivele organizatiei.

Etapa a III-a: clasificarea si gruparea activitatilor de munca in cadrul unor domenii organizatorice

Atribuire de activitati si delegare de autoritate. Odata ce managerii au parcurs etapele anterioare si au selectat si structura domeniilor pentru intreaga organizatie, se trece la atribuirea activitatile de munca grupate pe domenii dar si a domeniilor unor persoane. Aceste persoane primesc de asemenea si autoritatea corespunzatoare de a executa sarcinile atribuite

Conceptul folosit ca baza la aceasta etapa este cel al definirii functionalitatii domeniilor organizatorice. Stabilirea naturii, scopurilor, sarcinilor si performantelor domeniului trebuie sa fie in primul rand determinate ca apoi sa serveasca ca baze pentru tipul si cantitatea de autoritate. Aceasta inseamna ca stabilirea activitatilor precede determinarea tipului si cantitatii de autoritate necesara.

Etapa a IV-a: atribuirea activitatilor si delegarea autoritatii unor persoane

Proiectarea unei ierarhii a relatiilor de conducere. Aceasta etapa cere determinarea relatiilor de conducere, verticale si orizontale, pentru intreaga organizatie, prin aceasta toate componentele organizatiei sunt asamblate impreuna. Relatiile verticale au la origine diviziunea muncii in dimensiunea verticala. Diviziunea verticala a muncii este centrata pe distribuirea autoritatii pentru planificare si decizie. Termenii cheie in aceasta dimensiune a diviziunii muncii sunt: autoritate si control si comunicare. Alocarea autoritatii pentru a lua decizii este diferita tinand cont de situatia cand nivelurile ierarhice cresc pe masura ce organizatiile se dezvolta, de viziunea managementului in privinta caracterului centralizat sau descentralizat al luarii deciziilor. In privinta comunicarii, pe masura ce organizatia evolueaza in timp si diviziunea verticala a muncii creste progresiv, de unde si dificultatea asigurarii unei comunicari si prin aceasta a unei coordonari adecvate.

Structurarea verticala a organizatiei va avea ca rezultat stabilirea unei ierarhii a deciziei precizand cine raspunde de fiecare sarcina, de fiecare domeniu specializat si de intreaga organizatie. Stabilirea nivelurilor de management fundamenteaza lantul de comanda sau ierarhia nivelurilor de decizie in organizatie.

Diviziunea muncii are loc si in dimensiunea orizontala sau diviziunea orizontala a muncii. Ea implica gruparea sarcinilor de baza in compartimente, acestea in domenii, ca pe ansamblu organizatia sa isi indeplineasca obiectivele. Daca organizatiile se diferentiaza prin structura verticala, la fel ele se diferentiaza prin structura orizontala. Doi termeni cheie sunt asociati cu diviziunea orizontala a muncii: proiectarea muncii, postului si diferentierea. Proiectarea muncii are implicatii mari in gradul de coordonare al activitatilor de munca. Diferentierea este folosita de manageri pentru a separa functii si compartimente care difera in termeni de obiective, pondere ierarhica, stiluri de relatii interpersonale. Deoarece organizatiile evolueaza si in privinta diviziunii orizontale a muncii devenind tot mai mari si mai diferentiate.

Structurarea orizontala are doua importante efecte: definirea relatiilor de munca intre compartimente si fundamenteaza decizia de pondere ierarhica pentru fiecare manager.

Rezultatul acestei etape este intocmirea structurii organizatorice, precizand relatiile verticale si orizontale, formale in cadrul organizatiei privita ca un intreg. Aceste relatii sunt prezentate intr-o diagrama numita organigrama (etapa a V-a).

Etapa a V-a: proiectarea diagramei relatiilor de conducere

4 Concepte fundamentale ale organizarii.

Relatiile de munca - legaturile verticale si orizontale intre persoane si grupuri - care se regasesc in cadrul unei organizatii afecteaza modul de desfasurare a activitatilor, realizarea si coordonarea lor. O organizare eficace depinde de cunoasterea si utilizarea mai multor concepte importante: diviziunea muncii prin specializarea in munca, lantul de comanda, autoritatea, delegarea, aria de conducere, raportul centralizare-descentralizare.

4.1 Diviziunea muncii

Aceasta este o etapa a procesului de organizare si urmareste cum se imparte munca in cadrul organizatiei. Divizarea muncii se refera la alocarea partilor ce rezulta din impartirea unei anume activitati de munca, intre o parte din membrii organizatiei. In acest fel lucratorii se specializeaza pe o anumita operatie sau sarcina de munca reusind sa munceasca mai eficient. Diviziunea muncii, denumita si specializarea muncii, exprima in plan organizational gradul in care sarcinile organizationale sunt impartite in operatii de munca separate, distincte. De exemplu angajatii dintr-un compartiment vor executa doar acele sarcini care sunt legate de specificul specializarii functiei lor.

O sarcina este definita ca o unitate de munca, care cuprinde un set de activitati de munca necesare pentru a produce un anume rezultat.

Un post reprezinta mai multe sarcini, obligatii si responsabilitati care sunt incredintate unui angajat pentru a fi indeplinite. Sarcinile si responsabilitatile cuprinse in post vor conditiona modul in care detinatorul acestuia munceste, nivelurile eficacitatii si eficientei, satisfactia in munca etc.

Atunci cand specializarea este extensiva si fiecare angajat executa (este specializat) o singura sarcina, operatiile de munca vor fi mai reduse, insa munca va fi mai eficienta. In afara cresterii eficientei muncii se mai pot retine si alte avantaje ale specializarii (divizarii) muncii:

angajatii acumuleaza mai multa experienta si indemanare intr-un timp relativ scurt, atunci cand fiecare din lucratori se specializeaza in executia unei anume sarcini;

cand angajatul se specializeaza in executia unei sarcini pe care o desfasoara doar intr-un anumit loc se economisesc timpii de schimbare a instrumentelor de munca si a locatiei;

procesul de selectie al lucratorilor devine mai simplu si mai usor;

cerintele de instruire descresc;

permite managerului sa conduca eficient mai multi angajati.

In contrast cu aceasta situatie daca lucratorul va executa un numar mare de operatii distincte, munca va fi mai ineficienta, comparativ cu specializarea. In ciuda avantajelor evidente ale specializarii multe organizatii apeleaza in mica masura la acest principiu. Atunci cand exista prea multa specializare munca lucratorilor evidentiaza unele dezavantaje:

munca se simplifica excesiv;

lucratorii devin plictisiti si obositi, ceea ce poate influenta urmatoarele:

cresc problemele de siguranta si numarul accidentelor;

creste absenteismul;

calitatea muncii se poate diminua.

Pentru a combate dezavantajele specializarii muncii multe organizatii au trecut la imbogatirea continutului muncii pentru a asigura o mai mare provocare in executarea muncii sau au atribuit echipelor un numar sporit de sarcini astfel ca membri acestora efectueaza prin rotatie mai multe operatii.

4.2 Coordonarea activitatilor

Pentru a avea in permanenta imaginea de ansamblu a tot ce se intampla in organizatie, compensand efectele datorate diviziunii muncii, organizarea trebuie sa asigure, in acelasi timp si coordonarea diferitelor parti rezultate din impartirea fiecarei sarcini si a tuturor sarcinilor, rezultand procesul de ansamblu al activitatilor din organizatie.

Coordonarea ar putea fi definita ca acel aranjament sistematic al efortului colectiv al angajatilor care sa furnizeze unitatea de actiune in realizarea obiectivelor lor comune. In esenta, coordonarea este modalitatea prin care fiecare si toate obiectivele organizationale vor fi, cu siguranta, indeplinite. Ea implica, de regula, o sincronizare corespunzatoare in indeplinirea sarcinilor individuale care sa conduca la realizarea eficace si eficienta a sarcinii, obiectivului general.

Managementul activitatilor din organizatie reprezinta modalitatea principala prin care coordonarea specifica organizatiei este stabilita si mentinuta, managerii formuland anumite obiective comune grupului condus sau antrenand grupul in asigurarea coordonarii si in acest mod echipa va cunoaste ce trebuie sa faca atunci cand se va intalni cu aceasta situatie.

Mary Parker Follett ofera mai multe recomandari pentru ce ar trebui sa se faca la stabilirea si mentinerea coordonarii in cadrul organizatiei:

o prima recomandare indica implicarea relatiilor orizontale din sistemul de management si comunicarea individuala, altfel spus cand apar probleme de coordonare discutiile bilaterale directe pot fi cea mai buna cale de rezolvare;

alta cale de a asigura coordonarea este o discutie pe tema respectiva inca din faza planificarii deoarece planurile urmaresc in mare masura aceasta latura.

Mentinerea coordonarii este un proces continuu si, in consecinta, trebuie tratat ca atare prin actiunea managerilor.

4.3 Proiectarea continutului activitatilor de munca

Caracteristic managementului din prima jumatate a secolului 20 este proiectarea muncii bazata in mare masura pe procesele tehnice si tehnologice si mai putin pe nevoile si preferintele angajatilor si managerilor. Principalele criterii luate in considerare in proiectarea muncii erau:

maximizarea gradului de specializare;

minimizarea timpului de executare a sarcinii;

minimizarea nivelului de calificare cerut de executarea sarcinii;

minimizarea timpului de instruire pentru executarea muncii;

maximizarea utilizarii masinilor si tehnologiei;

minimizarea dreptului de a decide modul in care sarcina este executata.

Cu toate ca existau multe argumente teoretice si practice in favoarea simplificarii activitatilor de munca, totusi experienta majoritatii statelor industrializate a aratat o limitare drastica a beneficiilor obtinute comparativ cu asteptarile. Un motiv major in succesul redus asociat abordarii ingineresti la proiectarea muncii a fost atitudinea de inacceptare a pozitiei inferioare detinute de operatorul uman in relatia sa cu masina sau tehnologia, care in multe cazuri s-a manifestat prin productivitate redusa, absenteism, preocupare redusa in privinta calitatii productiei.

Cerintele de reconsiderare a principiilor de proiectare a activitatilor de munca au provenit din cel putin doua surse principale:

costurile mari de productie datorate nivelurilor reduse ale productivitatii muncii;

solicitarile angajatilor de a detine un anumit grad de control asupra ritmului si metodei de munca utilizate.

La presiunile angajatilor s-au adaugat si rezultatele cercetarilor in domeniul psihologiei sociale ce au urmarit motivatia si satisfactia in procesul muncii. Ele au demonstrat ca, indiferent de nivelul la care se afla angajatii, acestia incearca sa stabileasca un anumit nivel propriu de control si un anumit curs de evolutie a procesului de munca efectuat.

Unele studii efectuate asupra proceselor de munca au semnalat aparitia si amplificarea starii de plictiseala a lucratorului pe parcursul desfasurarii activitatii. Mai multi factori au fost gasiti ca semnificativi pentru instalarea starii de plictiseala in timpul muncii:

constrangerile postului - in continutul postului existau unele sarcini pe care managerii le considerau esentiale dar care pentru angajati erau neinteresante;

sarcini putin importante - existau sarcini de executat pe care lucratorii le considerau ca fiind o pierdere mare de timp si alte resurse economice;

lipsa de interes si provocare - lucratorii din birouri gaseau unele sarcini, cum ar fi completarea formularelor, ca fiind plictisitoare;

repetitia - sarcinile repetitive erau considerate ca o sursa majora de plictiseala pentru lucratori;

natura muncii fara sfarsit, caracteristica postului - lucratorii din sectorul public considera ca plictiseala apare datorita lipsei de sens (inteles) a indeplinirii unor sarcini.

In afara de factorii specifici muncii, aratati mai sus, plictiseala si lipsa de interes sunt efecte cauzate si de alti factori cum sunt: diferentele dintre indivizi si de existenta activitatilor compensatorii. Cercetarile asupra plictiselii, ca perceptie individuala, au aratat existenta unor variatii considerabile, de la o persoana la alta. Diferentele existente in structura fizica, mentala si emotionala a indivizilor le ofera abilitati diferentiate si le permite sa aiba raspunsuri diferite la stres. Pe de alta parte, indivizii se diferentiaza si prin felul in care ei pot sa atenueze stresul si plictiseala prin executarea unor activitati compensatorii, disponibile in cadrul postului. Sarcinile folosite sa contracareze solicitarile excesive generate de indeplinirea proceselor de munca esentiale postului, pot fi alte sarcini de munca solicitand alte abilitati, fie activitati de alta natura decat munca. O alta solutie este folosirea, de catre angajati, a programelor flexibile.

Prin proiectarea postului se intelege acel set de sarcini si activitati care sunt grupate impreuna pentru a defini un anume post. Orice post poate fi caracterizat prin anumite trasaturi esentiale. Fiecare din aceste trasaturi afecteaza interesul, satisfactia si performantele individului care il ocupa.

Posturile care ofera angajatilor un grad inalt de satisfactie au in general una sau mai multe din urmatoarele trasaturi:

Diversitatea competentelor (sau diversitatea sarcinii). Aceasta trasatura se refera la gradul in care postul, prin continutul sau, constituie o provocare pentru detinatorul sau in a-si utiliza propriile competente si abilitati. Cand pentru a indeplini sarcina sau sarcinile postului sunt necesare o diversitate de competente, aceste capacitati vor fi percepute ca valoroase pentru organizatie, iar angajatul va considera munca sa foarte interesanta.

O alta varianta de intelegere a trasaturii prezentate este aceea in care angajatul detine un post unde sarcinile ce trebuie indeplinite sunt diverse; de asemenea angajatul prin sarcinile care le are trebuie sa se deplaseze in diferite perioade ale programului de munca. Aceasta diversitate in indeplinirea sarcinilor furnizeaza o schimbare in activitatea mentala si o stare fizica de bine datorate deplasarilor si schimbarii posturii corpului;

Identitatea sarcinii. Caracteristica se refera la gradul in care sarcinile de munca cer indeplinirea unei parti identificabile dintr-un proces de munca mai amplu, avand un rezultat tangibil si care poate fi atribuit eforturilor depuse de angajat. Un alt mod de intelegere a trasaturii implica posibilitatea ca sarcinile postului sa fie astfel imbinate, incat executantul sa execute un proces de munca complet si astfel acesta sa aiba perceptia indeplinirii intregului proces, existand un rezultat vizibil;

Semnificatia sarcinii. Aici trasatura evidentiaza gradul in care activitatea desfasurata contribuie la eforturile generale ale organizatiei, ale comunitatii, ale lumii intregi. Cu cat semnificatia sau importanta sarcinii este mai mare, cu atat munca desfasurata va fi mai interesanta, mai semnificativa. O semnificatie redusa a muncii, antrenand performante reduse si chiar lipsa interesului, este evidenta atunci cand angajatii nu cunosc ce produs final se produce, ce face acesta sau cine il utilizeaza.

Autonomia. O alta dimensiune ce caracterizeaza sarcina de munca specifica unui post, autonomia, exprima gradul in care detinatorul postului are libertatea, independenta si autoritatea de a lua decizii in cadrul muncii sale. Altfel spus, unde este posibil angajatul ar trebui sa poata hotari cum este facuta munca specifica postului sau, care este ordinea de indeplinire a sarcinilor, ritmul de executare al muncii, si foarte important, posibilitatea de participare la deciziile care il afecteaza. Cand angajatul are multa autonomie in modul de executare a muncii sale, indeplinirea ei cu succes va depinde de competentele sale proprii si de dorinta sa de a efectua sarcina. In consecinta, acest angajat va resimti o mai mare responsabilitate pentru succesul sau insuccesul eforturilor sale si in general o mai mare satisfactie datorata muncii sale. Cand autonomia angajatului in efectuarea sarcinii de munca este redusa, este putin probabil ca acesta sa se simta mai responsabil pentru rezultatul muncii sale.

Feedbackul sau conexiunea inversa. Este ultima caracteristica abordata si exprima amploarea informatiilor furnizate despre eficacitatea eforturilor depuse de detinatorul postului. Cand conexiunea inversa este frecventa si constructiva, angajatii vor capata o mai buna intelegere a relatiilor dintre eforturile depuse de ei si rezultatele muncii lor.

Un efect important al cunoasterii si intelegerii relatiilor dintre activitatile desfasurate de angajati in cadrul locurilor lor de munca si rezultatele eforturilor depuse de acestia, ca urmare a proiectarii posturilor de munca pe baza caracteristicilor lor esentiale, este indreptat asupra atitudinilor manifestate de detinatorii posturilor. In acest sens motivatia, calitatea performantelor muncii, satisfactia muncii, absenteismul si randamentul, vor depinde intr-o anumita masura de dimensiunile esentiale ale postului. In consecinta managerii vor lua in considerare efectul diferentiat obtinut la efectuarea activitatilor prin proiectarea posturilor pe baza trasaturilor esentiale ale muncii si vor actiona alocand sarcini si activitati de munca angajatilor in procesul de organizare.

4.4 Responsabilitate, autoritate si putere

Asa cum s-a prezentat anterior organizarea se refera la procesul de determinare a sarcinilor ce trebuie efectuate, cine le va face si cum aceste sarcini vor fi conduse si coordonate. Intr-un prim stagiu activitatile de munca sunt determinate si alocate in cadrul unor posturi specifice, si de asemenea sunt definite relatiile de munca dintre indivizi si grupuri. In al doilea stadiu are loc gruparea membrilor organizatiei in compartimente si dezvoltarea mecanismelor de integrare si coordonare a eforturilor diverselor grupuri si determinarea gradului in care decizia este luata centralizat sau descentralizat.

Responsabilitatea este una din cele mai importante metode de antrenare a activitatii indivizilor in cadrul organizatiei si se refera la obligatia acestora de a-si indeplinii activitatile de munca atribuite. Responsabilitatea este un angajament auto-asumat de efectuare a sarcinilor de munca unde capacitatea de munca este folosita cel mai bine. Sursa responsabilitatii se afla in interiorul individului care va accepta o slujba daca este de acord sa indeplineasca o serie de obligatii sau activitati sau sa urmareasca cum altcineva le indeplineste. Actul de acceptare a sarcinilor postului inseamna ca persoana este de acord ca un superior sa urmareasca daca activitatile de munca sunt indeplinite cu succes. Deoarece responsabilitatea este o obligatie pe care o persoana o accepta, aceasta nu poate in niciun fel delegata sau transferata unui subordonat.

Cum pot fi influentati angajatii sa indeplineasca obiectivele firmei ? Raspunsul la aceasta intrebare este partial dat de felul in care managerii definesc si utilizeaza puterea, influenta si autoritatea. Felul in care managerii utilizeaza puterea, influenta si autoritatea lor poate determina eficacitatea cu care obiectivele organizatiei se vor indeplini.

Autoritatea este dreptul formal si legitim al unui manager de a lua decizii, a da ordine si a aloca resurse pentru a asigura obtinerea rezultatelor organizationale dorite. Autoritatea formala este un tip de putere. Ea se bazeaza pe recunoasterea legitimitatii sau a legalitatii in exercitarea unei anumite influente. Indivizii sau grupurile care incearca sa exercite influenta sunt percepute ca avand acest drept, in cadrul unor limite bine stabilite, care isi are originea in pozitia lor formala in cadrul organizatiei.

Caracteristicile muncii si strategiile de coordonare formale nu sunt suficiente pentru ca activitatile sa fie indeplinite. Managerii trebuie sa utilizeze influenta lor pentru a incuraja lucratorii sa actioneze. Daca doresc sa reuseasca, managerii trebuie sa posede capacitatea de a-i influenta pe ceilalti membri ai organizatiei.

Influenta este capacitatea de a cauza schimbari si a produce rezultate, cu alte cuvinte este definita ca actiuni sau exemple care cauzeaza direct sau indirect, schimbari in comportamentul si atitudinea altor persoane sau grupuri.

Puterea poate fi definita prin capacitatea de a exercita influenta in organizatie dincolo de autoritate, aceasta din urma rezultand din pozitia ocupata in structura ierarhica. A avea putere este capacitatea de a schimba comportamentul sau atitudinea altor indivizi. In general aceia care pot exercita influenta lor asupra celorlalti din organizatie se numesc "stakeholders".

J. P. French si B. Raven, in lucrarea "The Bases of Social Power", identifica mai multe surse ale puterii: puterea recompensei, puterea constrangerii, puterea informatiei, puterea cunoasterii sau a expertului, puterea de referinta, puterea legitima.

Puterea recompensei exista daca managerul controleaza acordarea sau retinerea recompensei, bani sau recunoastere, fata de acea pe care doreste sa ii influenteze. Daca performanta va fi rasplatita, in timp puterea relativa a managerului, care controleaza recompensa, va tinde sa creasca.

Puterea constrangerii provine din asteptarile pe care le are executantul  in legatura cu sanctiunile managerului daca lucratorul nu reuseste sa se angajeze in comportamentul dorit. Taria puterii de constrangere depinde de gradul in care executantul percepe probabilitatea actului de sanctionare si a nivelului pedepsei exercitate de manager.

Puterea informatiei decurge din controlul accesului la informatii importante asupra unor operatii zilnice sau planuri de viitor. De asemenea accesul la decizia asupra unor resurse limitate care sunt importante in indeplinirea obiectivelor organizatiei. Acest gen de putere depinde de continutul sau persuasiunea comunicarii si este independenta de influenta individuala.

Puterea expertului se bazeaza pe diferenta mare a nivelului cunoasterii dintre doua persoane, intr-un anumit domeniu, si care este importanta pentru altii. Puterea de expert este strict limitata la domeniul de expertiza.

Puterea de referinta se refera la simpatia sau preferinta unei persoane pentru alta persoana. Aceasta se bazeaza pe identificarea unei persoane cu alta. Prin identificare se intelege identitatea dintre doua persoane, sau dorinta unei persoane de a fi ca cealalta. Puterea de referinta nu cere ca persoana superioara sa actioneze. Actiunea de raportare la cineva este de asemenea un proces de automodelare a persoanei spre conditia superioara. Oamenii se simt atrasi de alte persoane din diverse motive, atractie fizica sau sociala, charisma sau prestigiu.

Puterea legitima izvoraste din convingerea ca o persoana are dreptul de a influenta alte persoane in virtutea detinerii unei pozitii de autoritate si acele persoane trebuie sa accepte influenta exercitata. Acest tip de putere este limitata la acel spatiu de influenta considerat ca legitim. Se poate exemplifica prin puterea legitima a managerilor exercitata asupra subordonatilor la serviciu, in anumite limite, dar nu si acasa.

In cadrul procesului de organizare, persoanele sunt atribuite anumitor activitati de munca si in acest mod isi vor directiona adecvat comportamentul in organizatie. Odata ce aceste persoane au primit numirile pe posturile de munca ele vor primi si anumite niveluri de autoritate pentru a putea indeplini corespunzator sarcinile prevazute.

Autoritatea poate fi definita prin dreptul de a executa sau a conduce. El permite detinatorului acestui drept sa actioneze in anumite moduri bine stabilite si sa influenteze direct actiunile altor persoane prin emiterea unor ordine. De asemenea se aloca o parte din resursele organizatiei pentru ca detinatorul postului sa indeplineasca obiectivele prevazute.

Autoritatea in cadrul organizatiei se bazeaza pe trei principii importante:

Autoritate se bazeaza pe pozitia ocupata in structura organizationala. Managerii poseda autoritate datorita pozitiilor (posturilor si functiilor) detinute in structura organizatiei, astfel oamenii aflati pe aceleasi posturi vor avea aceeasi autoritate.

Autoritatea este acceptata de subordonati. Acesta se exercita prin ierarhia organizatiei, de sus in jos, iar subordonatii o accepta deoarece ei cred ca managerii au un drept legitim sa dea ordine. Se considera ca managerii au autoritate numai daca subordonatii aleg sa le accepte ordinele.

Autoritatea se exercita pornind din varful ierarhiei spre baza ei. In consecinta posturile aflate la varful ierarhiei sunt legitimate cu mai multa autoritate comparativ cu posturile situate la baza ierarhiei.

Sunt doua abordari fundamentale privind autoritatea formala: viziunea clasica si viziunea bazata pe acceptare.

Viziunea clasica presupune ca autoritatea isi are originea la cel mai inalt nivel al societatii, ea fiind temeiul legal care se transfera in josul ierarhiei, din nivel in nivel. La varful celui mai inalt nivel poate fi Dumnezeu, Statul(sub forma de rege, dictator sau presedinte ales), sau colectivul dorit de popor.

Corespunzator viziunii clasice a autoritatii formale, in organizatii managementul are dreptul legal de a da ordine iar subordonatii au obligatia de a le executa. Obligatia in acest caz este autoimpusa. Membrii societatii fiind de acord cu Constitutia accepta drepturile celor ce detin proprietatea si controleaza afacerea. Intrand si participand la activitatea organizatiei angajatii accepta autoritatea proprietarilor sau a managerilor de nivel superior, considerand ca au datoria de a indeplini directivele acestora.

Viziunea bazata pe acceptare considera ca fundamentul autoritatii este influenta si mai putin factorul de influenta. Astfel nu toate legile sau comenzile legitime sunt indeplinite in toate circumstantele. Unele ordine sunt acceptate de primitorul lor, iar altele nu. In acest caz primitorul ordinelor decide daca le va indeplini sau nu. Tot in aceeasi viziune prezenta sau nu a autoritatii, in cazul unui anumit ordin, este determinata de cel ce primeste ordinul si nu de cel care il emite.

Aceasta viziune privind autoritatea nu sugereaza ca insubordonarea si haosul este norma in cadrul organizatiilor; de fapt in majoritatea situatiilor autoritatea formala este acceptata de membrii organizatiilor.

Chester I. Barnard, in "The Functions of the Executive" mentioneaza ca exercitarea autoritatii este determinata mai putin de actul de numire formala in pozitia ierarhica decat prin acceptarea celor care sunt sub autoritate. Autoritatea pretinde ascultare numai cand este acceptata.

In directia acestui rationament C.I. Bernard defineste autoritatea ca fiind atat o trasatura a comunicarii prin care un ordin este acceptat de o persoana, cat si determinand actiunile pe care persoana le desfasoara in cadrul sistemului. El mentioneaza ca autoritatea va fi acceptata doar daca se respecta urmatoarele conditii:

persoana intelege ordinul comunicat;

persoana considera ordinul consecvent cu scopurile organizatiei;

persoana considera ordinul compatibil cu interesul personal;

persoana este fizic si mintal capabila sa respecte ordinul.

Cu cat sunt respectate mai mult conditiile enuntate mai sus, cu atat este mai mare probabilitatea ca autoritatea sa fie acceptata si ordinele sa fie ascultare.

C.I. Bernard ofera unele recomandari care pot creste sansele de acceptare a ordinelor date de manageri si de indeplinire a lor. El mentioneaza ca respectarea recomandarilor va conduce, pe termen lung, la acceptarea a tot mai multe din comenzile managerilor:

managerii sa utilizeze canalele de comunicare formale, acestea fiind familiare tuturor membrilor organizatiei;

calea de comunicare dintre manager si subordonat sa fie cat mai directa posibil;

intregul lant de comanda este folosit pentru a emite ordine;

managerul trebuie sa posede abilitati de comunicare adecvate;

managerul va utiliza liniile de comunicare formale doar pentru activitatile organizationale;

un ordin este considerat ca provenind de la un manager.

De regula autoritatea se exercita prin trei tipuri de relatii de conducere: autoritate ierarhica, autoritate de expertiza si autoritate functionala.

1. Autoritate ierarhica. Este tipul esential de autoritate in cadrul unei organizatii, reflectand relatiile dintre manager si subordonat. Autoritatea ierarhica este bine reprezentata in organigrama prin lantul de comanda, sau lantul scalar, sau linia de autoritate si care porneste de la esalonul de varf al managementului coborand in jos si traversand diferite niveluri ierarhice pana la posturile unde se desfasoara activitatile de baza ale organizatiei. El se defineste ca o legatura de autoritate neintrerupta care leaga toate persoanele din organizatie, stabilind cine se subordoneaza la cine (figura 1). Aceasta legatura este asociata cu doua principii fundamentale: unitatea de comanda si principiul scalar.

Unitatea de comanda. Acest principiu stabileste ca un angajat nu poate avea decat un singur conducator direct caruia i se subordoneaza. De regula niciun angajat nu se subordoneaza la doi sau mai multi manageri, altfel angajatii ar putea primi simultan solicitari sau prioritati de la mai multi superiori, care sa intre in conflict si plasand angajatii respectiv in situatia de a nu le putea indeplini. Uneori, totusi o organizatie poate intrerupe continuitatea lantului de comanda, asa cum se intampla cand este constituita o echipa care se ocupa de un proiect. In aceste cazuri fiecare membru al echipei se subordoneaza superiorului sau direct dar si conducatorului de proiect. O alta situatie este atunci cand un vanzator se subordoneaza atat superiorului sau direct dar si specialistului in marketing care coordoneaza introducerea si promovarea unui nou produs in magazin. Exemplele prezentate sunt o exceptie de la regula si se refera la circumstante speciale si la anumite grupuri de angajati. Pentru majoritatea cazurilor atunci cand sarcinile sunt atribuite salariatilor si grupurilor managementul superior are grija sa se asigure ca fiecare persoana are doar un singur sef caruia i se subordoneaza.

Figura 1 Lantul de comanda

Principiul scalar. El indica faptul ca legatura de autoritate din cadrul organizatiei, care include toti angajatii, trebuie definita precis, clar, astfel ca fiecare persoana din organizatie sa cunoasca managerii carora li se subordoneaza, direct si indirect, plasati pe toate nivelurile succesive de management, spre varful ierarhiei. Principiul evidentiaza structura ierarhica, piramidala a relatiilor descendente, de control. Acest principiu are o mai mare importanta in cadrul delegarii.

Abordarea autoritatii ierarhice este aprofundata prin cercetarea relatiilor de conducere dintre manager si subordonat. In aceasta acceptie ea se defineste prin dreptul managerului de a conduce activitatea angajatilor sai, adica de a lua decizii si de a da ordine privind comportamentul subordonatilor in legatura cu activitatea de productie, de vanzari etc. fara a fi necesara consultarea altor persoane. Managerii care au autoritate ierarhica conduc de obicei activitati de munca foarte importante care se refera la productie, vanzari, financiar etc., avand ca rezultat atingerea obiectivelor planificate (figura 2).

	Manager

	Subaltern		Subaltern

Relatii de autoritate ierarhica

Figura 2 Reprezentarea relatiilor de autoritatea ierarhica

2. Autoritate de expertiza (sau autoritate de stat major). Acest tip de autoritate apartine persoanelor sau grupurilor care intr-o organizatie ofera servicii si recomandari managerilor pozitionati in structura ierarhica. Conceptual autoritatea de expertiza cuprinde celelalte posturi si compartimente care nu au autoritate ierarhica. In mare masura acest tip de autoritate consista in dreptul de a acorda recomandari, consultanta, asistenta, de a sfatui pe acei care au autoritate ierarhica, precum si alte persoane din conducere. Autoritatea de expertiza implica responsabilitatea specialistilor, adica a personalului functional, la imbunatatirea eficacitatii muncii personalului care raspunde direct de indeplinirea obiectivelor organizatiei, personalul operativ (figura 3).

Obtinerea eficientei si eficacitatii activitatilor din cadrul organizatiei este esential conditionata de buna colaborare intre personalul implicat direct in realizarea sarcinilor si obiectivelor si colectivul de specialisti. Marimea organizatiei este un factor semnificativ in determinarea daca aceasta va avea sau nu specialisti care se implica in activitati de expertiza. Cu cat organizatia este mai mare va exista o cerinta din ce in ce mai mare de personal functional, pentru expertiza in diverse genuri de activitate.

Micile firme sunt de asemenea interesate de accesul la serviciile de expertiza insa de cele mai multe ori apeleaza la consultanti externi angajati pe durate de timp limitate. Aceasta metoda este practicata si de firmele medii si mari chiar daca au personal specializat angajat.

Relatii de autoritate ierarhica

Relatii de autoritate de expertiza

Figura 3 Reprezentarea relatiilor de autoritate ierarhice si de expertiza

In figura, activitatea de consiliere a directorului cu sefii compartimentul juridic si dezvoltare-cercetare reprezinta relatii ale autoritatii de expertiza. Sau activitatea de consiliere a directorului (ori presedintelui) din partea sefului compartimentului de resurse umane pe probleme specifice de personal, sau asistenta in domeniul asigurarii calitatii productiei facuta de seful compartimentului controlului calitatii pentru managerul activitatii de productie, ori recomandarile specialistului extern in domeniul cercetarii pietei pentru managerul compartimentului de vanzari, sunt toate exemple ale exercitarii autoritatii de expertiza.

Harold Stieglity mentioneaza trei roluri principale jucate de personalul functional pentru asistenta personalului operational:

Rol de consultant (consilier). Firma va folosi personalul sau specializat pentru rezolvarea unor probleme organizationale. Specialistii firmei sunt in acest caz consultanti interni iar relatiile lor cu personalul operativ sunt asemanatoare relatiilor dintre un expert si clientul sau.

Rol de furnizor de servicii. Daca specialistii sunt organizati in cadrul unui grup de lucru eficienta si eficacitatea muncii lor va fi mai ridicata decat daca mai multi indivizi dispersati efectueaza expertize sau consiliaza diverse situatii. Acest rol este inteles mai bine daca vedem in colectivul de specialisti un furnizor de servicii iar personalul operativ clientii.

Rol de control. In acest sens angajatii compartimentelor functionale ajuta la stabilirea unui mecanism de evaluare a eficacitatii planului organizational, situatie in care ei reprezinta managementul de varf.

Majoritatea managerilor admit ca in practica manageriala din organizatii pot aparea relatii conflictuale in exercitarea celor doua forme de autoritate. Din punctul de vedere al personalului operativ personalul functional poate crea stari de conflict deoarece are tendinta:

de a-si aroga autoritate ierarhica;

de a nu oferi intotdeauna o recomandare corecta si temeinica;

de a trece in contul activitatii sale intregul succes;

de inconsecventa in a asigura o buna informare a personalului operativ cu privire la ceea ce poate oferi activitatea sa;

de a avea o viziune partiala, limitata, a ansamblului problematic cu care se confrunta organizatia.

Din punctul de vedere al personalului functional conflictele se pot naste deoarece personalul operativ nu utilizeaza suficient de adecvat recomandarile personalului functional, manifesta rezistenta la ideile noi, refuza sa acorde suficienta autoritate personalului functional in exercitarea muncii lor.

Ambele categorii de personal trebuie sa actioneze pentru a diminua sau elimina cauzele generatoare de conflict, sa caute si sa promoveze modalitati de comunicare adecvate, sa identifice si sa elimine orice fel de bariere care ingradesc colaborarea lor in realizarea eficace si eficienta a obiectivelor organizatiei.

3. Autoritatea functionala consta in dreptul unor persoane (sau compartimente) de a da ordin in cadrul unor segmente ale organizatiei unde de regula acestia nu au acest drept, adica in acele segmente nu au autoritate ierarhica si nici autoritate de expertiza. Aceasta autoritate este atribuita unor persoane in completare la autoritatea ierarhica sau de expertiza pe care acestea o au in cadrul compartimentelor de unde provin. De cele mai multe ori autoritatea functionala se refera numai la anumite domenii specifice de sarcini si este operationala pentru o durata de timp bine determinata. Caracteristic, acest gen de autoritate este acordata unor persoane care pentru a-si indeplini propriile responsabilitati specifice posturilor sau functiilor detinute trebuie sa exercite un anume control asupra altor membri ai organizatiei din alte segmente de activitate (figura 4).

De exemplu, seful compartimentului financiar dintr-o organizatie are o astfel de autoritate. In cadrul responsabilitatilor pe care le are este si obligatia de a urmari si controla situatia financiara a intregului sistem de management, de aceea el trebuie sa primeasca continuu informatii financiare de la diferite segmente ale organizatiei. Pentru a putea cere diferitelor compartimente si a obtine anumite categorii de informatii necesare analizei financiare seful compartimentului financiar primeste, prin delegare, autoritatea functionala prin care el poate ordona personalului din alte compartimente unde in mod normal nu poate da ordin.

	Manager general

Relatii de autoritate ierarhica

Relatii de autoritate functionala

Figura 4 Relatii de autoritate

In cadrul oricarei organizatii autoritatea exista si functioneaza in diferite forme care sunt utilizate in combinatii ce sa asigure angajatilor indeplinirea responsabilitatilor atribuite lor, iar prin aceasta sa ajute sistemul de management sa duca la indeplinirea obiectivelor stabilite. Atunci cand managerii trebuie sa decida combinatia optima a formelor de autoritate in cadrul unei organizatii este necesar sa se ia in calcul atat avantajele, cat si dezavantajele acestora.

4.5 Delegarea autoritatii

Una din cele mai provocatoare competente pe care managerii de succes trebuie sa le stapaneasca este abilitatea de a delega cu eficacitate. Delegarea este procesul prin care un manager transfera sau incredinteaza anumite activitati de munca si a autoritatii formale corespunzatoare altei persoane subordonate ierarhic.

Alte definitii considera delegarea ca fiind procesul prin care managerii folosesc transferul de autoritate si responsabilitate catre posturile inferioare ierarhic.

Transferul de autoritate se bazeaza pe principiul scalar, adica pe ideea unei ierarhii de autoritate, ca un lant sau o linie fara echivoc a succesiunii autoritatii ierarhice, care merge (functioneaza) pas cu pas de la cel mai inalt nivel al organizatiei pana la cel mai de jos nivel. Avand aceasta clara succesiune ierarhica oricare manager poate alege persoana subordonata careia sa ii transfere autoritatea privind efectuarea unei sarcini, fara ca persoana imputernicita sa fie obligata sa solicite aprobare in efectuarea sarcinii, daca activitatea are loc in limitele considerate de manager ca normale.

Pentru responsabilitate, exista parerea justificata ca ea nu poate fi delegata altei persoane, avand in vedere ca managerii nu pot fi scutiti de acele raspunderi ale posturilor lor prin transferarea acestora unor subordonati. In afirmatiile care sustin ca responsabilitatea poate fi delegata exista intelesul ca managerii pot face responsabili subordonatii pentru sarcinile incredintate acestora.

O intelegere mai buna a ceea ce este delegarea se poate realiza prin  contrast cu ceea ce nu este aceasta:

ea nu este o renuntare la acordarea autoritatii subordonatului pentru activitatea incredintata, nici la modul independent de a lua decizii si nici la responsabilitatea privind felul cum este executata sarcina;

ea nu este o abandonare a responsabilitatii managerului fata de superiorul sau;

ea nu inseamna ca managerul pierde controlul activitatilor conduse;

ea nu inseamna ca managerul evita luarea deciziilor: managerii care deleaga iau decizii, insa ei se concentreaza pe acele decizii de mare importanta si totodata permit subordonatilor sai sa ia deciziile cele mai adecvate in activitatile indeplinite de acestia.

Cand managerii folosesc stilul de conducere participativ si utilizeaza in buna masura delegarea, aceasta practica poate conduce la importante economii de timp, permite membrilor echipei sa evolueze profesional si managerial, pregateste viitorii succesori la posturile manageriale, motiveaza angajatii. Folosirea restransa a delegarii cauzeaza frustrare, demotivare si confuzie intre angajati, poate conduce la esec in indeplinirea sarcinilor si a scopurilor stabilite.

Avantajele delegarii

Daca este folosita adecvat delegarea va conduce la mai multe avantaje importante:

cu cat managerii sunt mai capabili sa delege mai multe sarcini subordonatilor, cu atat cresc oportunitatile celor dintai de a primi si accepta responsabilitati mai multe de la managerii de nivel superior. Realizand acest avantaj managerii vor cauta sa delege in afara sarcinilor de rutina si sarcini care cer gandire si initiativa si in acest fel sa aiba mai multa libertate de a actiona mai eficace si mai eficient pentru organizatie.

delegarea conduce in mod frecvent la decizii mai bune deoarece subordonatii sunt cel mai aproape sau chiar in "zona fierbinte" si au o perceptie mai apropiata de realitate.

o delegare reala cere de regula durate de timp reduse necesare luarii deciziilor. Cand subordonatii trebuie sa analizeze cu superiorii lor premizele si continutul deciziilor care sunt luate, se consuma mult timp pretios si uneori deciziile pot fi tardive. Aceasta situatie poate fi evitata daca subordonatii au autorizarea de a lua deciziile necesare fara a consulta managerul care va conduce la asumarea raspunderii, de persoana imputernicita, si totodata va imbunatati increderea in sine si dorinta de initiativa.

Procesul de delegare consista in mai multi pasi sau etape:

primul pas este cel al incredintarii unei sarcini sau set de sarcini precise, unei persoane din colectivul managerului. Managerul trebuie sa fie sigur ca angajatul cunoaste activitatile incredintate, pentru care va avea in final o anume responsabilitate. Pe cat este posibil, activitatile ar trebui stabilite in termeni operationali pentru ca angajatul sa stie exact ce sa faca in indeplinirea sarcinilor transferate.

angajatul trebuie sa primeasca suficienta autoritate, pentru a indeplini sarcinile incredintate. Caracteristic, nivelul de autoritate acordat angajatului trebuie sa corespunda marimii si complexitatii sarcinii transferate. Daca se acorda mai putina autoritate decat este necesar realizarea sarcinii este posibila, dar dificila. Subordonatul ce a primit delegare pentru anumite sarcini, dar nu dispune de autoritate formala, va trebui sa se bazeze pe persuasiune si sansa, pentru a indeplini sarcinile. Cand angajatul dispune de autoritate in exces el poate adopta un stil de conducere autoritar.

este foarte important ca angajatul sa accepte responsabilitatea, adica obligatiile de a indeplini sarcinile sau activitatile incredintate. O importanta distinctie intre delegarea autoritatii si responsabilitate este ca managerul transfera o parte din autoritatea formala in timp ce responsabilitatea este impartita intre manager si angajat. Delegarea autoritatii confera subordonatului dreptul de a-si asuma obligatii, a utiliza resurse, a actiona in sensul obligatiilor asumate. In exercitarea actului delegarii, obligatiile create nu sunt transferate de la manager la subordonat, ele sunt impartite intre manager si subordonat. Managerul va retine intodeauna unele responsabilitati in relatie cu sarcinile incredintate subordonatului.

ultima etapa se refera la crearea raspunderii subordonatului pentru actiunile sale (felul cum indeplineste activitatea sau activitatile incredintate) si acceptarea consecintelor. Cand exista raspundere pentru performante, subordonatul raporteaza si justifica rezultatele obtinute in executarea sarcinilor superiorului sau, sarcini pentru care subordonatul
si-a asumat responsabilitate si a primit autoritate. Managerii pot stimula si asigura formarea si functionarea raspunderii in cadrul structurilor organizationale prin controlul performantelor si recompensarea rezultatelor pozitive.

Bariere in procesul de delegare

Procesul de delegare se confrunta cu anumite bariere ce reprezinta situatii care fac transferul de autoritate dificil sau chiar imposibil si care se pot grupa in trei categorii: bariere asociate managerilor; bariere asociate subordonatilor; bariere asociate organizatiilor.

Desi managerii sunt incurajati sa delege autoritatea, adesea acestia gasesc acest proces dificil din urmatoarele motive:

delegarea cere planificare iar planificarea cere timp. Sunt manageri care motiveaza retinerea lor la delegarea autoritatii prin aceea ca timpul necesar explicarii modului de executie a sarcinii coincide cu timpul in care el efectueaza sarcina, si atunci de ce sa mai delege autoritatea altei persoane. Este posibil ca in anumite situatii aceasta decizie sa aiba sens. Totusi, cand sarcinile sunt recurente si ar justifica timpul de instruire pentru o persoana care si-ar asuma responsabilitatea indeplinirii acestei activitati, decizia amintita nu mai este potrivita. De fapt, managerul in cauza, exagereaza faptul ca timpul initial de instruire a unei persoane, la executarea unei sarcini, poate economisi mult mai mult timp pe termen lung.

alt motiv al renuntarii la delegarea autoritatii este lipsa de incredere a managerului in capacitatile subordonatilor sai. Aceasta situatie incurajeaza o atitudine de genul "Daca doresti ca ceva sa se faca bine
fa-o tu insuti". Situatia prezentata se remarca printr-un nivel ridicat de dificultate la rezolvare daca se suprapune conjunctural cu amplificarea exigentelor pentru performante inalte in activitatea managerului asteptate intr-un interval relativ scurt. Reactia adoptata este de multe ori de refuz a delegarii, managerul preferand sa pastreze responsabilitatea sarcinilor sale, considerand ca doar asa acestea sunt cel mai bine indeplinite.

O rezolvare pozitiva, in sensul cresterii increderii in abilitatile subordonatilor, este instruirea acestora cat mai complet si orientat pe anumite sarcini la care ei isi pot asuma responsabilitatea.

delegarea impune managerilor un mod dual al exercitarii raspunderii. Ei raspund atat pentru actiunile lor dar si pentru actiunile subordonatilor. Daca subordonatii rateaza indeplinirea unor sarcini sau performantele lor sunt reduse, managerul este in cele din urma responsabilul esecului acestora. Din acest motiv, cand riscurile sunt mari managerii prefera sa indeplineasca ei insisi anumite sarcini.

sunt manageri care au retineri in privinta delegarii, datorate nesigurantei privind valoarea lor in organizatie. Managerii care traiesc aceasta experienta pot refuza sa difuzeze informatiile necesare pentru indeplinirea sarcinii sau setului de sarcini fiindu-le teama ca vor fi considerati mai putin valorosi. Totusi managerii au nevoie sa se realizeze pentru a deveni mai valorosi pentru organizatie in masura in care echipele lor sunt tot mai productive si mai talentate.

Managerii care in mod cert doresc sa delege activitati si autoritate subordonatilor pot constata unele reticente din partea acestora.

unii subordonati pot avea ezitari in a accepta delegarea autoritatii datorate temerii de esec, lipsei de incredere in capacitatile proprii sau deoarece simt insuficienta incredere a sefului. Aceste obstacole se intalnesc la persoane care nu au utilizat pana atunci delegarea.

alti subordonati au teama de posibila indisponibilitate a superiorul lor in a-i indruma atunci cand au nevoie, de unde ezitarea lor de a accepta delegarea care ar complica relatiile de munca existente.

Delegarea poate intampina dificultati ce provin de la caracteristicile in sine ale organizatiei:

q    managerii din organizatiile foarte mici au un numar mai mic de activitati ce pot fi incredintate prin delegare;

q    in organizatiile unde putine activitati si putina autoritate au fost incredintate subordonatilor incercarea de a extinde procesul de delegare poate provoca angajatilor anumite temeri, ezitari si chiar rezistenta atunci cand managerii incearca sa introduca schimbari semnificative in procedurile delegarii.

Eliminarea barierelor in procesul delegarii

Delegarea sarcinilor si a autoritatii are multiple avantaje, prezentate anterior, care justifica gasirea unor modalitati de eliminare a obstacolelor constatate. Pentru aceasta:

o  managerii ar trebui sa consolideze increderea subordonatilor in utilizarea autoritatii ce le-a fost delegata minimizand impactul uneori negativ asupra relatiilor de munca si sa ajute persoanele care au primit autoritate sa rezolve anumite probleme atunci cand este necesar.

o  este necesar ca managerii sa posede anumite trasaturi specifice asa cum sunt: capacitatea de a lua in considerare ideile altora, intelegerea de a permite subordonatilor suficienta libertate pentru ca acestia sa-si indeplineasca responsabilitatile, incredere in abilitatile subordonatilor, acea intelepciune care sa permita persoanelor sa invete din propriile greseli evitand penalitatile irationale ale actiunilor lor.

O alta modalitate de a depasi barierele la delegarea sarcinilor si autoritatii si desfasurarea unui proces eficace este respectarea unor principii, astfel:

delegarea intregii sarcini. Managerul este bine sa delege sarcina in intregime unei singure persoane si sa evite impartirea ei mai multor persoane. Respectarea acestui principiu va duce la asumarea unei responsabilitati individuale complete pentru respectiva sarcina, cresterea initiativei si un mai bun control al managerului asupra rezultatelor.

selectarea persoanei potrivite. Nu toti subordonatii au aceleasi capacitati si grad de motivare. Managerii trebuie sa aiba mult talent pentru a repartiza o sarcina unei persoane atunci cand urmareste ca delegarea sa fie eficace. Pentru aceasta ei trebuie sa gaseasca persoana potrivita care in trecut a luat decizii in mod independent si manifesta o mare dorinta de afirmare si asumare de responsabilitati.

autoritatea acordata sa egaleze responsabilitatea asumata. Alocarea in intregime a sarcinii nu garanteaza o delegare eficace. De multe ori managerii incarca subordonatii cu responsabilitate mai mare in timp ce stabilesc limitele mai restranse in care acestia pot lua decizii. Pentru o situatie echitabila este necesar ca subordonatul sa primeasca acel nivel de autoritate pentru a lua decizii care sa asigure efectuarea sarcinii primite in cel mai bun mod.

sa ofere instructiuni amanuntite. Succesul delegarii include informatii de genul cine, ce, cand, unde, de ce, si cum. O delegare eficace presupune ca subordonatul sa inteleaga foarte bine sarcina pe care o are si rezultatele ce sunt asteptate. Este o buna idee ca discutiile purtate cu managerul sa fie notate, precizandu-se resursele necesare de asemenea, cand si cum rezultatele vor fi raportate.

mentinerea in permanenta a unei legaturi de control (feedback). Acest principiu se refera la existenta unei disponibilitati permanente de comunicare cu subordonatul pentru a raspunde la intrebarile acestuia, pentru a-l sfatui, dar fara a exercita un control exagerat. Mentinerea unui canal de comunicare deschis permanent cu subordonatul are menirea de a consolida increderea managerului in capacitatile si reusita acestuia.

evaluarea si recompensarea performantelor. Odata ce sarcinile au fost indeplinite, managerul evalueaza rezultatele, nu metodele folosite. Cand rezultatele nu satisfac asteptarile managerul trebuie sa aprecieze consecintele. Cand acestea satisfac asteptarile, managerul trebuie sa recompenseze angajatul pentru activitatea facuta bine prin recompense morale si materiale.

4.6 Aria de conducere (ponderea ierarhica)

Aceasta caracteristica de structura se refera la numarul de angajati (sau membrii echipei), care se subordoneaza (raporteaza) direct unui manager sau pe care managerul ii controleaza direct. Initial, multe din cercetarile intreprinse au cautat acel "numarul ideal de persoane" pe care un manager ar trebui sa le conduca. Ulterior aceasta cautare a fost abandonata, cercetarea indreptandu-se catre aspecte mai generale: daca numarul persoanelor conduse ar trebui sa fie mai mic sau mai mare, altfel spus organizatia ar fi mai eficace daca ponderea ierarhica ar fi mai mare sau mai mica? Raspunsul este fundamental legat de determinarea volumului de relatii interpersonale pe care managerul unui compartiment le poate exercita. Mai mult, aria de conducere trebuie definita astfel incat sa includa nu numai relatiile formale cu subordonatii, dar si pe acelea prin care diverse persoane au acces la manager pentru anumite motive. Managerul este intodeauna sensibil la relatiile directe cu subordonati sai dar el poate fi totodata presedinte sau membru al unor diverse comisii si grupuri prin care el isi amplifica numarul relatiilor interpersonale.

In practica aria de conducere variaza intre unul si zece sau mai multi subordonati, condusi direct, desi in alte situatii cel mai potrivit numar este intre trei si treizeci. O arie de conducere mai mica este intalnita in cadrul grupurilor manageriale, profesionale si de tehnicieni. In astfel de grupuri factorii de cost, de complexitate a muncii, si nevoia de rezolvare adecvata a problemelor umane din colectiv cere o implicare intensa si particularizata a superiorului si o dedicare mai mare a acestuia in activitatile desfasurate in compartimentul sau. Coborand spre baza structurii ierarhice din organizatie unde angajatii indeplinesc de regula sarcini de rutina, ei neavand subordonati, se va utiliza o arie de conducere mai mare.

Cercetari efectuate in mai multe firme au aratat ca aria de conducere poate fi mai mare sau mai mica, depinzand de influenta unor factori. In general, cand managerii sunt strans implicati, ca timp, in activitatea subordonatilor aria de conducere este mai mica, in schimb daca implicarea este redusa aria de conducere este mai mare.

Printre factorii asociati cu implicarea mai redusa a managerilor si care cer o arie de conducere mai mare putem enumera:

subordonatii desfasoara in mare masura o munca de rutina si constanta;

membrii echipei indeplinesc activitati de munca similare;

activitatea se desfasoara in cadrul unui singur amplasament;

subordonatii sunt inalt calificati si au nevoie doar de putina indrumare la indeplinirea sarcinilor;

regulile si procedurile ce privesc activitatile-sarcina sunt bine definite;

managerul este solicitat in putine cazuri si necesita putin timp pentru alte activitati (decat cele de indrumare si control a echipei), cum sunt cele de coordonare cu alte compartimente sau de planificare;

preferintele personale ale managerilor si stilul de conducere favorizeaza o pondere ierarhica mare.

Cerintele pentru o arie de conducere mai mica, ca urmare a implicarii mai intense a managerilor, sunt favorizate de urmatorii factori:

lucratorii sunt amplasati la distante mari unii de altii;

managerul trebuie sa presteze o activitate aditionala mare in legatura cu indrumarea si controlul subordonatilor;

executarea sarcinilor cere un grad mare de interdependenta intre activitatile subordonatilor si activitatea managerului;

desfasurarea activitatilor in cadrul echipei genereaza frecvent probleme noi.

Alte influente importante asupra marimii ariei de conducere in organizatie sau unitati ale acesteia includ:

o    nivelul capacitatilor manageriale asociat managementului organizatiei poate conduce la rezultate pentru diverse marimi ale ariei de conducere;

o    nivelul cunoasterii si al experientei subordonatilor datorat instruirii si experientei specialistilor conditioneaza nivelul de indrumare si supraveghere al managerilor;

o    complexitatea activitatilor executate si gradul schimbarilor la care acestea sunt supuse cere o implicare diferentiata a interventiei managerilor;

o    costul posibilelor greseli ale indivizilor in unele unitati din cadrul organizatiei cuprinde si interventii de corectie, specifice managerilor;

o    gradul de implicare a hazardului si de pericol asociat anumitor activitati cere actiuni diferentiate de supraveghere, prevenire si interventie a managerilor.

Se accepta ca numarul de subordonati pe care un manager ii indruma nu poate fi un numar aplicabil in general, mai curand el poate fi stabilit prin cercetarea mai multor variabile. Harold Koontz prezinta in lucrarea "Management" variabilele gasite de firma Lockheed Missiles and Space Company pentru stabilirea marimii ariei de conducere, model care se incadreaza in categoria abordarilor "contingency". Variabilele sunt urmatoarele:

similaritatea functiilor - care indica gradul in care activitatile subordonatilor sunt similare sau nu. Daca similaritatea functiilor indeplinite de subordonati creste, aria de conducere tinde sa devina mai mare;

apropierea geografica - se refera la gradul de separare fizica dintre subordonati. Cand subordonatii lucreaza grupat, in aceeasi locatie, managerul este capabil sa conduca un numar mai mare de angajati;

complexitatea functiilor - are in vedere gradul de dificultate si de complexitate al sarcinilor indeplinite de subordonati. Cu cat dificultatea si complexitatea sarcinilor incredintate este mai mare, cu atat este mai dificil pentru manager sa indrume si sa controleze un numar mare de persoane;

coordonarea - se refera la suma totala a duratelor de timp necesare managerului pentru a sincroniza activitatile subordonatilor sai cu activitatile altor persoane. Cresterea duratelor de timp afectate pentru sincronizare, in totalul timpilor disponibili pentru activitatile manageriale, va constrange managerul la coordonarea unui numar mai redus de persoane;

planificarea - ia in considerare duratele de timp afectate de manager planificarii activitatilor desfasurate de angajatii sai. Cu cat timpul dedicat planificarii are o pondere mai mare in activitatea managerului, cu atat mai putini angajati vor putea fi indrumati.

O alta directie care trebuie cercetata pentru a obtine un raspuns la aria de conducere folosita este firesc legata de viziunea managerilor aflati in varful structurii ierarhice cu privire la numarul nivelurilor ierarhice dorit in cadrul organizatiei. Daca se prefera o structura organizationala plata, aceasta va avea relativ putine niveluri ierarhice de management si in consecinta se va caracteriza prin ponderi ierarhice mari, in special la managerii de nivel mediu, iar structura va fi dispersata pe orizontala. Prin contrast cu structura inalta aceasta are in general costuri de conducere mai mici, lucratorii sunt mai putin indrumati si controlati, avand mai multa independenta.

Daca se prefera o structura organizationala inalta ea va avea relativ multe niveluri manageriale ierarhice, corelata cu niveluri ale ariei de conducere mici si in consecinta va avea nevoie de mai multi manageri, conducerea fiind mai costisitoare. Managementul corespunzator acestei structuri este considerat, in general, mai putin eficient, mai putin flexibil si mai putin sensibil la cerintele consumatorilor decat in structura organizationala plata.

4.7 Constituirea compartimentelor si formele generale de structura organizatorica

Unul din motivele existentei organizatiilor este dificultatea mare in producerea unui produs sau serviciu, atunci cand el este obtinut de o persoana comparativ cu munca colectiva a mai multor persoane. In cazul muncii mai multor persoane apar unele probleme legate de necesitatea coordonarii, controlului si indrumarii grupului de persoane. O modalitate de a rezolva aceasta problema este crearea unui sistem ierarhic de conducere in care grupurile mici de lucratori sa fie conduse de manageri plasati la nivelul inferior al ierarhiei. Depinzand de numarul de angajati pe care ii are organizatia, managerii de nivel inferior, la randul lor, vor fi organizati in grupuri conduse de manageri de nivel mai superior, si asa mai departe. Parte integranta a acestui sistem ierarhic este gruparea angajatilor organizatiei (sau a posturilor) in cadrul unor compartimente, grupare bazata pe modul in care acestia isi indeplinesc sarcinile.

Deci, crearea compartimentelor este esentiala procesului de organizare. Prin compartiment se intelege o arie, un domeniu, o diviziune sau ramura a/al unei organizatii, pentru care un manager primeste autoritate in vederea indeplinirii activitatilor specificate. Un compartiment, ca termen, poate fi o sectie de productie, un departament de vanzari, o ramura sau regionala, o activitate de personal, o divizie de cercetare, o unitate de servicii pentru garantii etc. Terminologia folosita este in multe cazuri asociata cu nivelul ierarhic la care se plaseaza compartimentul. Astfel, un vicepresedinte poate conduce o divizie, directorul un departament, managerul o ramura, seful de sectie o sectie, maistrul un atelier. De obicei relatia dintre terminologie si statutul profesional-managerial este bine conturata si statuata prin lege, in institutiile guvernamentale sau locale. In cazul firmelor se manifesta de asemenea cerinta unei terminologii consacrate, deoarece ea are conotatii referitoare la autoritate, prestigiu, nivel de salarizare etc.

Privind dintr-o alta perspectiva, fiecare firma, pentru a realiza propriile scopuri, desfasoara mai multe activitati. De regula intr-o firma de productie aceste activitati includ productia, vanzarile si contabilitatea. Intr-un oras, ele includ pompierii, politia si sanatatea. Intr-un spital, se regasesc ingrijirea bolnavilor, ambulanta si radiologie. Formarea compartimentelor este astfel procesul prin care managerul grupeaza activitatile organizatiei impreuna si le incredinteaza subordonatilor.

Gruparea nu este insa simpla deoarece ar trebui sa se raspunda la intrebarea "In jurul caror activitati ar trebui sa se formeze compartimentele ?" De exemplu, intr-o firma de productie este necesar sa se organizeze compartimente de productie si de vanzari sau sa existe compartimente separate pentru consumatorii industriali si pentru vanzarile cu amanuntul, iar la randul lor fiecare sa se imparta in unitati de productie si de vanzari ?

Exista mai multe criterii, comune diferitelor organizatii, pe care se bazeaza constituirea compartimentelor:

Cunoastere si indemanare (calificare). Aici oamenii sunt grupati pe baza a ceea ce ei cunosc. Spitalele au de obicei compartimente de Neurologie, Cardiologie, Medicina interna etc.;

Procesul de munca. Muncitorii sunt grupati avand in vedere activitatea sau procesul pe care il exercita. Astfel o firma de prelucrare va imparti lucratorii in grupuri care se ocupa de turnarea pieselor, sudura, prelucrare prin aschiere etc. Adesea gruparea personalului are ca fundament tehnologia folosita;

Functia in firma. Gruparea se bazeaza pe functiile principale din organizatie. Aceasta inseamna ca gruparea se bazeaza pe abilitati sau calificari, activitati si resurse similare. Acest criteriu conduce la grupari de genul productie, marketing, financiar etc.

Timp. Acest criteriu indica atunci cand este efectuata munca. O exemplificare in acest sens este organizarea schimburilor in cadrul fabricii, spitalului, hotelului;

Productia obtinuta. Gruparea are la baza produsele si serviciile obtinute. O intreprindere care produce mai multe sortimente de produs poate avea mai multe diviziuni sau parti componente, care corespund fiecarui sortiment de produs;

Clientul. Gruparea se face pentru principalele grupe de clienti care cumpara produsele sau serviciile firmei. Firmele de computere adesea au compartimente de vanzare a produselor distinct pentru utilizare acasa (home), pentru mica intreprindere (small business), pentru unitatile de invatamant (educational), pentru institutiile guvernamentale (government) si firme mari (large business);

Locul. Gruparea, si astfel, componentele se constituie pe baza zonelor geografice pe care firma le serveste. Compania Nationala de Cai Ferate CFR SA are in componenta sa opt regionale de cale ferata, care sunt componente teritoriale ce acopera teritoriul national al Romaniei.

In continuare vom aborda formele generale (comune) de structura organizatorica: organizare functionala, organizare divizionara (organizare geografica, organizare bazata pe produs, organizare bazata pe consumator) si organizare matriceala.

Organizarea functionala

Intr-o structura organizatorica functionala sarcinile sunt grupate (legate) impreuna bazandu-se pe functiile comune ale organizatiei. Acestea reprezinta ceea ce fac, de regula, intreprinderile. Functiile necesare in cazul unei firme de prelucrare (care fabrica ceva), include productie, marketing, contabilitate, resurse umane. Aceste activitati sunt considerate necesare pentru a crea, a produce si a vinde un produs. O banca comerciala are ca functii necesare constituirea depozitelor bancare, acordarea de imprumuturi si investirea fondurilor bancii. Functiile esentiale ale unui spital sunt chirurgie, psihiatrie, farmacie, ingrijirea bolnavilor, administratie, personal. Fiecare din aceste functii pot fi compartimente specifice si posturi sau functii ce sunt combinate in raport cu natura lor. Criteriul functional este frecvent intalnit in organizatii relativ mici, cu productie restransa, de asemenea este larg utilizat la constituirea domeniilor ce rezulta din divizarea unor organizatii mari cu mai multe produse.

Organizatiile de prelucrare structurate functional au urmatoarele functii: marketing, productie, contabilitate, personal si cercetare-dezvoltare (figura 5). Totusi configuratia specifica a functiilor care apar ca si compartimente distincte variaza de la o organizatie la alta.

Figura 5 Structura functionala de organizare

Principalele avantaje ale structurii functionale:

gruparea personalului corespunzator pregatirii tehnice sau de specialitate inlesneste utilizarea si coordonarea acestuia in exercitarea serviciului sau oriunde in cadrul organizatiei;

organizarea este simpla, evidenta si logica. Deoarece oamenii sunt grupati pe functiile esentiale ale organizatiei ei vor intelege simplu si evident modul in care trebuie sa desfasoare activitatea;

structura functionala favorizeaza eficienta cel putin in trei moduri: in primul rand, existenta unor compartimente functionale unde personalul este specializat, ofera managerilor posibilitatea de a folosi personalul specializat pentru a obtine produse si procese unde munca este mai eficienta; in al doilea rand, compartimentele create pentru indeplinirea unor functii (cum sunt vanzari sau productie) servesc toate produsele si serviciile firmei, ceea ce conduce la economii de marime (de exemplu o fabrica mai mare cu un echipament mai eficace este folosita pentru toate produsele firmei); al treilea mod de a influenta eficienta este acela al minimizarii duplicarii eforturilor, observabila daca comparam existenta unui singur compartiment de productie pentru toate produsele firmei cu situatia in care fiecare linie de produs are un compartiment de productie.

simplifica angajarea si instruirea personalului executiv, acesta fiind specializat chiar si in cazul managerilor sunt de preferat persoane cu un orizont de experienta mai larg capabili sa activeze in mai multe functii;

structura functionala ofera managerilor de varf un control mai usor privind ceea ce se intampla in organizatie;

gruparea functionala asigura oportunitati mai bune pentru promovare si dezvoltarea carierei.

Dezavantaje:

reducerea coordonarii intre functiile organizatiei dar si tendinta de a adera la cultura domeniului de specialitate sau de identificare cu obiectivele si specificul compartimentului care intra in contradictie cu scopurile si obiectivele organizatiei ca un intreg si cu cultura ei;

dificultatile de adaptare ale acestei forme de organizare in satisfacerea unor probleme legate de diversificarea productiei sau dispersarea geografica;

responsabilitatea pentru profituri revine doar managerilor plasati la varf, ceea ce in firmele mari este prea mult pentru o persoana;

specializarea sau superspecializarea sunt incurajate la angajarea si instruirea personalului;

deoarece postul de manager general coincide cu cel de director sau director adjunct, firmele organizate functional nu sunt cel mai bun loc de promovare al angajatilor pentru posturile din varful ierarhiei.

Organizarea divizionara

Pe masura ce organizatiile cresc ca marime si complexitate, managerii au tot mai multe dificultati in a urmarii toate produsele si activitatile firmei. Solutia este divizarea si specializarea compartimentelor in acord cu iesirile organizatiei. Comparativ cu structura functionala unde persoanele sunt grupate prin abilitatile si resursele comune, structura divizionara opteaza pentru o structura mixta care sa combine avantajele a doua sau mai multe forme de organizare. Structura divizionara este uneori denumita: organizare geografica, organizare pe produs, organizare pe consumator. Aceste forme organizationale sunt prezentate in continuare.

Organizarea geografica

Crearea unor compartimente sau diviziuni in cadrul organizatiei, luand in considerare zona geografica, este o metoda frecvent folosita in cazul firmelor mari, dispersate teritorial. Principiul care sta la baza organizarii geografice cere gruparea tuturor activitatilor ce se desfasoara pe un anumit teritoriu, conducerea lor fiind atribuita unui manager. O firma cu un anumit plasament, la compartimentul de "securitate si paza" din organigrama sa, va atribui sarcini gardienilor in functie de localizarea teritoriala a portilor si a altor obiective de interes, reflectata de organizarea specifica a compartimentului. Compartimentul "magazine" cuprins in organigrama unei firme producatoare, va atribui posturi de administrator de magazin folosind o structura organizatorica teritoriala. Asemanator pot fi repartizati, personalul pentru curatenie, spalatorii de geamuri, si asa mai departe. Multe din firmele care recurg la aceasta metoda atunci cand furnizeaza servicii sau operatii similare solicitate in diferite zone geografice, cum sunt: asamblarea automobilelor, lantul locatiilor pentru vanzarile cu bucata si cu ridicata, rafinarea petrolului etc. Companii Nationale, din Romania, care se bazeaza pe criteriul geografic, pot fi amintite: Compania Nationala Posta Romana, care foloseste zece Directii Regionale de Posta si Oficii Postale in fiecare judet, si Compania Nationala de Cai Ferate CFR SA, care dispune de noua Regionale de cale ferata. Exemplu de organigrama pentru o firma de transport in figura 6.

Avantajele organizarii teritoriale:

imbunatateste coordonarea activitatilor in plan regional;

fiind mai aproape de consumatori se cunosc mai corect nevoile acestora ceea ce duce la o mai buna servire a lor;

asigura o mai buna pregatire in privinta capacitatilor manageriale generale;

minimizeaza costurile de calatorie.

Dezavantaje:

q    gruparea dupa criteriul geografic cere mai mult personal cu abilitati manageriale generale;

q    amplifica problemele legate de exercitarea controlului din partea managementului superior;

q    se produce intr-o anumita masura duplicarea consumului de resurse.

Figura 6 Structura organizatorica teritoriala

Organizarea bazata pe produs

Gruparea activitatilor avand ca baza produsul sau familia de produse s-a dezvoltat in cadrul firmelor multi-produs si foarte mari. Adoptarea acestei forme de organizare este un proces evolutiv care a pornit de la structura functionala, ca urmare a cresterii marimii firmei, a cresterii numarului de produse pe care le vinde. Atunci cand firma creste ii este tot mai dificil sa isi coordoneze compartimentele functionale si devine avantajos sa se restructureze pe produs. Pentru aceasta, toate activitatile asociate cu productia si vanzarile de produse au fost plasate sub conducerea unui manager. Ea permite personalului sa isi dezvolte experienta in activitatile de cercetare, productie, si distribuire a produsului sau familiei de produse. Concentrarea autoritatii, responsabilitatii si raspunderii intr-o diviziune organizatorica(compartiment) specifica unui anumit produs sau familie de produse permite buna coordonare a acestui grup de activitati de managementul superior. Managerii, de multe ori referindu-se la aceasta forma de organizare folosesc termenul de organizare divizionara (figura 7).

	Manager Productie Produs C		Manager Vanzari Produs C

Figura 7 Structura organizatorica pe produs

Avantaje:

o  concentreaza atentia si eforturile asupra produsului sau familiei de produse;

o  plaseaza responsabilitatea pentru obtinerea profitului la nivelul diviziunii sau diviziunilor organizatorice;

o  imbunatateste coordonarea activitatilor functionale;

o  furnizeaza o baza masurabila de instruire pentru manageri;

o  permite cresterea si diversificarea produselor si serviciilor.

Dezavantaje:

determina cerinte mai mari de persoane cu abilitati manageriale generale;

exista riscul de crestere a costurilor datorita duplicarii serviciilor centrale si a activitatilor functionale;

poate determina amplificarea problemelor referitoare la controlul exercitat de managementul superior.

Organizarea pe consumator

Gruparea in functie de consumatori prezinta un interes major din partea producatorilor. Crearea compartimentelor este un proces similar cu organizarea pe produs doar ca compartimentele sunt constituite in jurul consumatorilor firmei. Diviziunile (componentele) mari ale firmei sunt organizate in jurul principalelor grupuri de consumatori. De exemplu o banca comerciala poate organiza activitatile (tranzactiile) de imprumut bancar in cadrul unui compartiment structurat in jurul principalilor utilizatori: comunitatea sau orasul, firmele, institutiile, agricultura, proprietati imobiliare si imprumuturi ipotecare (figura 8).

	Presedinte banca

Figura 8 Structura organizatorica pe consumator

Importanta satisfacerii consumatorilor va stimula firmele sa se reorganizeze pentru a servi clientii cat mai bine. Astfel unele magazine sunt compartimentate, la un anumit nivel, in raport de consumatori (pentru cumparaturi generale, articole pentru barbati, pentru femei, pentru copii etc.)

Avantaje:

incurajeaza gruparea in raport de nevoile consumatorilor, astfel un producator poate vine atat angrosistilor, cat si cumparatorilor industriali;

dezvolta cunoasterea si experienta pentru diferitele piete ale consumatorilor.

Dezavantaje:

poate fi dificila coordonarea operatiilor in conditiile competitiei dintre cererile consumatorilor;

necesita manageri si experti pe probleme specifice consumatorilor;

nu intotdeauna firmele reusesc sa defineasca bine grupurile de consumatori.

Organizare matriceala

Structurile matriceale sunt forme organizationale care au aparut ca rezultat al problemelor de coordonare in industriile foarte complexe, asa cum este industria constructoare de aeronave, unde structurile functionala si de produs nu au reusit sa satisfaca cerintele organizationale pentru o gama variata de activitati si de relatii cheie in cadrul proceselor de munca utilizate. Structura matriceala combina, de obicei, o structura functionala cu o structura divizionara (bazata pe proiect). Principala trasatura a structurii matriceale este posibilitatea de a combina doua tipuri de relatiile de autoritate si de comunicare, verticala (de regula functionala) si laterala (de regula divizionara - figura 9).

Sefii de agentii

Figura 9 Structura de organizare matriceala

In cadrul figurii reprezentate mai sus exista doua relatii de autoritate, geografica si de produs. Sefii de sucursale din fiecare tara coordoneaza activitatea tuturor sefilor de agentii din tara respectiva, indiferent ce produse vand, iar fiecare sefi responsabili de vanzari pe produs coordoneaza toti sefii de agentii ce vand un anumit produs, indiferent de tara. In consecinta fiecare sef de agentie va avea doi sefi directi, ceea ce violeaza principiul unitatii de conducere mentionat anterior. Aceasta dubla subordonare este insa necesara pentru a sublinia echilibrul intre cele doua tipuri de autoritate. Este posibil ca initial sefii de agentii experimenteze o anumita stare de confuzie dar pe masura ce invata sa utilizeze aceasta structura vor constata ca aceasta le ofera o coordonare excelenta si simultana intre cerintele si oportunitatile regionale si cele de produs.

Succesul functionarii structurii matriceale depinde de abilitatea cu care fiecare participant isi joaca rolul sau. Managerii de agentii care se subordoneaza la doi sefi trebuie sa rezolve conflictul ce poate aparea intre ordinele si deciziile superiorilor sai. Ei trebuie sa se posede abilitati excelente pe planul relatiilor umane pentru a rezolva situatiile cu potential conflictual. Sefii structurii matriceale, pe relatiile geografice si de produs au responsabilitati specifice fiecareia din cele doua laturi ale matricei. Managerul lider (directorul) coordoneaza ambele linii de comanda. El este responsabil de mentinerea unui echilibru in exercitarea autoritatii intre cele doua laturi ale matricei. Cand unele situatii devin conflictuale, perechile de manageri trebuie sa solicite interventia liderului.

Avantaje:

o  structura matriceala poate fi foarte eficienta intr-un mediu complex, in continua schimbare, in care organizatia trebuie sa fie flexibila si adaptabila;

o  situatiile de conflict si frecventele intalniri intre manageri, generate de caracterul dual al conducerii, permit ca noile probleme sa apara si sa se rezolve;

o  ofera o mai buna utilizare a resurselor umane, comparativ cu structurile bazate pe o singura ierarhie, datorata transferului facil al specialistilor, de la o diviziune la alta;

o  furnizeaza o buna instruire pentru a dezvolta competentele manageriale generale si de specialitate;

o  favorizeaza expertiza si cooperarea interdisciplinara si totodata o larga disponibilitate pentru toate diviziunile;

o  determina participarea angajatilor la sedintele de echipa ceea ce ii poate motiva la asumarea unor sarcini mai mari decat in structura functionala.

Dezavantaje:

q  problema majora in structura matriceala este confuzia si frustrarea generata de caracterul dual al conducerii;

q  specificul structurii poate genera conflicte puternice prin confruntarea obiectivelor functionale cu cele divizionare;

q  de multe ori structura matriceala conduce la mai multe discutii decat actiuni deoarece diferitele obiective si puncte de vedere cer discutarea lor;

q  pentru a supravietui si a fi performanti in aceasta structura, angajatii trebuie sa posede calitati dar si o instruire adecvata in relatii umane pentru a reusi sa trateze cu doi manageri evitand conflictul;

Multe organizatii considera ca fiind dificila mentinerea unui bun echilibru de putere intre cele doua laturi ale matricei, caracteristica esentiala in succesul functionarii acesteia.

4.8 Centralizare si descentralizare

Centralizarea desemneaza situatia cand autoritatea de decizie se plaseaza in mare masura la varful ierarhiei organizatiei, in timp ce descentralizarea semnifica plasarea autoritatii de decizie la nivelurile de jos ale ierarhiei organizatiei.

Cateva relatii intre centralizare si deciziile de proiectare a structurii organizationale:

cu cat gradul de specializare a muncii, utilizata in organizare, este mai mare si sansa centralizarii deciziei este mai mare. Acest fapt este firesc deoarece activitatile inalt specializate, ce formeaza sarcinile incredintate angajatilor au prea putine cerinte de a face alegeri in efectuarea lor (de actiune discretionara), astfel acestea nu cer decizii si nici autoritate de decizie;

cu cat delegarea autoritatii se face mai putin, cu atat centralizarea este mai mare. Centralizarea implica mai degraba mentinerea autoritatii la nivelul superior al ierarhiei manageriale decat delegarea acesteia la nivelurile mediu si de jos din ierarhia organizatiei;

adoptarea formelor de organizare functionala si pe proces, de regula se asociaza cu o centralizare mai mare. Multe compartimente functionale necesita coordonare, in consecinta autoritatea de coordonare se retine la nivel superior;

de obicei o arie de conducere mica stimuleaza o centralizare mare a deciziei. O arie de conducere mare se asociaza cu activitati extrem de divizate, care se considera ca nu necesita autoritate.

Atat centralizarea, cat si descentralizarea sunt notiuni complementare ce caracterizeaza un anumit tip si stil de relatii verticale in sistemul de management, prin care anumite niveluri ierarhice sunt desemnate pentru anumite tipuri sau categorii de decizii.

Descentralizarea este procesul de stabilire a autoritatii de luare a deciziei la niveluri plasate tot mai jos in ierarhia organizatiei. Cand ierarhia organizationala are mai mult de doua niveluri descentralizarea se exprima prin grad. Cu cat nivelul mediu la care se iau deciziile este mai jos in ierarhie, cu atat este mai mare descentralizarea. De regula, o organizatie poate fi mai centralizata in legatura cu un anumit tip de decizie si poate fi mai descentralizata pentru un alt tip de decizie. Gradul optim de descentralizare corespunzator unui anumit tip de decizie este acel nivel ierarhic, unde s-a stabilit dreptul de decizie, pentru care performantele organizationale sunt maximizate in conditiile unui anumit mediu extern.

In ultimii patruzeci de ani, in majoritatea statelor dezvoltate, managementul a evoluat spre descentralizare accentuand tipurile si stilurile participative de conducere. Descentralizarea a condus la o anumita degrevare de sarcini a managerilor plasati pe niveluri superioare concomitent cu punerea in valoare a experientei si abilitatilor subordonatilor imputerniciti sa execute sarcinile delegate lor, asigurarea ca deciziile luate la niveluri plasate mai jos sunt mai adecvate, decidentii fiind mai bine informati privitor la reactiile rapide de raspuns la modificarile mediului extern.

Managerii din organizatie ar trebui sa cerceteze structura organizationala si sa stabileasca ce decizii si care este nivelul de decizie cel mai bun care satisface cel mai bine cerintele organizatiei. Factorii caracteristici care influenteaza centralizarea si descentralizarea:

amplificarea schimbarilor si incertitudinii in cadrul mediului extern este de regula asociata cu descentralizarea;

gradul de centralizare si descentralizare trebuie sa corespunda cerintelor strategice ale firmei;

In perioade de criza sau de risc major si esec al firmei autoritatea de decizie poate fi centralizata la varful firmei.

5 Proiectarea structurii organizationale

Managerii care incep sa proiecteze noi structuri pentru organizatii noi sau reproiecteaza structurile unor organizatii existente sunt pusi in situatia de a alege intre mai multe alternative pentru care nu sunt criterii de alegere eficace, intelepte. Din acest motiv decizia de a proiecta structura unei organizatii este dificila. Totusi teoria contemporana a managementului furnizeaza unele directii generale pe care managerii le pot folosi atunci cand doresc sa proiecteze organizarea, cu rezerva ca cei implicati in proiectare sa recunoasca fara greseala care din prescriptii se potriveste cel mai bine.

Teoria contemporana a proiectarii organizatiei se separa in doua directii majore de gandire si abordare. Una din cele doua se bazeaza pe premiza ca exista un singur mod de proiectare, considerat cel mai bun, iar acesta nu este in niciun fel influentat de situatia data. Grupul de opinii care sustin aceste premise poarta denumirea de "abordare universalista". Cea de-a doua grupa de opinii sustine ca cea mai buna cale de a organiza depinde de situatia data. Aceasta categorie poarta denumirea de "abordare contingency". Pe de alta parte, intre cele doua grupuri de opinii exista diferente de abordare cu privire la gradul de adecvare pentru determinarea celei mai bune cai si de asemenea in privinta factorilor care trebuie luati in considerare.

In cadrul abordarii universaliste, managerii trebuie sa aleaga intre teoriile clasica si neoclasica de proiectare a structurii organizationale, ambele oferind cea mai buna cale in toate situatiile, depinzand de importanta relativa a sarcinii opus consideratiilor umane.

Pentru abordarea contingency, managerii vor selecta tot teoriile clasica si neoclasica ca fiind cea mai buna cale in situatiile particulare depinzand de importanta relativa a consecintelor tehnologice, de mediu si strategice.

Abordarea universalista

Teoria clasica. Proiectarea organizationala clasica se bazeaza pe urmatoarele caracteristici in proiectarea organizatiei: complexitate mare, formalizare si centralizare inalta. Structurile organizationale ce posedau niveluri inalte de complexitate, formalizare si centralizare reflectau presupunerea ca proiectarea muncii, a posturilor determina proiectarea organizatiei. Posturile se caracterizau prin inalta specializare, cu sarcini simple ce nu necesitau cunostinte deosebite. Proiectarea clasica privita prin implicarea sociala si manageriala a condus la folosirea eficienta a resurselor si maximizarea productiei.

O alta forma de organizare clasica, folosita cu succes in administratia publica este organizarea birocratica, ca forma de guvernare din birou, si care de obicei a fost si este asociata cu anumite consecinte negative in marile organizatii datorate unor cauze specifice ca: formalism, intarzieri inexplicabile in luarea deciziilor sau la indeplinirea lor, frustrare generala etc. Totusi sustinatorii proiectarii organizationale considera folosirea formei organizationale birocratice comparativ cu alte forme superioare in precizie, in stabilitate, in severitatea disciplinei impuse, in increderea de care se bucura. Adoptarea acestei forme este avantajoasa pentru conducatorii organizatiei si pentru cei ce actioneaza in consens cu obiectivele ei deoarece ea (forma de organizare birocratica) ofera un inalt grad de predictibilitate al rezultatelor obtinute.

Caracteristicile organizarii birocratice sunt:

asigura o diviziune a muncii completa, unde fiecare post este bine definit, o buna intelegere a sarcinii de indeplinit si o solida rutina;

fiecare manager are o relatie bine definita cu alti manageri si subordonati, relatiile bazandu-se pe structura ierarhica;

fiecare angajat se bazeaza pe reguli, politici si proceduri specifice care le ghideaza comportamentul;

favoritismele sunt minimizate prin aplicarea impersonala a regulilor, politicilor, disciplinei si recompenselor;

criteriile folosite la angajarea candidatilor pentru locurile vacante sunt rigide si echitabile.

O structura organizatorica ce atinge niveluri inalte pentru fiecare din cele cinci caracteristici tinde sa detina o pozitie ideala, adica in obtinerea unor rezultate eficiente.

Scoala clasica de proiectare a organizatiei face trimitere la un grup de idei care, respectate de manageri, asigura un proiect de structura organizatorica de succes. Cele mai importante principii de organizare sunt:

diviziunea muncii, unde munca este divizata si subdivizata la un nivel cat mai inalt posibil, consecvent cu eficienta economica;

unitatea de directie. Posturile vor fi grupate in acord cu functia sau procesul;

centralizarea autoritatii. Raspunderea pentru utilizarea autoritatii este retinuta la nivelul de varf al managementului executiv;

autoritate si responsabilitate. Nivelul autoritatii detinute in cadrul postului trebuie echilibrat cu nivelul responsabilitatii;

unitatea de comanda, unde fiecare detinator de autoritate se subordoneaza unui singur superior.

Aplicarea acestor principii va avea ca rezultat, in organizatiile unde sarcinile sunt inalt specializate, compartimente grupate functional si pe proces (sau produs), un nivel redus al ariei de conducere, autoritate centralizata. Organizatiile caracterizate astfel tind sa fie relativ inalte, cu mai multe niveluri de management si unde comunicatiile vor fi dificile. Teoria birocratica si cea clasica formeaza scoala clasica de organizare.

Sustinatorii modelului clasic de proiectare a structurii organizatorice accentueaza predictibilitatea si increderea in comportamentul uman. Efectele complexitatii, formalizarii si centralizarii inalte nu sunt doar cele specificate mai sus, la ele adaugandu-se si eficienta economica.

Teoria neoclasica. Caracteristicile modelului neoclasic sunt: complexitate, formalizare si centralizare reduse.

Caracteristicile prezentate pentru structura organizatorica, arata ca munca, postul este relativ putin specializat, compartimentele sunt grupari  de posturi eterogene, aria de conducere este larga iar autoritatea este descentralizata. Prin aceste caracteristici modelul neoclasic este opus modelului clasic.

Argumentele care sustin proiectul neoclasic se bazeaza pe doua presupuneri: unicitatea indivizilor si cerintele muncii (postului).

In legatura cu caracterul unic al indivizilor, studiile intreprinse au evidentiat o serie de contradictii intre caracteristicile proiectelor clasice de organizare si reactiile indivizilor la respectivele constrangeri. Astfel in unele studii care au cercetat relatiile dintre reguli si comportamentul de munca, au aratat ca folosirea extensiva a regulilor, caracteristic organizatiilor cu complexitate, formalizare si centralizare inalte, incurajeaza indivizii sa urmeze regulile cu toate ca ei considera scopurile si nu mijloacele activitatilor efectuate. De altfel mentinerea situatiei de mai inainte, adica a regulilor in exces, nu este justificat de practica deoarece acestea nu pot acoperi toate situatiile pe care realitatea le genereaza.

Alte studii au aratat ca regulile definesc nivelurile minime ale asteptarilor iar utilizarea extensiva descurajeaza comportamentul inovativ.

In privinta cerintelor muncii, teoria neoclasica specifica producerea unor schimbari in privinta continutului si a mijloacelor de munca, comparativ cu perioada considerata conforma cerintelor teoriei clasice. Astfel, perioada anterioara relativ stabila si predictibila s-a schimbat lasand loc alteia care este instabila si incerta. Folosirea noilor tehnologii in comunicatii, transport, procese de prelucrare si medicina au creat necesitatea ca organizatiile sa devina mai adaptabile si mai flexibile.

Modelul neoclasic subliniaza importanta descentralizarii autoritatii si a stilului managerial participativ, de asemenea un nivel larg al ariei de conducere, formarea compartimentelor din posturi eterogene care stimuleaza interactiuni multiple si diverse puncte de vedere. Consecintele schimbarilor produse ca urmare a modificarilor circumstantiale si a tehnologiilor sunt noile posibilitati pe care organizatiile le au pentru a raspunde cerintelor in schimbare in mediul intern si exterior.

Abordarea contingency

Proiectele de organizare care se bazeaza pe abordarea contingency pot satisface scopuri diferite in raport cu modul de structurare. Toti cei care mai mult sau mai putin au contribuit la ideile contingency au indicat anumite variabile sau circumstante care influenteaza decizia de proiect. Printre variabile vom gasi: varsta organizatiei, marimea acesteia, forma de proprietate, tehnologia, caracterul imprevizibil al mediului, alegerile strategice, nevoile angajatilor, forma. In continuare vom aborda cativa din acesti factori.

Marimea organizatiei. Cu cat o organizatie devine tot mai mare, cu atat structura sa este mai complexa. Daca o firma este mica si structura sa este simpla. De fapt daca firma este foarte mica este posibil sa nu aiba o structura formala.
In loc de a urmari pe o organigrama functiile specificate ale activitatii angajatilor, acestia sa indeplineasca sarcini dupa cum acestea le plac sau nu, in raport de abilitati sau de necesitati. Reguli sau indicatii de indrumare nu sunt sau pot exista doar pentru a asigura parametri sau limitele in care angajatii iau decizii. De regula micile organizatii sunt sisteme organice.

Pe masura ce o organizatie devine tot mai mare devine tot mai dificil ca ea sa functioneze fara o structura formala. Acesta este si motivul pentru care marile organizatii dezvolta structuri formale. Astfel sarcinile sunt inalt specializate, regulile sunt detaliate, se folosesc proceduri specifice genurilor de munca. Exista o structura ierarhica care stabileste modul de circulatie a informatiilor, relatiile de munca, atribuirea autoritatii, a responsabilitatii si controlului. Tipul de structura dezvoltat prin care se urmareste un grad inalt de eficienta este de multe ori specific sistemului mecanic.

Tehnologia. Acest concept definit in sens larg reprezinta "tipuri si modele de activitate, echipament si materiale, cunostinte sau experienta folosite la indeplinirea sarcinilor".

Rolul tehnologiei ca variabila contingency este cel de a influenta proiectarea activitatilor de munca, care la randul lor afecteaza structura de organizare. In acest fel proiectul de organizare este contingent cu nivelul de tehnologie pe care managementul il incorporeaza in muncile individuale.

O serie de studii efectuate in anii 1960 de Joan Woodward au gasit ca o combinatie de structura si tehnologie corecta era critica in organizatiile de succes. In urma unor studii in peste 100 de firme de prelucrare din Marea Britanie aceasta a stabilit trei categorii esentiale de tehnologii:

Productia de serie mica este folosita in firme care prelucreaza o varietate de comenzi de bunuri in cantitati mici. Fiecare produs este fabricat diferit pentru a satisface specificatiile consumatorului. Productia unei tipografii este un exemplu corespunzator;

Productia de masa este folosita pentru a prelucra un numar mare de bunuri omogene in sisteme de gen linie de asamblare. Lucratorii sunt puternic dependenti, ca activitate, unul de celalalt pentru ca produsul sa treaca de la un stadiu la altul pana la terminare. Echipamentul poate fi sofisticat iar lucratorii urmeaza adesea instructiuni detaliate in timp ce isi indeplinesc sarcinile foarte simplificate. O firma ce poate exemplifica acest tip de tehnologie este de imbuteliere a bauturilor usoare, gen coca-cola;

Productia in proces continuu produce bunuri in mod continuu, prin alimentarea continua cu materii prime in forme lichida, solida sau de gaz, iar prelucrarea folosind un sistem inalt automat. Aceste sisteme folosesc echipamente intensive care de regula sunt servite de un mic numar de lucratori. Exemplul clasic de fabrica automata il reprezinta rafinaria.

In continuare, studii efectuate asupra influentei pe care o exercita tehnologia asupra structurii organizatiei au condus la o serie de principii:

o    cu cat tehnologie este mai complexa, evoluand de la sistemul productiei de serie mica, spre sistemul productiei in proces continuu, cu atat numarul de manageri si niveluri de management cresc;

o    pe masura ce devine tehnologia mai complexa, numarul de personal administrativ este mai mare;

o    aria de management si numarul managerilor din prima linie cresc pe masura ce tehnologia evolueaza de la sistemul productiei de serie mica, la sistemul productiei de masa si in continuare la sistemul de procesare continua a bunurilor.

Mediul. Acesta este pentru organizatie, lumea in care aceasta evolueaza, opereaza incluzand conditiile care o influenteaza din mai multe directii: economic, socio-cultural, juridic, politic, tehnologic, al conditiilor naturale. Mediul este adesea descris ca fiind stabil sau dinamic.

Intr-un mediu stabil dorintele consumatorilor sunt bine intelese si vor ramane constante multa vreme. Exemple de organizatii pentru care mediul se caracterizeaza prin relativa stabilitate sunt producatorii de detergenti, de produse de curatat, de produse din hartie etc.

Intr-un mediu dinamic dorintele consumatorilor sunt in continua schimbare. Aceste conditii sunt adesea considerate ca turbulente. In plus tehnologia pe care firmele o utilizeaza in acest mediu are nevoie de a fi continuu imbunatatita si perfectionata. Un exemplu pentru o industrie functionand intr-un mediu dinamic este electronica. Schimbarile tehnologice creeaza o presiune competitionala asupra firmelor din industria respectiva pentru a reinnoi tehnologiile existente si astfel sa satisfaca cerintele consumatorilor.

Un grup interesat in proiecte de structura organizationala a cercetat peste 20 de firme din Marea Britanie, folosind metoda interviurilor. Analiza raspunsurilor i-a condus la concluzia existentei a doua tipuri de sisteme de organizare care au fost denumite "sistem mecanic" si "sistem organic". Structura mecanica are aceleasi caracteristici ca cele intalnite la proiectele de organizare clasica, iar structura organica are aceleasi caracteristici intalnite la proiectele de organizare neoclasice.

Tematica pentru dezbatere

A. Studiu de caz

B. Intrebari

1. La ce se refera functia de organizare?

2. Ce presupune prin definire structura de organizare ?

3. Ce se intelege prin structura formala si structura informala, dati exemple.

4. Comentati etapele procesului organizational.

5. Care sunt efectele diviziunii muncii, verticale si orizontale ?

6. Enuntati si comentati avantajele diviziunii muncii, de asemenea dezavantajele ei atunci cand este excesiva.

Care sunt trasaturile muncii care, luate in considerare, vor determina satisfactia muncii efectuate ?

8. Definiti responsabilitatea si autoritatea.

9. Ce este puterea si care sunt sursele acesteia.

10. Comentati principiile pe care se bazeaza autoritatea.

11. Exemplificati autoritatea ierarhica.

12. Comentati cateva din avantajele delegarii.

13. Care sunt etapele care asigura un proces adecvat al delegarii ?

14. Ce bariere pot actiona limitand delegarea ?

Comentati factorii care determina nu nivel mai mare sau mai mic al ariei de conducere.

16. Ce variabile ar putea fi luate in considerare pentru determinarea unui nivel bun al ariei de conducere ?

1 Dati cateva criterii de grupare in vederea formarii compartimentelor.

18. Definiti si comentati avantajele si dezavantajele diferitelor forme de structura organizatorica.

Care sunt relatiile ce exista intre centralizare, descentralizare si structura organizatorica

20. Comentati abordarea universalista in stabilirea structurii organizatorice.

21. Caracterizati abordarea contingency in relatie cu structura organizatorica.

Bibliografie

Certo, Samuel C.; Certo, S. Trevis, Modern management, 10^th edition, Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle River, 2006 

Dessler, Gary, Management: leading people and organizations in the 21st century, 2^nd edition, Pretince Hall, Upper Saddle River, 2001 

Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward, Management, 5^th edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1992 

Koontz, Harold; O'Donnell, Cyril, Management, 8^th edition, McGraw-Hill, New York, 1984 

Plunkett, Warren R.; Attner, Raymond F., Introduction to management, 2^nd edition, PWS-Kent Publishing Company , Boston, 1985 

Donnelly, James H.; Gibson, James L., Fundamentals of management, 9^th edition, Irwin, Chicago, 1995 

Richard L. Daft, Management, 6^th edition, Thomson, 2003

Cole, Gerald, Management, Theory and Practice, 6^th edition, Thomson, 2004

Lewis, Pamela; Goodman, H. Stephen; Fandt, M. Patricia; Management, 3^rd edition, Thomson Learning, 2001

Robbins, P. Stephen; Coulter, Mary, Management, 8^th edition, Prentice Hall, 2005