PROIECTE SI PROGRAME

1. Proiect si program

Din punct de vedere terminologic, este important sa se faca distinctie intre notiunile de proiect si program, de cele mai multe ori acestea folosindu-se cu intelesuri echivalente. In managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe in subproiecte, grupuri de activitati si activitati[1] (figura 1).

Programele, ca si proiectele, au structuri de conducere si de executie bine definite. La conducerea unui program/proiect este un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader). In multe cazuri, seful de proiect coordoneaza o echipa, complexitatea proiectului neputand fi cuprinsa de un singur om.

Asemanarile dintre programe si proiecte se opresc insa aici. Din punct de vedere al multor caracteristici, diferentele dintre programe si proiecte sunt notabile. In tabelul 1 sunt evidentiate cateva dintre acestea.

Tabelul 1

Deosebirile dintre programe si proiecte

Precizarile terminologice trebuie sa vizeze si deosebirea dintre proiectul ca rezultat al procesului de conceptie (cercetare-dezvoltare-proiectare) si procesul de implementare a conceptiei (realizarea proiectului). Ambele procese corespund unor proiecte in acceptiunea definitiei de mai sus, dar specificul este diferit si, ca urmare, metodele de management sunt diferite.

Tipologia proiectelor

Exista o foarte mare varietate de proiecte si orice incercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul incompletitudinii. Totusi, se vor prezenta mai jos trei dintre criteriile care nu pot lipsi din nici o clasificare a proiectelor.

Dupa amploarea lor, proiectele pot fi de interes:

organizational;

local (localitate, judet, grup de judete);

national;

regional (proiectul este de interes pentru mai multe tari din regiunea geografica respectiva);

interes international.

Dupa domeniul obiectivului si activitatilor proiectului:

proiecte sociale;

proiecte culturale;

proiecte artistice;

proiecte ecologice;

proiecte stiintifice;

proiecte educationale;

proiecte economice.

La randul lor, aceste din urma pot fi:

proiecte de cercetare;

proiecte de investitii;

proiecte de dezvoltare a resurselor umane;

proiecte de restructurare organizationala;

proiecte de marketing;

proiecte financiare;

proiecte de dotare, achizitii, transport etc.

Din punct de vedere al relatiei proiect - program, exista, in mod evident, proiecte independente si proiecte care se integreaza in programe.

3. Proiect si organizatie

Trebuie facuta distinctia conceptuala clara intre notiunile de proiect si organizatie. Deosebirea majora dintre proiect si organizatie este ca proiectul defineste un proces in timp ce organizatia este o structura. Totusi, managementul de proiect presupune existenta unei structuri a proiectului, cel putin din punct de vedere organizatoric. In acest sens, definitia proiectului este aplicabila si organizatiei, cu o exceptie notabila: durata. In timp ce, prin definitie, proiectul are o durata finita si determinata, organizatia poate avea, in principiu, o durata nedeterminta.

Succesul organizatiei se apreciaza pe durata de functionare, pe cand succesul proiectului se evalueaza dupa incheierea sa.

Sunt numeroase exemple de proiecte care se finalizeaza cu crearea unei organizatii, dar si proiecte si organizatii independente.

In functie de pozitia relativa proiect - organizatie exista trei tipuri de proiecte (ilustrate cu exemplele din figura 2):

proiecte "pure" (cu angajati permanenti ai proiectului, fara alte sarcini in cadrul organizatiei);

proiecte functionale (afecteaza si antreneaza resurse dintr-un singur compartiment functional al organizatiei);

proiecte matriciale (afecteaza si antreneaza resurse din mai multe compartimente functionale ale organizatiei, eventual din toate).

Fiecare din tipurile de proiecte mentionate are, evident, atat avantaje cat si dezavantaje.

Si in ceea ce priveste resursele si bugetele exista deosebiri notabile. Bugetul proiectului nu este acelasi lucru cu bugetul organizatiei, chiar pentru organizatii de proiectare si chiar pentru proiecte care se finalizeaza cu o organizatie.

Durata planificarii financiare este diferita: bugetele organizatiilor sunt anuale, in timp ce bugetele proiectelor se refera de regula la durata implementarii.

Si in ceea ce priveste eficienta economica lucrurile sunt diferite (a se vedea 10).

4. Management de proiect vs. Management strategic (de organizatie)

Managementul proiectului inseamna planificarea, directionarea si controlul resurselor astfel incat scopul proiectului sa fie atins, in conditiile resurselor date. Mai totdeauna, resursele au caracter restrictiv (sunt limitate!)

Asa cum s-a precizat, proiectele, ca si programele, au structuri de conducere si de executie bine definite. La conducerea unui proiect este un director/manager de program/proiect. Chiar daca, in multe cazuri, managerul de proiect coordoneaza o echipa, responsabilitatea managementului proiectului ii revine in totalitate.

Desi managementul de proiect si managementul de organizatie se refera la structuri diferite, se nasc numeroase confuzii datorita relatiile in care se pot afla proiectul si organizatia. In figura 3 sunt aratate tipurile elementare de proiecte, functie de organizatia la care se refera. Se observa ca, pe langa proiectele ale caror activitati sau structura se intersecteaza cu cele ale organizatiei (proiectele "pure", functionale sau matriciale), exista si proiecte independente de organizatie, dupa cum lesne se pot imagina organizatii independente de un anume proiect.

Posibilitatea de confuzie apare in cazurile mentionate in figura. La limita, produsele unei firme de proiectare sunt numai proiecte!

O alta posibilitate de confuzie apare atunci cand scopul unui proiect este construirea unei organizatii. Confuziile conduc foarte usor la conflicte de management. Situatiile conflictuale cel mai des intalnite sunt urmatoarele.

C1. Conflictul de subordonare: o persoana poate avea, simultan, doi sefi directi (!): seful direct din ierarhia organizationala si seful direct din ierarhia proiectului.

C Conflictul de interese: un salariat al organizatiei este platit, pentru aceeasi activitate, si din bugetul proiectului.

C3. Conflictul de resurse: resursele organizatiei sunt folosite pentru proiect (sau invers).

C3'. Deturnarea de fonduri: bugetul organizatiei este folosit pentru activitati din cadrul proiectului (sau, la fel de grav, invers).

C4. Munca neplatita (abuzul): unui salariat, platit din bugetul organizatiei, i se cere sa faca, pe langa activitatile descrise de fisa postului, si activitati ale proiectului (pentru care nu mai este platit).

In timp ce conflictele de tip C1 si C2 pot aparea cand managerul de proiect difera de managerul organizatiei, situatiile C3 si C4 se pot produce cand managerul organizatiei este si manager de proiect.

Solutia: respectarea principiilor managementului, atat pentru organizatie cat si pentru proiect!

Asa cum s-a precizat mai sus, managementul de proiect are ca sursa de inspiratie managementul strategic si chiar a imprumutat de la acesta unele notiuni (de exemplu: obiective, indicatori, resurse). Unele dintre acestea au sensuri diferite, iar necunoasterea sensurilor exacte ale notiunilor naste, din nou, confuzii.

In tabelul 2 se prezinta, comparativ notiunile caracteristice de baza (cu mentiunea expresa ca sunt comparatii si nu echivalente sau corespondente).

Principalele observatii ce se desprind din examinarea acestui tablou comparativ sunt urmatoarele:

proiectul nu are misiune;

nu are sens sa se vorbeasca despre strategia proiectului; rolul sau este suplinit, oarecum, de matricea logica a proiectului (LFA) - a se vedea capitolele 6 si 7;

obiectivelor strategice le corespund obiectivele generale ale proiectului (obiectivele de dezvoltare); orizontul de timp si continutul sunt insa diferite;

obiectivul proiectului corespunde, intr-o oarecare masura, obiectivelor derivate;

desi rezultatele si activitatile exista, in mod evident, si in managementul strategic, nu au rolul determinant pe care acestea il joaca in managementul de proiect;

indicatorii masoara, in managementul de proiect, pe langa nivelul obiectivelor, si nivelul rezultatelor;

resursele joaca roluri similare.

Tabelul 2

Tablou comparativ al notiunilor managementului strategic si managementului de proiect

In concluzie, lipsa de cultura manageriala are, in managementul proiectelor, efecte diverse:

dificultati de comunicare - in cazul confuziilor unor notiuni (program/proiect, monitorizare/evaluare/audit);

dificultati de management al proiectului/organizatiei - in cazul necunoasterii unor notiuni de baza ale managementului de proiect (ciclul de viata) sau confuziei notiunilor de baza ale managementului de proiect cu cele ale managementului strategic al organizatiei;

conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar ilegalitati majore - in cazul nerespectarii principiilor de management intr-o organizatie unde se desfasoara si proiecte;

decizii eronate, cu consecinte grave in planul material al resurselor si bugetelor - in cazul calculelor indicatorilor de eficienta a proiectelor.

Solutia: formarea continua a culturii managementului de proiect - mai ales prin forme adecvate de instruire continua.