Studiu si concept de Cultura organizationala

Facultatea de Jurnalism si Stiintele comunicarii

Anul II, Relatii publice si publicitate

Cultura organizationala

- studiu-

Istoria conceptului de cultura organizationala

Conceptul de "cultura organizationala" este unul relativ nou si a aparut ca o consecinta a imbinarii stiintei sociologice cu domeniul managementului. Philip Selznick este cel care in 1957 aborda firma ca pe un organism social si el este initiatorul dezbaterilor privind notiunea de cultura organizationala.

Controversele in legatura cu definirea acestui concept apar atunci cand se incearca sa se determine la ce nivel se constituie cultura organizationala ( la nivelul organizatiei, al mediului social mai larg sau la confluenta organizatiei cu acest mediu social mai larg), cand se incearca sa se rapunda la intrebarea: de cine este dependenta cultura organizationala? Ea poate fi dependenta, in primul rand, fie de istoria intreprinderii, fie de factorii structurali ( tip de produs, modalitatea de productie, marimea intreprinderii, tip de piata pe care opereaza) sau fie de indivizii-cheie din cadrul organizatiei - managerii, grupurile de influenta.

Astfel, Selznick este cel care a dat o prima perspectiva si anume cea institutionalista, ce incearca sa explice si sa defineasca realitatea organizatiei intr-un context social mai larg. Din punctul de vedere al perspectivei institutionaliste, exista doua tipuri de structuri organizationale:

structuri organizationale formale, care sunt cele rationale

structuri organizationale informale, cele irationale, care obstructioneaza rationalitatea economica a organizatiei

In ceea ce priveste cultura organizationala, ea se plaseaza strict la nivelul structurilor informale, caci prin intermediul ei se propaga si se modifica pattern-uri comportamentale specifice, aliante rationalizatoare, mituri si simboluri menite sa sustina interesele individuale si de grup ale membrilor unei organizatii. Din acest punct de vedere, cultura organizationala pare a depinde de grupurile de influenta si de istoria intreprinderii. Asadar, rolul culturii organizationale este unul hotarator, succesul sau esecul unei organizatii depinzand in mare masura de tipul si orientarea ei in raport cu structurile formale, si nu doar de rationalitatea structurilor formale in raport cu scopurile organizatiei. Aceeasi idee se regaseste si la Mihaela Vlasceanu care afirma ca intre organizare, conducere si cultura exista o interdependenta, caci conducerea si organizarea genereaza o anumita cultura, iar aceasta din urma le modeleaza pe primele. Astfel, conducerea care face abstractie de cultura organizationala si aplica pur si simplu un model rational risca sa se confrunte cu esecuri pe care nu le poate explica, ajungand a fi privite ca irationale.

In anii '80 apare o noua perspectiva, cea neoinstitutionala ai carei adepti sunt Scott, Meyer, Rowan. Aceasta perspectiva "sterge" dihotomia rational- structuri formale/ irational- structuri informale, pentru a considera cultura organizationala drept un mix intre valorile, practicile, regulile si miturile social construite si institutionalizate si istoria particulara a respectivei organizatii. Cultura organizationala nu mai este de aceasta data strict determinata de istoria organizatiei, ci mai degraba de modelele comportamentale, actionale si cognitive ce se construiesc la nivel interorganizational, din interactiunea organizatiei cu mediul social si cu celelalte organizatii.

In continuare, apare opinia lui Hofstede,care tine mai degraba de perspectiva institutionalista, ce considera cultura organizationala "acel <<software>> al practicilor si comportamentelor organizationale impartasit de membrii unei organizatii" . Asadar, cultura organizationala se compune dintr-un set de atitudini, comportamente, practici ce au la baza valori provenind din cultura nationala,ce tin de o socializare primara a individului, dar se definesc in raport cu o serie de situatii concrete. Astfel, din punctul de vedere al lui Hofstede cultura organizationala depinde in primul rand de istoria particulara a respectivei organizatii ( crize, filosofia manageriala), iar in al doilea rand de natura respectivei organizatii ( tipul de produs, modul de organizare a productiei, tipul de piata pe care opereaza etc.).

2. Definitii ale culturii organizationale

Am stabilit deja ca in definirea acestui concept au aparut numeroase controverse, legate si de faptul ca unii autori considera ca termenul de "cultura organizatiei" este sinonim cu cel de "cultura manageriala" sau cu cel de "cultura a corporatiei", pe cand altii fac o diferentiere a conceptelor. De exemplu, Cornescu, Mihailescu si Stanciu afirma: "cultura manageriala sau organizationala, denumita adesea si cultura corporatiei", pe cand Nicolescu si Verboncu fac o distinctie clara intre cultura organizationala si cea manageriala, tratandu-le separat, cea din urma fiind considerata "o importanta componenta si resursa" a culturii organizationale.

In multitudinea de definitii se disting anumite categorii. Astfel, exista definitii bazate pe elementele ce o compun si pe relatia cu membrii organizatiei:

• R. Griffin: " set de valori apartinand organizatiei care-i ajuta pe membrii acesteia sa inteleaga scopul pe care si-l propune, modalitatea de actiune si ceea ce considera a fi important"
• Stanley Davis: " un ansamblu de valori si credinte impartasite de personalul unei organizatii, cu anumite semnificatii si care le ofera reguli pentru un comportament acceptat"
• Zorlentan, Burdus, Caprarescu: " cultura organizationala cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor si conceptelor de baza, a modurilor de gandire si comportament acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune"
• Mereuta, Pop, Vlaicu: " sistem simbolic, mai mult sau mai putin impartasit de membrii unei organizatii, menit sa ofere un instrument de intelegere, orientare si comportament in cadrul unei organizatii"

Exista definitii care incearca o viziune mai integratoare a organizatiei, punand-o in legatura si cu mediul social:

• Vlasceanu: " expresie a normelor si valorilor, ea reprezinta acel tipar al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, desemnand ceea ce este important pentru organizatia respectiva"
• Iacob, Cismaru: " ideile, credintele, traditiile si valorile care isi gasesc expresie in elemente cum ar fi stilul managerial dominant, felul in care sunt motivati membrii organizatiei, imaginea publica etc"
• Nicolescu, Verboncu: " ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele"

De asemenea, exista si o definitie mai complexa, data de Edgar Schein - ce cuprinde sase puncte- potrivit careia cultura este delimitata de fapt prin componentele ei:

regulile de comportament observate cand oamenii se intalnesc, cum ar fi limbajul folosit si modalitatea de exprimare a stimei si respectului

normele care se dezvolta in cadrul echipelor de lucru

valorile dominante adoptate de organizatie privind produsele

filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de proprii angajati si clienti

regulile statornicite in organizatie pentru o functionare eficienta

spiritul si climatul prezente in firma, exprimate prin design, confort si felul in care membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei

Asadar, indiferent de definitii, cultura organizationala reprezinta un concept important deoarece orice organizatie are o cultura proprie, ce se formeaza in timp, ca produs al multor generatii de angajati si care exprima personalitatea organizatiei , asigurandu-i identitatea si unicitatea in cadrul colectivitatii.

3. Componentele culturii organizationale

Cultura organizationala este alcatuita dintr-o serie de elemente care pot fi mai mult sau mai putin vizibile, in functie de cat de profund reusim sa patrundem in straturile sale. Dificultatea perceperii culturii unei organizatii provine atat din diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului de vizibilitate, cat si din faptul ca ea cuprinde elemente care se manifesta la nivel constient, dar si la nivel subconstient, la nivel rational dar si la nivel sentimental, emotional.

Se poate intampla ca atunci cand suntem intr-o cultura care ne este familiara, modalitatile de manifestare sa nu ni se para foarte vizibile, deoarece le percepem ca facand parte din viata noastra. Ele sunt repere care ne ghideaza activitatea si pe care le consideram normale. Cu toate acestea in cazul contactului cu o noua cultura,lucrurile se schimba.

Specialistii sustin ca exista un "soc cultural", determinat de interactiunea a doua culturi si de faptul ca cineva care intra in contact cu elementele altei culturi isi poate pierde acele repere care ii asigurau un confort psihico-emotional.

Valori

Cultura organizationala contine ca elemente esentiale un set de credinte, valori si norme comportamentale care reprezinta platforma de baza privind perceptia salariatilor in privinta lucrurilor care se intampla in organizatie.

Valorile reprezinta conduita colectiva determinata de preferinte si atitudini colective impuse tuturor membrilor organizatiei. In general acestea sunt rezultatul atitudinii generale promovate de cultura nationala sau al experientei membrilor organizatiei. In sistemul de valori al multor organizatii vom intalni elemente precum: performanta, seriozitate, creativitate, responsabilitate, participare, disciplina, autorizare s.a.m.d. Acolo unde exista valori positive puternice implementate vor exista si rezultate deosebite.

Concepte precum fiosofia organizatiei sunt utilizate de teoreticieni pentru a descrie in mod explicit totalitatea credintelor si valorilor firmei.

Notiunea de valoare este una foarte importanta pentru cultura organizationala a unei firme si ea poate fi definita astfel: " O valoare este o convingere ce considera ca un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista".

Joseph Quigley defineste valorile ca "reguli sau linii de ghidare prin care o firma determina membrii sai sa se manifeste conform cu ordinea, siguranta si cresterea sa."

Pentru cei din interiorul unei organizatii aceste valori au o puternica incarcatura emotionala.

Pentru ca aceste valori sa fie cunoscute, respectate si insusite de catre salariatii unei firme, este necesar ca in anumite momente din viata organizatiei sa aiba loc o prezentare, o recunoastere a valorilor majore ce sunt dorite pentru a ghida deciziile si actiunile personalului, atat in interactiunile de pe plan intern, cat si extern.

Explicitarea valorilor reprezinta evenimente majore, in cadrul unei organizatii. De obicei acestea sunt asociate anumitor schimbari importante, sau actiuni de amploare din cadrul firmei. Cu toate acestea, comunicarea valorilor organizationale nu trebuie sa se rezume doar la aceste momente. Acesta trebuie sa fie un procedeu continuu, manifestat atat formal cat si informal, atat explicit cat si implicit.

In multe declaratii ale elementelor importante pentru o firma se fac referiri atat la valori morale, etice, cat si la aspecte materiale, in special profit. Este important sa se explice ca profitul si valorile nu sunt elemente antitetice, ci din contra se sprijina unul pe celalalt.

Un set de valori care este clar, trebuie sa intruneasca urmatoarele conditii:

Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie sa discute, sa aleaga si sa decida asupra valorilor considerate fundamentale, care vor ramane neschimbate si cele care vor putea fi schimbate sub efectul unor forte externe sau interne organizatiei.

Valorile trebuie sa fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie sa se sprijine reciproc, pentru ca, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firma.

Valorile sa fie clar definite. O contradictie majora a valorilor managerilor de nivel superior, fara a reusi sa articuleze o viziune unitara, se va reflecta negative in activitatea firmei, va conduce la crearea de "tabere" si chiar conflicte.

Valorile trebuie sa fie realiste. O valoare ce nu poate fi operationala, devine o slabiciune. Alegerea unor valori lipsite de realism nu face altceva decat sa ii indeparteze pe manageri de angajati, fiind perceputi ca niste persoane rupte de realitatea sociala a afacerii.

Valorile trebuie sa stimuleze performanta. Valorile au un puternic continut motivational, ele pot ajuta intr-o mare masura realizarea obiectivelor organizatiei. Asigurarea ca valorile promovate sunt pe deplin intelese si asumate de o mare parte dintre salariati, trebuie sa fie un process continuu, parte din strategia de dezvoltare a firmei. Trebuie sa existe o relatie logica intre factorii cheie de success ai unei firme si valorile adoptate de catre manageri.

Valorile trebuie sa fie atractive si sa genereze un sentiment de mandrie. Oamenii trebuie sa simta ca sunt o parte importanta a organizatiei, ca eforturile lor pentru realizarea obiectivelor si obtinerea de performante sunt cunoscute si appreciate.

Valorile trebuie sa poata fi comunicate. Managerii trebuie sa poata demonstra prin actiunile lor, ca sunt ghidati de valorile pe care le declara in mod oficial.

Valorile trebuie sa poata fi scrise. Aceasta inseamna ca sunt sufficient de clare, ca exista un consens asupra lor, in primul rand din partea managerilor. Formularea scrisa ajuta la clarificare si sinteza, stimuland dezbaterile asupra lor si asigurand obtinerea unui mesaj care sa poata fi comunicat cu usurinta.

O modalitate de a observa valorile predominante intr-o firma este si aceea de a privi modul in care se distribuie resursele in cadrul acesteia.

Ca exemplu vom prezenta in continuare o serie de valori organizationale, asa cum au fost ele declarate si promovate in cadrul unei firme de catre manageri.

IBM - Tom Watson Sr - la infiintarea IBM

respect pentru indivizi, respect pentru demnitatea si drepturile fiecarei persoane din organizatie,

service pentru clienti. Asiguram cel mai bun service pentru clienti dintre toate firmele din lume.

excelenta: convingerea ca o organizatie trebuie sa-si realizeze toate sarcinile cu gandul de a le realize la un nivel superior.

Norme

Normele sunt reguli obligatorii de comportament pentru toti membrii organizatiei, care rezulta din recunosterea valorilor. Normele prefigureaza atitudinile si comportamentele asteptate sa fie afisate de catre salariati in cadrul si in afara organizatiei, precum si recompensele sau sanctiunile declansate de respectarea sau incalcarea lor.

Normele de conduita pot fi:

formale, stabilite prin reglementari oficiale de catre managementul firmei. Normele formale sunt de structura organizatorica, spre exemplu: regulamentul de ordine interioara, manualul organizarii sau regulamentul de organizare si functionare, descrierile de functii si posturi. Aceste documente la care se adauga unele dintre deciziile adoptate de managementul firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariatilor in situatiile ce au implicatii semnificative asupra performantelor organizatiei: relatiile sef-subordonati, securitatea muncii, prezenta in firma, primirea si tratarea vizitatorilor, asigurarea confidentialitatii informatiilor, cooperarea intre executanti la nivelul locurilor de munca, recompensarea, sanctionarea.

informale, stabilite neoficial de membrii colectivitatii respective sau a subgrupurilor din organizatie. Cu toate ca nu sunt inscrise in nici un document, au o mare influenta asupra comportamentului organizational. Conturate in decursul timpului, normele informale stabilesc modul de abordare si comportare in situatii umane care au o mare importanta pentru majoritatea salariatilor: sarbatorirea unor evenimente sociale importante (Craciunul), sarbatorirea unor evenimente personale ale salariatilor, relatiile dintre executanti si sefi.

Obiceiurile- sunt elemente care apar asemenea unor conventii asupra carora mai multi membri sunt de accord. Ele sunt rezultatul unor acceptari mai degraba passive, decat impuse.

Limbajul si jargonul. Fiecare organizatie are tendinta de a-si crea un anumit limbaj, un fel de cod specific, care reflecta atat caracteristicile membrilor cat si natura activitatilor desfasurate si a obiectivelor urmarite. Limbajul tinde sa aloce anumite intelesuri, conotatii unor cuvinte selectate de catre membrii organizatiei.

Jargonul este o forma particularizata a limbajului. El are ca scop o comunicare mai usoara si mai clara, avand un caracter specific. Esecul in a identifica jargonul este un semnal ca nu faci parte din membrii organizatiei care l-au stabilit.

Normele prin care se consolideaza valorile sunt centralizarea deciziei, comunicarea oficiala, respingerea ideilor si propunerilor subordonatilor.

S-a observat adesea, ca in companiile an care normele sunt bine implementate, performantele angajatilor sunt superioare si mult mai usor de realizat decat in cele in care exista ambiguitati, confuzii in stabilirea lor, lipsa de fermitate in promovare si popularizare.

In activitatea curenta a firmei, normele formale si cele informale se intrepatrund, conditionand intr-o mare masura continutul si modul de derulare a comportamentelor organizationale predominante la nivelul organizatiei.

Simbolurile

Simbolurile culturale sunt purtatoare de mesaj sau exprima filozofia organizatiei,

atat pentru cei din interiorul organizatiei, cat si pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprima un aspect semnificativ, oferind intelesuri comune membrilor organizatiilor, permitandu-le sa comunice si sa se armonizeze (denumirea firmei, logoul, insciptionarile valorilor dupa care se ghideaza compania). Printre simboluri culturale se transmit sensuri care dezvaluie filozofia, valorile, idealurile, credintele sau asteptarile salariatilor organizatiei. Spre exemplu, un simbol poate fi insasi denumirea organizatiei atunci cand ea prezinta un element de esenta prin activitatea sa. In aceasta categorie intra denumiri de societati cum ar fi Inovativa, Tandem etc.

Denumirile firmelor competitive devin in timp simboluri pentru ceea ce reprezinta ele in economie. Astfel, Philips sau Mercedes sunt simboluri ale calitatii de varf in domeniul televizoarelor si, respectiv, al automobilelor. Emblema sau logosul companiei reprezinta adesea un simbol major pentru salariatii si clientii sai. Spre exemplu, tigrul, simbolul firmei Exxon, sugereaza puterea pe care o genereaza carburantul comercializat si concomintent pe care o detine una dintre cele mai mari companii petroliere din lume. Limbajul oficial sau in jargon este un frecvent purtator de simboluri in organizatie.

O valoare simbolistica aparte prezinta modul de amenajare, mobila, tablourile etc. Folosite in organizatie. Dotarea salii de sedinte cu o masa rotunda sau ovala sugereaza ideea de participare, de actiune de grup. Folosirea de catre managerul general a unui birou imens si/sau a unui fotoliu maiestuos indica accentul pe ierarhie, o viziune autocratica asupra managerului.

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gandirii, comportamantelor si actiunilor salriatilor, la cristalizarea unor comportamente organizationale tipice, care predomina la nivelul firmei.

Ritualuri si ceremonii

Ritualurile si ceremoniile sunt activitati de natura colectiva cu ecouri in indeplinirea obiectivelor organizationale si in atingerea performantei. Ele sunt foaret importante din punct de vedere al reglarii atasamentului, increderii si implicarii in angrenajul organizational. Prin intermediul ritualurilor si ceremoniilor se programeaza anumite evenimente si modul lor de derulare, sarbatorindu-se valori si comportamente din cadrul culturii organizationale.

Un ritual reprezinta un set de actiuni planificate, cu continut dramatic, prin care anumite valori organizationale capata o expresie culturala.

Dupa Harison Trice si Janice Beyer poate fi structurata urmatoarea tipologie a ritualurilor:

La acestea mai adaugam ritualurile de marcare a frontierelor organizationale, care contribuie la intarirea culturii prin sanctionarea sau trasarea limitelor puterii si tabuutile referitoare la trecerea sub tacere a unor evenimente nedorite produse intr-o organizatie, considerate surse de stres si dezechilibru. De pilda, tabuurile pot aparea in cazul evenimentelor dezastruase produse prin interiorul organizatiei sau atunci cand se nasc asocieri nedorite legate de produse, simboluri si evenimente din afara organizatiei.

Mituri si povesti

Miturile si povestile romanteaza si transmit de la o generatie la alta intamplari, situatii de exceptie. Ele mentin active valorile, comportamentele si simbolurile organizatiei. Totodata, intrunesc cultura si sunt un bun suport pentru invatare in cazul noilor veniti.

Povestile se relateaza in mod repetat, versiunea ultima adaugand uneori detalii noi, mai mult sau mai putin fictive si contribuind la intiparirea lor in memoria salariatilor si la actualizarea asteptarilor pe care le inglobeaza. Ele contribuie la conturarea unor trasaturi specifice ale culturii organizationale si la celebrarea virtutilor eroilor firmei. De asemenea, confera unicitate organizatiei ti au o versiune pozitiva sau negativa.

Miturile sunt povesti care poarta si intaresc valorile, credintele, convingerile si atitudinile membrilor organizatiei, fiind surse de modele comportamentale. Miturile au functii numeroase:

- functia explicativa reconstituie o situatie care poate fi exploatata pentru a rezolvarea unei probleme noi, legitimeaza animite practici (asa se face la noi);

- functia psihologica configureaza ordinea organizatiei;

- functia sociologica cristalizeaza sentimentul de apartenenta si consensul;

- functia antologica sustine continuitatea organizatiei si intareste convingerea membrilor ei ca, indiferent de obstacole, aceasta va supravietui.

Literatura de specialitate a grupat miturile in functie de trei teme principale:

egalitate/inegalitate:

a.        mitul detinatorului de putere conform caruia cel inzestrat cu putere abuzeaza de pozitia sa pentru a incalca o regula;

b.        mitul umanitatii sefului potrivit caruia acesta va tolera unele abateri, ajutandu-l personal pe cel aflat in dificultate sa se redreseze;

c.         mitul ascensiunii sociale dupa care autodidactii, angajatii devotati pot aspira la pozitii superioare;

securitate/insecuritate.

reactie in situatii critice.

O alta clasificare a miturilor se poate face dupa criteriul obiectivelor:

1. miturile rationaliste care construiesc relatia cauza efect a actiunilor capabile sa devina suport pentru actiunile viitoare;

2. miturile de valorizare care statueaza povesti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului;

3. miturile de identificare sau de distantare evoca distanta de status dintre angajati si conducatori;

4. miturile dualiste- conflictul dintre regului, valorile generice ale organizatiei si starea de fapt.

4. Nivelurile culturii organizationale

Ca si membrii unei familii organizatiile din cadrul unor ramuri desi similare ca marime, dotare, tehnologii- sunt extrem de diferite. Personalitatea fiecarei organizatii este data in principal de oamenii care o compun.

Cultura organizationala poate fi analizata din prisma diferitor niveluri, acestea fiind diferentiate de gradul lor de vizibilitate. Nivelurile variaza in functie de usurinta cu care pot fi percepute de orice persoana care intra in contact cu organizatia in sine sau cu membrii organizatiei.

In cadrul unei companii pot coexista, iintr-o relatie de determinare, doua niveluri ale culturii organizationale:

Nivelul vizibil, sau de suprafata este cel al artefactelor si include toate obiectele, procesele pe care o persoana le poate sesiza cu usurinta in momentul in care intra in contact cu o colectivitate noua.

Artefacturile reprezinta elementele fizice ale activitatii umane din cadrul organizatiei care au fost construite, modificate, imbogatite de catre membrii unui grup, in scopul valorificarii potentialului si protejarii de amenintarile externe.

Nivelul vizibil este concretizat prin:

• produsele fizice ale firmei (cladiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor, uniforma/alte accesorii ale personalului, emblema si logos-ul firmei, acestea reprezentand elemente de baza ale firmei)
• produsele verbale ale firmei (limbajul folosit - argou, mituri, metafore, etc.). Aceste elemente fac parte din 'folclorul' propriu fiecarei organizatii si prin intermediul lor se asigura vehicularea unor mesaje referitoare la valorile companiei;
• produsele comportamentale ale firmei - cuprind ritualuri si ceremonii a caror desfasurare permite companiei sa-si afirme identitatea, oferind tuturor membrilor sai sentimentul apartenentei la grup. Aceste elemente s-au conturat in timp, dar pe parcurs ele sufera anumite modificari, constanta fiind data de valorile fundamentale.

Anumiti specialisti considera ca nivelul vizibil este cel care le poate oferi o multitudine de concluzii importante, privind tipul de cultura organizationala a unei firme. Totusi, cu toate ca ne este usor de apreciat ce vedem sau simtim, nu vom putea intelege intotdeauna semnificatiile pe care menbrii acelei colectivitati le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intram in contact.

Nivelul invizibil, concretizat in valorile, capacitatile (organizare, coordonare, previzionare, antrenare, control-evaluare), cunostintele, motivatia, satisfactia salariatilor firmei.

Partea invizibila este data de valorile promovate de grupul care detine puterea in organizatie si promoveaza o anumita ideologie a managementului care se concretizeaza intr-un ansamblu de simboluri preluate si transmire de restul angajatilor. Valorile au fost confirmate cu mult timp in urma datoria faptului ca in anumite situatii ele nu au facut altceva decat sa fie viabile. Acest fapt a determinat o acceptare aproape neconditionata a acestora.

Valorile pot fi cele promovate de fondatori, de lideri sau pot fi preluate din copilarie, de la figurile parentale care ne-au influentat intr-un mod decisiv.

Valorile sunt cele care in general nu sunt supuse discutiilor, fiind considerate ca singurele care exista independent de voia noastra. In situatia in care o valoare este puternic acceptata de membrii unei organizatii, acestia vor considera orice alta valoare diferita de cea preferata de ei total inacceptabila. Datorita acestui impact, valorile fundamentale sunt foarte greu de schimbat.

Nivelul invizibil este cel care are un rol de baza in dezvoltarea culturii organiza-tionale in sine.

5. Functiile culturii oragnizationale

Baza acordarii atentiei majore pe care o necesita cultura organizationala o constituie intelegerea functiilor si importanta acestora in intreprinderea contemporana. Cultura organizationala indeplineste mai multe functii in cadrul organizatiei iar de modul in care sunt acestea realizate depind intr-o maniera semnificativa functionalitatea si performantele acesteia.

Dintr-o prima perspectiva, functiile culturii organizationale participa la satisfacerea a doua nevoi clasice ale organizatiei:

• de adaptare la mediul extern. Astfel, prin investigatii referitoare la ocupat de misiunea firmei in cadrul culturii, de conceptiiile de baza, la modul in care sunt percepute si puse in practica valorile si perspectivele, nivelul in care acestea concorda cu schimbarile din mediu, cultura poate contribui la procesul de adaptare la cerintele mediului extern.

• de integrare interna. Aceasta necesitate se refera la gradul de aderenta al personalului la obiectivele organizatiei, coeziunea intre membrii, climatul de munca, elemente care influenteaza functionalitatea organizatiei. Cultura - prin calitatea ei - poate sustine sau nu procesul de socializare si integrare interna a personalului, poate legitima statusuri si roluri, distributia puterii, sistemul de promovare, recompense sau sanctiuni. Astefel, parerile impartasite in comun si semnificatiile unice ale simbolurilor faciliteaza comunicarea si integrarea noilor veniti. Acestia pot capata astfel o anumita identitate si, odata cu aceasta, sentimentul de apartenenta la o anumita organizatie, nu la o organizatie, in general.

Potrivit lui Nancy Adler cultura organizationala exercita in cadrul firmei 4 functii principale:

1. Integrarea salariatilor in cadrul firmei este o functie continua care nu se rezuma numai la noi angajati. In fapt, este necesara o cvasi permanenta intretinere a integrarii cultural - organizationale a salariatilor, pentru a nu se manifesta stari conflictuale majore si actiuni centrifuge in cadrul firmei.

2. Directionarea salariatilor si grupurilor de salariati in vederea realizarii obiectivelor previzionate alea companiei. Este functia cea mai dinamica, complexa si dificila a culturii organizationale. Menirea sa este de a contribui la declansarea energiilor latente din salariati, in vederea realizarii unor anumite actiuni desfasurate in anumite conditii temporale si economice, astfel incat obiectivele cuprinse in stategiile si politicile firmei sa fie indeplinite.

Adoptarea unor anumite comportamente organizationale este esentiala pe acest plan. Fireste rolul principal in exercitarea acestei functii il are cultura manageriala, deciziile si actiunile respective constituind o componenta majora a managementului resurselor umane.

3. Protectia salariatilor firmei fata de amenintarile potentiale ale mediului ambiant. Intotdeauna contextul financiar, social, politic, stiintific, juridic etc. incorporeaza evolutii care pot afecta atat pozitiv cat si negativ comunitatea salariatilor din cadrul firmei. Cultura organizationala constituie suportul comportamentelor si actiunilor organizationale de natura preventiva sau de combatere directa a consecintelor negative din cadrul mediului firmei. Trecerea la economia de piata genereaza nu putine amenintari potentiale pentru comunitatile de salariati din societatile comerciale si regiile autonome, in depasirea carora culturile organizationale implicate au rol major.

4. Pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei reprezinta ultima functie majora a culturii organizationale, din pacate nu rareori subapreciata sau neglijata. Cultura organizationala este principala depozitara a valorilor si traditiilor specigice fiecarei firme conturate in decursul timpului. Important este, mai ales atunci cand se schimba generatiile in cadrul organizatiei, ca aceasta sa se mentina. Pe langa valoarea culturala propriu-zisa, simbolurile, ritualurile, legendele etc. Organizatiei constituie fundamentul uman al exercitarii precedentelor functii. Nu trebuie uitat ca fara culturi puternice, cu traditii bine cunoscute si pastrate nu exista pe termen mediu si lung firme puternice. Rolul determinant al factorului uman in organizatie este baza acestei conditionari, care in nu putine firme nu primeste pretuirea si, implicit, nici preocuparea si resursele pe care le merita si le necesita in interesul asigurarii si/sau cresterii competitivitati sale.

Factorii de influenta asupra culturii organizationale

Factorii care influenteaza o cultura sunt istoria si fondatorii organizatiei, mediul extern, marimea organizatiei, precum si viziunea, scopul sau obiectivele acesteia si, nu in ultimul rand, evenimentele mai mult sau mai putin dramatice.

Dupa Howard H. Stevenson, factorii care influenteaza culturile sunt restructurarile economice - deoarece genereaza insecuritate in mediul de afaceri - , prabusirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, miscarile antiglobalizare, aliantele politice si dezvoltarea rapida a tehnologiilor informatiei.

Factorii interni sunt mai numerosi si au o influenta directa mai mare, dar trebuie luati in calcul si factorii externi.

Dintre factorii externi merita mentionati urmatorii:

Cultura nationala - include modul de a gandi, religia, educatia, procesele de formare a elitelor; cultura nationala este cea care determina credintele, valorile, normele, perspectivele si conceptiile despre organizatii, deoarece orice organizatie este inclusa intr-un sistem mai larg si face parte dintr-un sector economic activ intr-o natiune. Prin urmare, cultura nationala are un impact puternic asupra multor probleme interne, precum tipul de management, structura organizationala ori motivarea angajatilor.

Impactul tehnicii si tehnologiei - afecteaza rolurile, puterea si chiar structura ierarhica. Informatizarea ofera noi oportunitati in gandirea si realizarea afacerilor, de multe ori punandu-se problema reevaluarii misiunii si a modalitatilor de conducere.

Mediul juridico-institutional - se refera la ansamblul institutiilor, legilor, ordonantelor, normelor, metodologiilor pe care un stat le utilizeaza. Prin acestea se stabilesc regulile infiintarii, functionarii, dezvoltarii si lichidarii firmelor.

Perspectivele organizatiei - se refera la posibilitatile de dezvoltare ale firmei si la pozitia pe piata in raport cu competitorii. Ele pot fi percepute diferit, in functie de individ si in functie de criteriile la care se raporteaza fiecare.

In ceea ce priveste factorii interni, cei mai importanti sunt:

Fondatorul - rolul acestuia este foarte important pentru ca el este cel care isi impune viziunea in fata membrilor organizatiei, este cel care imprima valorile culturale majore care vor influenta misiunea, obiectivele si strategiile aplicate de urmasi.

Istoricul firmei - traditia, originile si simbolurile firmei sunt deosebit de importante, ele fiind cele care dau prestigiu unei firme. O buna cunoastere a istoricului ajuta la identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a momentelor semnificative, precum si a masurilor luate pentru depasirea acestora.

Marimea firmei - este exprimata prin cifra de afaceri, valoarea capitalului si/sau a numarului de angajati. Cu cat marimea firmei creste, cu atat mai mult se diversifica cultura, devenind din ce in ce mai greu de perceput si de modelat.

Liderii - ei sunt cei care impun modele de urmat si un stil de conducere. Orice lider capabil trebuie sa fie inovativ, flexibil, sa se implice in problemele organizatiei si sa cantareasca influentele oricarei decizii luate asupra culturii organizationale. Liderii acorda asistenta si sprijin, construiesc o atmosfera de siguranta atunci cand sistemul obisnuit nu mai functioneaza. Ei trebuie sa fie capabili sa castige increderea angajatilor si loialitatea lor, indiferent de scepticismul fiecaruia.

Managerii - Activitatea esentiala a acestora trebuie sa fie aceea de a explica tuturor standardele propuse pentru indeplinirea misiunii si de a administra mijloacele comunicationale necesare astfel incat diferite parti ale organizatiei sa fie interconectate. Personalitatea managerilor, nivelul de pregatire manageriala si de specialitate pot varia foarte mult de la o organizatie la alta si au influente directe asupra configuratiei culturii.

Eroii - sunt acele personaje care intra in memoria colectiva a organizatiei. De obicei, eroi sunt considerati fondatorii sau persoanele care au avut un rol foarte important sau un aport deosebit in momente de criza , precum si cei care au dus la schimbarea conceptiei de baza a organizatiei.

Evenimentele dramatice - devin parte din cultura oricarei organizatii si ii confera unicitate. Exemple de astfel de evenimente: retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau a pietei, restrangerea sau extinderea activitatii, fuziunea sau preluarea intreprinderii.

Situatia economica - influenteaza cultura organizationala prin marimea si accesibilitatea resurselor pentru salariati, prin restrictiile sau facilitatile economice practicate. De asemenea tot aici intra si stresul economic asupra evolutiei firmei si a angajatilor sai, lucru mai evident atunci cand situatia economica nu este foarte buna.

Tipuri de culturi

In general cultura organizationala poate fi privita ca un mediu valoric, atitudinal si comportamental ce afecteaza aspectele cotidiene ale vietii organizationale si schimbarile curente la nivelul acestora. Totusi, cultura organizationala isi extinde semnificatia si importanta, devenind o variabila semnificativa pentru evolutia intreprinderii la nivelul careia s-a constituit. Cultura organizationala reprezinta mediul social ce structureaza perceptia si modul de raportare al indivizilor la diferitele schimbari, fie pozitive, fie negative, prin care trece organizatia respectiva.

Charles Handy (1993)

• Cultura puterii - specifica companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, de genul structurilor organizationale politice, sindicatelor etc.; are avantajul de a se adapta rapid la cerintele unei piete dinamice. Ca imagine este reprezentata prin panza de paianjen (cercuri concentrice, centrul panzei este sursa de putere iar diagonalele, influentele exercitate de sursa de putere centrala); sunt promovate obedienta, loialitatea si performanta individuala, controlul este riguros, moralul este redus, fluctuatia personalului este mare.
• Cultura rolului - specifica organizatiilor birocratice, standardizate si formalizate. Ca imagine ii corespunde templul grecesc sau piramida. Coloanele templului ii reprezinta pe salariati iar acoperisul pe conducatori, care fac parte dintr-o echipa manageriala redusa. Caracterizata prin stabilitate, atmosfera protectoare; salariatii sunt lipsiti de dinamism, dobandesc formare profesionala, cu o salarizare pe masura, dar cei ambitiosi sunt nemultumiti.
• Cultura de tip sarcina - caracterizeaza organizatiile matriceale iar autoritatea provine din capacitatea de expertiza. Structura acestei culturi poate fi reprezentata printr-o retea rectangulara; elementul central il este executia sarcinii si asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizatiei. Este un tip de cultura care incurajeaza echipa si dinamismul, nu se atribuie roluri fixe pentru ca se lucreaza cu specialisti din zone diferite.
• Cultura de tip persoana - are ca punct central individul, intreaga organizatie avand rolul de a servi si ajuta membrii acestuia potrivit intereselor proprii, fara un interes global; ierarhia,formalismul sau standardizarea sunt excluse. Exemple de astfel de culturi: firmele de consultanta, asociatiile de arhitecti, birourile de avocati.

Deal si Kennedy (1982)

Cultura "macho" - tipica lumii individualistilor, care isi asuma riscuri mari si obtin un feed-back rapid; exista o intensa si agresiva competitie interna, cultura nu face discriminari, afirma valori individuale. Este potrivita organizatiilor unde feed-back-ul ia forma rasplatei financiare.

Cultura "pariaza pe organizatie" - asigura luarea deciziilor importante dar feed-back-ul este lent, nivelul riscului fiind ridicat; este focalizata pe viitor si orientata pe termen lung; proiectele sunt riscante deci organizatia face tot posibilul ca deciziile sa fie luate corect.

Cultura "munca si certitudine" - are un nivel de risc scazut, rezultate rapide; regula este munca si viata buna, activitatile angajatilor sunt intense in mod constant, valorile graviteaza in jurul clientilor, succesul fiind determinat de persistenta.. Organizatiile care au acest tip de cultura sunt, de obicei, de mari dimensiuni si ofera servicii si produse de calitate.

Cultura de tip proces - este focalizata pe cum trebuie facut, nu pe ce trebuie facut.; angajatii sunt defensivi si se tem de orice eroare, prin urmare, actiunile lor sunt "acoperite" de o suma de documente. Cultura aceasta este caracterizata prin riscul minimal si feed-back-ul lent.

Jeffrey Sonnenfeld

Cultura academica - membrii acesteia au competente inalte; ei sunt alesi inca din perioada studiilor universitare deoarece performanta este asociata dobandirii statutului de expert; promovarea ierarhica are drept criteriu munca, iar angajatii sunt fideli organizatiei. Este cultura specifica universitatilor, spitalelor,organizatiilor care intretin o relatie stransa cu mediul universitar.

Cultura echipei de baseball - organizatii care isi asuma riscuri, au o atitudine proactiva la influentele mediului extern; membrii sunt motivati financiar foarte bine, dispun de o libertate mare si lucreaza pentru mai multe firme deoarece sun liber profesionisti, au competente recunoscute si mobilitate pe piata muncii. Exemple: agentiile de publicitate, bancile de investitii sau firmele de brokeraj.

Cultura de club - se caracterizeaza prin securitate si stabilitate iar valorile atasate sunt fidelitatea fata de organizatie, impartasirea si asumarea misiunii, a scopului si a obiectivelor organizationale. Sunt promovati oamenii din interior iar ascensiunea ierarhica este lenta. Exemple: organizatiile religioase sau cele militare.

Cultura de tip fortareata - nu ofera sanse de dezvoltare si continuitate a carierei angajatilor. Printre atributele sale se numara instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Exemple: firmele din domeniul petrolier sau hotelier.

Schein

Cultura operatorului - este prezenta in aproape orice fel de organizatie, in toate departamentele. Valorile atasate sunt competenta, prezenta de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea si spiritul de echipa.

Cultura inginerului - specifica organizatiilor care manipuleaza tehnologia. Inginerii considera ca sistemele, prin caracterul lor standardizat si automatizat, sunt capabile sa asigure flexibilitate, securitate si durabilitate. Factorul uman este important doar in masura in care raspunde standardizat la stimuli.

Cultura directorului executiv - este impartasita la nivelul managerial superior si se intemeiaza pe ideea ca important este sa ai profit. Angajatul este un consumator de resurse si nu un producator.

Specialistii au incercat sa delimiteze o serie de tipuri de culturi care permit evidentierea caracteristicilor acestora cu impact asupra angajatilor. Astfel, luandu-se in considerare contributia la performantele organizatiei, exista:

Cultura puternica - caracterizata prin valori si credinte intense, omogene, larg acceptate si insusite de marea majoritate a angajatilor. In general, ea are impact pozitiv cand sustine misiunea, strategia, obiectivele organizatiei si nu duce la aparitia unor conflicte importante.

Cultura slaba - caracterizata prin valori, credinte, prezumtii mai putin importante, mai putin raspandite in organizatiile in care nu este clar ce este important si ce nu. Are un impact redus asupra membrilor organizatiei si confera mai mare libertate managerilor.

Cultura pozitiva - genereaza performante deosebite, indiferent de dimensiunile organizatiei si de varsta ei, de fluctuatiile angajatilor; sprijina obiectivele organizationale realist stabilite.

Cultura negativa - se intalneste mai ales in organizatiile mari, in care birocratia, centralizarea excesiva si cerintele pietei nu reprezinta conceptia de baza.

Urmarind combinatia dintre practici si valori, mai putem identifica urmatoarele tipuri de culturi:

Cultura profesionala-individualista - caracterizeaza organizatiile cu grad redus de formalizare in comunicare, atat la nivel managerial, cat si la nivelul intregii organizatii; predomina atmosfera de buna cooperare si comunicare profesionala la nivelul intregii organizatii, control redus si valori individualiste, moderne (atitudinea pozitiva fata de diferentierile salariale pe criterii de rezultate, asumarea responsabilitatii si optiunea pentru proprietate privata). Organizatiile sunt de dimensiuni relativ mici si cu o situatie financiara nefavorabila (absenta profitului, cifra de afaceri mica).

Cultura paternalist-colectivizata - management autoritar paternalist, relatii umane definite si absenta conflictelor; se pune accent pe egalitatea salariala, indiferent de rezultate, proprietatea intreprinderii detinuta de angajati si orientarea organizatiei catre oferirea de locuri de munca sigure. Raportul cifra-afaceri este favorabil organizatiilor cu astfel de cultura, procentul salariatilor de gen feminin este ridicat. Toate intreprinderile cu astfel de cultura sunt privatizate partial sau integral.

Cultura modern-participativa - specifica organizatiilor cu un management consultativ; strategiile de gestionare a conflictului sunt bazate pe cooperare, exista diferentieri salariale, asumarea responsabilitatii, proprietate privata. Organizatiile au o evolutie oscilanta din punct de vedere financiar, au personal calificat si specializat si dimensiuni relativ mari. De remarcat este si vechimea mare a angajatilor in acelasi loc de munca.

Cultura colectivist "laissez-faire" - caracterizata printr-o decuplare conducere-angajati la nivelul practicilor organizationale, neasumarea responsabilitatii, egalitate salariala, rol crescut al sindicatelor in organizatie; se pune accent pe oferirea de locuri de munca sigure. Companiile de genul acesta sunt profitabile, au export semnificativ, membrii sunt slab calificati si specializati iar managerii au varsta si vechimea in functie relativ mare.

Cultura de "reactie" - caracterizata de preferinta angajatilor pentru neimplicare in activitatea proprie de munca, proprietate privata si diferentiere salariala; practicile sunt consultativ-participative, profil valoric "dual"; alte caracteristici ar fi nestructurarea si vulnerabilitatea. Organizatiile cu acest tip de cultura au cel mai ridicat grad de sindicalizare, iar angajatii sunt calificati si relativ tineri.

Cultura organizationala influenteaza atat membrii organizatiei cat si organizatia in sine, mergand pana la a impune un anumit stil managerial.

Bibliografie:

1. Vlasceanu, Mihaela, Organizatia si componentele organizatiei, Ed. Polirom, Iasi , 2003
2. Zorlentan, Burdus, Caprarescu, Managementul organizatiei, Ed.Holding reporter, Bucuresti, 1996
3. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Organizatia inteligenta 10 teme de management organizational, Ed. Comunicare.ro, Bucuresti, 2002
4. Cornescu V,Mihailescu, Stanciu, Managementul organizatiei, Ed. All Beck, Bucuresti, 2003
5. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizatiei, https://www.ase.ro/biblioteca
6. Mereuta, Cezar, Pop, Luana, Vlaicu , Carmen, Pop, Lucian, Culturi organizationale in spatiul romanesc. Valori si profiluri dominante, Ed. Expert, Bucuresti, 1992
7. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997
8. Moldoveanu, George, Analiza organizationala, Ed. Economica, Bucuresti, 2000