Studiu de caz: Analiza SWOT la Bancpost SA

Studiu de caz: Analiza SWOT la Bancpost SA

Prezentare generala a BancPost

Coordonate oficiale:

Denumirea legala: S.C. BANCPOST S.A.

Forma legala: Societate pe actiuni

Sediul central: Calea Vitan 6-6A, Tr. B si C, Et. 3-8, Sector 3, 031296   
Bucuresti, Romania 

Registrul comertului: J40/9052/1991

Cod Unic de Inregistrare: RO 404416

Registrul bancar: PJR - 40 - 013/1999

Capital social: 448.255.012,00 RON (capital subscris si integral varsat)

In procesul restructurarii Sistemului Bancar Romanesc, proces demarat in 1989, la 1 iulie 1991 a fost infiintata S.C. BANCPOST S.A., pe baza unei hotarari a Guvernului Romaniei (H.G. nr. 448/27.06.1991).

S.C. BANCPOST S.A. se constituie ca societate comerciala pe actiuni, organizata in conformitate cu legile in vigoare si functioneaza ca persoana juridica.

De la inceput Banc Post S.A. a primit de la Banca Nationala a Romaniei

licenta pentru operatiuni caracteristice unei banci cu profil universal. Plecand de la principiul care guverneaza activitatea bancara curenta a Romaniei, dar si pentru

a-si ajuta si proteja clientii de la inceput, Bancpost S.A. si-a stabilit ca scop dezvoltarea dinamica si diversificarea activitatilor sale.

Bancpost a fost infiintata la 1 iulie 1991, cu un capital social de 226 milioane lei, in urma reorganizarii sectorului comunicatiilor. In scurt timp isi formeaza o retea teritoriala impresionanta si isi castiga un loc important pe piata bancara romaneasca. Daca in 1992 BancPost avea 1000 de clienti, in prezent numarul acestora este de 2,7 milioane. Numarul de conturi deschise la Bancpost a cunoscut de asemenea o crestere exponentiala. Daca in primul an de activitate clientii aveau deschise circa 28.000 de conturi, aceasta cifra a ajuns in prezent la peste 3 milioane de conturi.

Fiind una dintre cele mai performante banci romanesti, dotata cu un sistem informatic integrat, Bancpost deserveste in timp real o structura diversificata de clientela prin cele 150 de unitati amplasate in toate judetele tarii. In plus, in baza unui acord comercial incheiat cu Compania Nationala Posta Romana, Bancpost ofera produse si servicii si prin intermediul a peste 2.650 de oficii postale, facilitand astfel accesul unui numar cat mai mare de clienti la portofoliul de produse ale bancii.

Principalele etape si evolutia Bancpost in cadrul sistemului bancar romanesc

In realizarea obiectului activitatii, banca elaboreaza reglementari privind

creditarea, garantiile asiguratorii si recuperarea creantelor bancii, incasarile si

platile, operatiunile valutare si dreptul de control pentru sistemul propriu.

Cateva exemple de actiuni concrete intreprinse pe parcursul ultimilor ani

vor ilustra dinamismul bancii si eforturile sale pentru a-si castiga o pozitie

solida pe piata financiar-bancara romaneasca.

Anul 1995 a fost un an de activitate decisiv pentru Bancpost S.A. in definirea operatiunilor majore ale strategiei menite sa plaseze banca pe o pozitie de frunte pe piata financiar-bancara romaneasca.

Pe parcursul anului 1995, Bancpost S.A. a reusit in mare masura sa-si indeplineasca obiectivele, in pofida efectelor distructive ale inflatiei. Bunurile bancii au sporit cu aproape 80% in termeni reali. De asemenea s-a obtinut si un profit in conformitate cu Standardele Contabile Internationale si cu prevederile prudentei bancare referitoare la imprumuturile neperformante sau riscante dupa evaluarea efectelor hiperinflatiei asupra bazei de capital. A existat o crestere semnificativa si constanta a bazei de depozite care practic s-a dublat.

Activitatea derulata in tot cursul anului a avut ca obiective minimizarea riscurilor si asigurarea unui nivel de prudenta, in corelatie cu maximizarea profitului, in conditiile reglementarilor actualizate permanent de Banca Nationala a Romaniei.

In scurta sa existenta de 5 ani de activitate, banca a reusit sa devina o prezenta activa pe piata financiar-bancara romaneasca, fiind recunoscuta ca o banca moderna, dinamica si credibila, cu o retea eficienta si echilibrat repartizata la nivelul intregului teritoriu al Romaniei. Acest fapt a fost confirmat si prin nominalizarea BancPost S.A. pentru premiul "Cea mai buna banca din Romania" de catre publicatia Central European. Incercand sa raspunda permanent mesajelor receptionate de pe piata financiar-bancara si adaptandu-se permanent cerintelor clientilor, in anul 1996, banca a adoptat o politica de deschidere pentru lansarea de noi produse, atat in domeniul acumularii de noi resurse (Contul curent pentru pensii, Contul de economii si imprumuturi pentru tineret), cat si in domeniul sistemelor moderne de plata: Cardurile ULTRA si SUPREMA precum si Cecul de calatorie in lei.

Astfel in decembrie 1996 a fost certificata de VISA, reteaua pilot pentru ATM -uri si POS -uri, iar in ianuarie 1997 Bancpost a fost autorizata de Banca

Nationala a Romaniei sa desfasoare aceasta activitate, reusind pana la finele primului trimestru al anului 1997 sa emita aproape 2000 de carduri.

Anul 1997 a fost un an bun pentru Bancpost, care a reusit sa puna la dispozitia clientilor sai o gama larga de produse si servicii, multe dintre ele noi sau modernizate. Printre produsele si serviciile care s-au bucurat de succes in randul

clientilor s-au regasit: cardurile Bancpost emise in sistem VISA (Ultra, Prospera, Suprema), certificatul de depozit in lei pe termen optional (7 zile, 15 zile, 30 zile, 60 zile, 90 zile), certificatul de depozit in valuta (produs oferit in premiera pe piata romaneasca), precum si contul de economii si imprumuturi pentru tineret.

In scopul de a raspunde la cerintele beneficiarilor, Bancpost a incheiat conventii de lucru cu anumite societati prin care, utilizand reteaua sa teritoriala compusa la acel moment din 113 unitati a asigurat colectarea si transferul sumelor rezultate din activitatile respectivelor societati, in conditii de maxima operativitate, in contul principal al societatii deschis la Bancpost.

Astfel de conventii au fost incheiate in anul 1997 cu societatile:

o       Oriflame Cosmetics Romania;

o       Henkel Romanien SRL;

o       Mc Donald's;

o       Mol Romania SRL;

o       Mobil Rom (ORANGE).

Un alt obiectiv distinct in activitatea desfasurata de Bancpost in anul 1997

l-a constituit si imbunatatirea activitatii pe linie organizatorica.

Printre activitatile mai importante concretizate pe aceasta linie s-au inscris cele privind: . deschiderea de noi unitati operative (agentii);

. alinierea structurii retelei teritoriale la sistemul international, prin incadrarea unitatilor pe trei niveluri: sucursala, reprezentanta, agentie;

Un obiectiv prioritar al strategiei bancare regasit in programul operational al anului 1997, l-a constituit atragerea de noi clienti ai serviciilor bancare, printr-un marketing agresiv de promovare a noilor servicii si produse lansate. Pe langa diversificarea si extinderea punctelor de lucru, o contributie importanta a avut perfectionarea nivelului profesional al personalului de ghiseu si implicit calitatea serviciilor bancare oferite.

In 1999 a inceput procesul de privatizare al Bancpost, structura actionariatului fiind urmatoarea:

EFG Eurobank - 19,25%

Banco Portugues de Investimento - 17%

Fondul Proprietatii de Stat - 17%

General Electric Capital Corporation - 8,75%

Salariatii si pensionarii BancPost - 8%

SIF Banat - Crisana S.A. - 6%

SIF Moldova S.A. - 6%

SIF Muntenia S.A. - 6%

SIF Oltenia S.A. - 6%

SIF Transilvania S.A. - 6%

Bancpost a inregistrat in anul 2001 un profit brut estimat de 263,2 miliarde lei si un profit net de 229,5 miliarde lei. Cifra de afaceri pentru anul 2001 a fost de 558 miliarde lei.

Rezultatele financiare bune au fost confirmate si de indicatorii de performanta ai bancii, astfel:

rata rentabilitatii financiare (ROE) de 19,95%;

rata rentabilitatii economice (ROA) de 1,66%;

rata profitului de 6%;

indicatorul de lichiditate, inregistrat la data de 31.12.2001 de 1,38;

rata solvabilitatii a fost de 22,16%, peste normele stabilite la Basel si de

BNR care prevad un nivel minim de 8%, respectiv 12%.

La sfarsitul anului 2001, Bancpost gestiona un volum total de active de 1830,5 miliarde lei, din care creditele reprezentau mai mult de o treime, iar fondurile proprii erau de 1.710,5 miliarde lei.

Pe parcursul anului 2001, baza de clienti a Bancpost s-a marit de 1,8 ori, numarul acestora ajungand la 1.530.000. Numarul de conturi a crescut cu 15%, atingand cifra de 650.000, 95% dintre acestea fiind deschise de persoane fizice.

Rezultatele inregistrate de Bancpost in activitatea de carduri au fost de asemenea remarcabile:

Numarul total de carduri emise era la 31 decembrie 2001 de 675.000 ;

Numarul total de tranzactii efectuate in anul 2001 a atins nivelul de 13

milioane, fata de doar 8 milioane in anul 2000;

Valoarea totala a tranzactiilor pe card s-a cifrat in anul 2001 la 11.415

miliarde lei, comparativ cu numai 4.500 miliarde lei, in anul 2000;

Numarul de ATM-uri din reteaua bancii era de 411 la sfarsitul anului

2001, dintre care 152 montate in cursul anului 2001;

Numarul total de POS-uri a fost de 537, din care 290 instalate in

cursul anului 2001. In prezent, la comercianti se afla 391 POS-uri operationale.

In decembrie 2001, Bancpost a lansat primul sau card de credit ,,Briliant" VISA Electron, in lei, destinat persoanelor fizice.

Cu ocazia reuniunii anuale BERD , Bancpost a semnat cu aceasta institutie doua noi acorduri de colaborare. Unul dintre acorduri se refera la o linie de finantare in valoare de 10 milioane de euro pentru creditarea intreprinderilor mici si mijlocii, acordata in transe pe cinci ani. Cel de-al doilea acord semnat intre BERD si Bancpost stabileste conditiile de garantare a acestei linii de finantare. Bancpost este din ce in ce mai activa in sectorul IMM-urilor, peste 45% din totalul portofoliului sau de credite fiind destinat companiilor mici si mijlocii.

In noiembrie 2002 Bancpost a devenit prima banca privatizata integral din sistemul bancar romanesc. Astazi Bancpost este una dintre cele mai importante banci din Romania, oferind o gama extinsa de produse si servicii clientilor corporativi, de retail si persoanelor fizice cu statut financiar ridicat din Romania.

Anul 2005 a reprezentat pentru Bancpost o etapa care a avut ca obiectiv principal crearea premiselor pentru ca intr-o perioada relativ scurta sa devina unul dintre jucatorii de varf ai pietei bancare din Romania. In acest sens, Bancpost a parcurs un proces de restructurare majora ce a vizat introducerea unui sistem informatic modern in paralel cu implementarea unui nou model de afaceri bazat pe principiile centralizarii, specializarii si automatizarii proceselor. In acelasi timp, banca a desfasurat o ampla actiune de instruire a personalului, in sensul dezvoltarii unei atitudini pro-active si de perfectionare a abilitatilor de vanzare.

O alta componenta principala a procesului de restructurare o constituie reorganizarea, relocarea si modernizarea retelei de sucursale, proiect care se desfasoara etapizat pana in anul 2007.

Banca a lansat in 2005 si un nou imprumut pentru locuinte, precum si un cont de economii flexibil. Bancpost a dezvoltat pentru companiile mici, asociatiile familiale si persoanele fizice autorizate programe de finantare specializate, care sa ofere rapid suportul necesar dezvoltarii afacerii lor, precum si diverse alte instrumente bancare menite sa simplifice activitatea de zi cu zi a acestora.

Incepand din 2005, Bancpost a parcurs un proces de restructurare majora care a vizat implementarea unui nou model de afaceri sustinut in paralel de introducerea unui sistem informatic de ultima generatie, precum si de o ampla actiune de instruire a personalului.

O alta componenta a procesului de restructurare este modernizarea retelei de unitati Acest proiect are rolul de a asigura in toate unitatile bancii un ambient de afaceri modern si prietenos, in conformitate cu noile standarde de identitate corporativa:

vizibilitate

accesibilitate

spatii deschise

platforma larga

noi tehnici de promovare.

Bancpost a investit semnificativ si in extinderea retelei sale teritoriale, astfel ca la sfarsitul lui 2006 aceasta cuprindea aproape 200 de unitati.

In paralel cu extinderea retelei de unitati se deruleaza si un proiect de optimizare a canalelor alternative de distributie.

In 2006 au fost instalate peste 50 de ATM-uri, 5200 de POS-uri si au fost introduse pentru prima oara APS-urile (Automated Payment Systems) prin intermediul carora se pot efectua depuneri, plati, depozite.

De asemenea, in 2006 a fost lansata o noua versiune a serviciului de Internet Banking - Fastbanking - si un nou site web, pentru a oferi mai multe informatii si instrumente clientilor care doresc sa lucreze cu Banca pe cale electronica.

Pentru a deservi mai bine segmentul de retail (persoane fizice, companii mici, asociatii familiale si liber-profesionisti) a fost implementata o noua infrastructura, formata din 8 centre de coordonare regionale.

Bancpost a lansat la sfarsitul lui 2005 cardurile de credit American Express Gold si Green ca partener exclusiv al American Express in Romania, produse pentru care a primit premiul "Cel mai bun produs bancar al anului 2005" din partea revistei "Piata Financiara". Prin acest parteneriat exclusiv, Bancpost si-a consolidat pozitia de top pe piata romaneasca a cardurilor.

Banca a lansat in 2005 si un nou imprumut pentru locuinte, precum si un cont de economii flexibil. Bancpost a dezvoltat pentru companiile mici, asociatiile familiale si persoanele fizice autorizate programe de finantare specializate, care sa ofere rapid suportul necesar dezvoltarii afacerii lor, precum si diverse alte instrumente bancare menite sa simplifice activitatea de zi cu zi a acestora.

Anul 2006 a adus in portofoliul de retail al Bancpost mai multe produse noi:

o       creditul "Imediat",

o       depozitul "Prim",

o       creditul "Extins",

o       imprumutul pentru locuinta in franci elvetieni

Activitatea cu cardurile a fost foarte dinamica in 2006, prin lansarea a 3 noi carduri de credit VISA - Gold, Electron si Classic - si a cardului TAROM American Express, primul card de credit pe piata romaneasca emis in parteneriat cu o companie de transport aerian. De asemenea, un succes deosebit l-a avut lansarea programului "Favorit", care ofera posesorilor de card Bancpost conditii preferentiale pentru produsele de baza ale bancii: credite ipotecare, de consum, carduri de credit si altele.

Tot din 2006 clientii bancii au posibilitatea de a investi in unitati de fond pentru Fondurile deschise de investitii Bancpost Plus si Bancpost Active Balanced, entitati administrate de EFG Eurobank Mutual Funds Management Romania SAI S.A. si pentru care Bancpost este depozitar si distribuitor.

In vara lui 2006, Bancpost a lansat in premiera pe piata romaneasca "Ronsmart" - Depozitul cu 10% Inteligenta Adaugata, produs pentru care a castigat premiul "Cel mai bun produs bancar al anului 2006" din partea publicatiei "Piata Financiara". Acest produs inovator combina siguranta si stabilitatea unui depozit la termen cu posibilitatea unor randamente superioare oferite de investitiile in Fondul deschis de investitii Bancpost Active Balanced.

Bancpost este de asemenea un sustinator activ al sectorului corporativ, oferind solutii financiare variate, atat din fonduri proprii cat si din fonduri provenite din acorduri si linii de finantare internationale.

In 2006 s-au creat premisele unei dezvoltari accelerate a activitatii Bancii in relatia cu companiile mijlocii si mari, prin implementarea unui model unic de business. Astfel, o retea formata din 10 Centre de Afaceri si 12 birouri-satelit pozitionate in orase cu potential economic ridicat ofera solutii financiare flexibile companiilor mijlocii, in timp ce Directia Companii Mari din cadrul Centralei Bancii gestioneaza relatia cu companiile mari.

Noua structura este orientata cu precadere spre latura comerciala a relatiilor cu companiile, oferind acestora un interlocutor dedicat, in masura sa identifice cele mai potrivite solutii de creditare, investitii, leasing si evaluare adaptate fiecarei afaceri, in timp ce reteaua extinsa de unitati bancare va continua sa deruleze latura operationala.

In ceea ce priveste portofoliul de produse, incepand din vara lui 2006 clientii Bancpost, companii mijlocii au la dispozitie 3 noi credite in lei, proiectate sa aduca imbunatatiri semnificative in conditiile de finantare a acestui segment:

linie de credit revolving;

un credit pe afacere non-revolving

un credit de investitii;

Bancpost sprijina astfel dezvoltarea afacerilor internationale ale clientilor sai si le permite accesul rapid la lichiditati, protejandu-i de riscurile de imobilizare financiara.

Tot in 2006 a fost infiintata Eurobank EFG Private Banking, structura care ofera, intr-o maniera personalizata, consultanta investitionala de inalta calitate pentru clientii sai, in functie de profilul investitional, preferintele si prioritatile acestora. Private Bankerii specializati asigura administrarea eficienta a averii personale incepand de la suma minima echivalenta a 200.000 EUR, folosind atat resurse locale, cat si resursele investitionale si tehnologice ale grupului international din care fac parte.

In concordanta cu viziunea sa de a deveni un protagonist pe piata de retail, banca a efectuat in ultimii doi ani schimbari importante in ceea ce priveste portofoliul sau de produse si servicii adresate populatiei.

Fig. 1. - Evolutia volumului total de depozite retail de pe piata - cote Bancpost

Sursa: Bancpost

Bancpost beneficiaza si de sinergia rezultata din prezenta in Romania a altor companii apartinand actionarului sau majoritar, Eurobank EFG. Este de mentionat ca, pe parcursul ultimilor doi ani, in conformitate cu politica sa de extindere in sud-estul Europei, Eurobank EFG a infiintat sau achizitionat in Romania noua companii: EFG Retail Services IFN EFG Eurobank Mutual Funds Management Romania SAI, EFG Eurobank Finance, EFG Eurobank Securities, EFG Eurobank Leasing, EFG Eurobank Property Services, EFG IT Shared Services, EFG Eurolife Asigurari Generale si EFG Eurolife Asigurari de Viata. Toate aceste societati isi propun sa ocupe pozitii de top in sectoarele lor de activitate, iar prin cooperarea cu acestea Bancpost are posibilitatea de a oferi clientilor sai produse integrate care vor asigura astfel satisfacerea celor mai sofisticate cerinte.

Actionariatul solid si echipa manageriala experimentata, alaturi de profesionalismul angajatilor constituie principalele ingrediente ale viitoarei evolutii pozitive a Bancii, in masura sa deschida noi oportunitati si perspective pentru Bancpost. Structura actionariatului[6] Bancpost este in prezent urmatoarea:

EFG Eurobank Ergasias S.A 77,56451%

SIF Banat-Crisana S.A.   

SIF Moldova S.A. 5,13719%

SIF Transilvania S.A. 5,15396%

SIF Oltenia S.A. 5,15396%

Alti actionari 1,83642%

Analiza SWOT a Bancpost

Analiza SWOT este atat de generalizata si de des intalnita in plan international, incat ea se impune ca unul din instrumentele cele mai importante ale managementului bancar. Fiecare institutie financiara poate utiliza analiza SWOT pentru partenerii financiari si pentru propria activitate

Aceasta metoda, care se stie ca utilizeaza tehnici de chestionare, permite abordarea stilului investigativ si cuprinde: strenghts - puncte forte; weaknesses - puncte slabe; opportunities - posibilitati; threats - amenintari.

Analiza factorilor interni (puncte forte si puncte slabe)

v           Puncte forte

Punctele forte ale unei banci sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte banci, indeosebi concurenta, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care banca le realizeaza mai bine decat bancile concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor banci.

Astfel, punctele forte ale Bancpost sunt:

- Posesia unui sistem de securitate informatica intra-organizationala superior sistemului C.I.A.;

- O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei;

- Existenta unui modul online: Fastbanking;

- Protectia proactiva contra "programelor malitioase";

- Reputatie buna pentru serviciile oferite clientilor;

- Existenta unui plan de contingenta pentru riscurile cu probabilitate mare;

- Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care avanseaza organizatia;

- Existenta unei clientele fidele;

- Caracteristici ale ofertei (produs/serviciu) care o disting de cea a concurentei;

- Valorificarea optima a experientei si pregatirii profesionale a specialistilor si colaboratorilor firmei;

- Oferirea unor pachete informative complexe, adaptate nevoilor si particularitatilor clientilor;

- Facilitarea accesului la cele mai recente informatii din domeniul antreprenorial;

- Utilizarea unor mijloace moderne de informare si instruire;

- Stabilirea unor parteneriate strategice cu institutii si organizatii publice si private, implicate in dezvoltarea antreprenoriatului;

Evaluarea eficientei serviciilor oferite si imbunatatirea lor permanenta;

- Detine pozitia de lider sau de varf de piata;

Existenta unei imagini favorabile;

- Banca functioneaza intr-un domeniu strict reglementat si supravegheat;

- Urmarirea evolutiei indicatorilor financiari calculati se efectueaza conform standardelor internationale de contabilitate;

- Situatiile financiar-contabile intocmite sunt corecte;

- Auditul financiar independent este realizat de firme de audit specializate;

- Exista o retea relativ extinsa de unitati teritoriale;

- Comunicarea si transferul informatiilor se realizeaza in timp real;

- Banca detine o tehnologie informationala specializata;

- Banca dispune de personal capabil de a fi calificat si instruit suplementar;

- Experienta profesionala;
- Educatia, cumuland-o pe cea academica cu aceea dobandita 'on-the-job' si prin programe de training;
- Asa-numitele abilitati transferabile (comunicare, lucrul in echipa,leadership);
- Caracteristici personale (etica profesionala, auto-disciplina, rezistenta la stres, lucrul in conditii de presiune, creativitate, optimism, energie);
- Contactele personale/reteaua de prieteni-cunostinte;
- Implicarea sau interactiunea cu diverse grupuri sau asociatii profesionale;

- Imbunatatirea activitatii pe linie organizatorica;

- Deschiderea de noi unitati operative (agentii);

- Alinierea structurii retelei teritoriale la sistemul international, prin incadrarea unitatilor pe trei niveluri: sucursala, reprezentanta, agentie;

- Realizarea gradarii sucursalelor (gr. O, gr. I) si agentiilor (gr. I, gr. II) in functie de aportul economic al acestora la rezultatele generale ale bancii.

v           Puncte slabe

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un

nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.

Astfel, punctele slabe ale Bancpost sunt:

- Lipsa de tinte manageriale clare;

- O delegare insuficienta a parcelelor de putere si a responsabilitatilor;

- Lipsa de motivatie a personalului;

- Absenta unor cunostinte specifice necesare lucrului in departamentul respectiv, desi s-au facut angajari noi de personal;

- Lipsa de cunoastere a potentialului propriu;

- Lipsa de disciplina;

- Lipsa unor patente care sa protejeze legal inventiile si inovatiile proprii;

- Lipsa unei "imagini de marca";

- Lipsa de cunostinte necesare elaborarii unui plan de afaceri sau a unei cereri de finantare;

- Unele directii/departamente din banci au anumite atributii reduse, timide, in domeniul asigurarii calitatii serviciilor bancare oferite clientilor, dar numai pe langa alte multiple atributii. Aceasta situatie se datoreaza faptului ca in mai toate bancile nu exista preocupari in sensul identificarii coerente si sistematice a asteptarilor si nevoilor explicite si implicite ale clientilor ca si a reactiilor acestora, precum si in scopul stabilirii abordarilor necesare pentru ca aceste asteptari si nevoi sa fie satisfacute in mod optim;

- Nu se intreprind actiuni sustinute pentru a cunoaste gradul de satisfactie a clientilor si a lua masurile care se impun (ca o consecinta directa a afirmatiei anterioare);

- Cheltuielile indirecte sunt ridicate.

Analiza factorilor externi (oportunitati si amenintari)

v           Oportunitati

"Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. "Oportunitati" exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.

Pentru Bancpost, aceste oportunitati sunt:

- Oportunitati pot rezulta din perceptii pozitive ale pietei despre oferta organizatiei;

- Facilitati oferite tinerilor in vederea initierii unor afaceri;

- Oportunitati de finantare a unor afaceri;

- Aderarea Romaniei la Uniunea Europeana presupune acceptarea si luarea tuturor masurilor care sa permita libera circulatie a serviciilor, inclusiv a celor financiar- bancare;

- Confruntarea bancilor din Romania, in viitorul apropiat, cu anumite banci, inclusiv straine, care au conceput, implementat si certificat un sistem de management al calitatii;

- Cresterea tot mai accentuata a concurentei pe piata romaneasca a serviciilor bancare si accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienti si fidelizarea celor existenti, mai ales prin calitatea produselor si serviciilor oferite, dar si mentinerea acesteia in timp;

- Piata bancara romaneasca are un mare potential, existand o cerere mare pentru produse si servicii bancare cat mai diversificate, integrate si adaptate nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor;

- Creditele acordate sunt monitorizate, iar cele devenite neperformante se situeaza la un nivel acceptabil, comparabil cu acela al unor tari din zona;

- Sistemul national de plati electronice functioneaza conform standardelor si cerintelor internationale;

- Clienti tot mai exigenti doresc si asteapta innoirea continua a ofertei de produse si servicii bancare;

- Tendinte pozitive in domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de munca sau posturi (crestere la nivel local/regional/national, globalizare etc.);
- Oportunitati ce pot fi create prin cresterea nivelului educatiei;

- Cresterea rapida a pietei;

- Posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;

- Existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;

- Existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;

- Posibilitati de integrare verticala;

- Manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;

- Posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;

- Posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

v           Amenintari

"Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte

cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, "amenintari" de diverse naturi si cauze pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.

Pentru Bancpost acestea sunt urmaroarele:

- Intruziunea "programelor malitioase" in sistemul informatic al organizatiei care este conectata la internet reprezinta si ea un risc sau o amenintare;

- Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurentei, pierderea clientelei etc.);

- Schimbari tehnologice;

- Actiuni directe ale competitiei care va pot scoate din afaceri (oferirea unor produse / servicii calitativ superioare, reduceri de preturi etc.);

- Probleme de natura financiara;

- Resurse financiare relativ limitate destinate initierii unor afaceri;

Capacitate redusa de plata a clientilor tineri;

- Gradul scazut de bancarizare si slaba reprezentare in teritoriu;

- Neincrederea - partiala - a consumatorilor din Romania in sistemul bancar;

- Existenta unor costuri mari la nivel de client. Creditul este scump, iar leasing-ul nu reprezinta inca un concurent redutabil;

- Birocratia bancara ocupa aproximativ 8% din personalul unei banci;

- Romanii "tin la saltea" cam tot atatia bani cat exista si circula in sistemul bancar;

- Mentalitatile, atitudinile si comportamentele invechite ale managerilor si angajatilor genereaza ignorarea nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor;

- Nivelurile scazute de responsabilitate organizationala si sociala ale unor manageri de banci;

- Lipsa implicarii personale a managerilor de varf in problemele calitatii, fie din ignoranta, fie din dezinteres, fie din ambele cauze;

- Tendinte negative in domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de munca;
- Posibilitati reduse de avansare in domeniu, concurenta fiind acerba;
- Posibilitati reduse de dezvoltare in domeniu, astfel incat scade 'atractivitatea' din partea pietei si gradul de solicitare pentru recrutari;
- Banca detine cunostinte si abilitati ce nu mai sunt necesare pietei;
- Adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- Intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;

Schimbari demografice nefavorabile;

- Schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;

- Crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

- Intrarea unor noi competitori pe piata;

- Cererea crescanda pentru produse de substitutie;

- Presiunea crescanda a concurentei;

- Puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;

- Vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri.

Concluzii

Bancpost S.A. reprezinta o banca de tip aparte in Romania. Gratie numarului mare de puncte de lucru (datorita colaborarii cu reteaua postala), bancile postale beneficiaza de o dispersie teritoriala mult superioara bancilor comerciale, ajungand astfel mai aproape de potentialii clienti.

In acelasi timp, banca incurajeaza clientela cu resursele de economisire cele mai modeste, formata din tineri si din pensionari. Acest fapt conduce la existenta unui mare numar de clienti, dar cu un total al resurselor atrase pe aceasta cale destul de redus ca valoare, in comparatie cu situatia unui numar de clienti mai mic, dar cu resurse atrase mai bogate, caracteristice bancilor comerciale. De asemenea, acest tip de banci nu realizeaza in mod preponderent o plasare a surselor atrase in creditarea activitatilor economice sau pe piata de capital, ci in special pe piata interbancara sau prin oferirea de credite de mici dimensiuni persoanelor fizice.

Tot aceste particularitati specifice bancilor postale fac posibila si includerea Bancpost S.A. in categoria bancilor de economii (alaturi de Casa de Economii si Consemnatiuni, singura din Romania care mai are acest statut). Aceasta caracteristica a Bancpost este fructificata prin afilierea sa la Institutul Mondial al Bancilor de Economii si prin participarea la Foruri ale Bancilor de Economii Postale, prilej de a beneficia de experienta acumulata pe plan mondial in acest domeniu.

Ca un corolar al acestor particularitati trebuie privite si apreciate activitatile economice desfasurate de Bancpost. In acest caz, caracteristicile unei banci de economii de tip postal sunt din plin exploatate prin existenta retelei proprii de 130 unitati lucrative, distribuite relativ uniform pe teritoriul Romaniei si prin desfasurarea de activitati bancare prin intermediul oficiilor postale abilitate in acest sens de Posta Romana.

Bancpost, datorita trasaturilor sale caracteristice, are avantajul existentei unor resurse atrase mai putin costisitoare si nu foarte importante din punct de vedere al duratei de timp in care pot fi fructificate, cum sunt cele provenind de la Ministerul Muncii sau de la cel al Invatamantului pentru plata pensiilor si, respectiv, al alocatiilor de stat pentru copii.

Prin abilitati proprii si beneficiind de reteaua teritoriala constituita in cei peste 16 ani de functionare, Bancpost a reusit atragerea unor clienti importanti la nivel national cum ar fi: Romtelecom, Orange Romania, Mobifon, S.N.C.F.R., carora le furnizeaza servicii de incasari a contravalorii prestatiilor oferite de aceste societati clientilor lor, obtinand astfel venituri relativ sigure provenite din comisioane.

De altfel, aceasta activitate de prestare de servicii de plata la ghiseu prin intermediul retelei teritoriale este principala cale de urmat in viitor, pana la aparitia pe piata bancara romaneasca a altor banci concurente pe acest tip de prestatii.

Bancpost a pornit in drumul sau sare castigarea unui statut solid pe piata, implementand, pentru inceput, din punct de vedere al configuratiei culturii, o cultura de tip "templu" caracterizata printr-un sistem birocratic, in care managerul si sefii de departament initiaza si transmit valorile si perspectvele angajatilor.

Primeaza disciplina si respectul procedurilor si regulamentelor de ordine interoara, tocmai pentru a se crea pe parcurs o functionalitate din inertie a rolurilor specializate.

Evolutia Bancpost de-a lungul timpului a cunoscut un drum spectaculos cu schimbari mai mult sau mai putin profunde, in functie atat de nivelul profesional al angajatilor cat si de cerintele mediului.

In urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate concluziona ca BancPost:

este o societate profitabila;

are un management modern;

are o structura organizatorica optima;

poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ 80%;

are o cultura organizationala buna;

are produse diversificate si de buna calitate;

a obtinut profit constant;

are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar

nationali.

Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea "Unde suntem?", aceasta implicand analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului extern general si specific.

Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea sau diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul amenintarilor.

Propuneri

1. Dat fiind faptul ca in cadrul culturii organizationale sunt prezentate valori si norme care pun accentul pe competenta, profesionalism, dorinta de autocontrol si responsabilitate, iar acestea sunt fortele ce motiveaza activitatea institutiei, propun ca Bancpost sa promoveze un program de relansare a imaginii, inlocuind sloganul "Bancpost - O banca a tuturor" cu "Bancpost - Competenta si performanta".

Sloganul "Bancpost - O banca a tuturor" - aduce cu sine un mod de informare a publicului despre specificul sau, acela de banca de tip universal, dar cred ca se urmarea si o educare a publicului.

De accea cred ca sloganul "Bancpost - Competenta si performanta" ar caracteriza mult mai avantajos imaginea acesteia in perceptia publicului.

2. In ceea ce priveste relatia cu clientii Bancpost s-a preocupat indeaproape de satisfacerea unei comunicari optime intre banca si clienti. In acest sens, a elaborat un manual dedicat tehnicilor de comunicare prin care fiecarui angajat i s-a pus la dispozitie modalitatile eficiente de a comunica cu publicul, astfel incat sa se obtina un efect pozitiv.

Consider ca acest "proces" de educare a angajatilor in relatia cu publicul ar trebui extins si spre public, adica Bancpost sa lanseze un program de "educare" a publicului in raport cu banca, astfel ca la incheierea oricarei operatiuni bancare, fiecare client sa primeasca din partea Bancpost un pliant in care sa existe date referitoare atat la obligatiile ce-i revin personalului angajat fata de acesta, dar si la aspectele care nu intra in competenta acestuia pentru a se evita situatiile conflictuale ce pot aparea dintr-o deficienta informationala a clientului referitoare la ceea ce trebuie sa astepte de la un angajat Bancpost.

Un astfel de program ar putea fi numit "Banpost - Clientul si banca".

Consider ca propunerile de mai sus ar completa si intregi imaginea bancii, conferindu-i o mai buna pozitionare, dar si o mai eficienta relationare cu publicul.

Bibliografie :

Balaure Virgil    "Marketing" Editia a II-a revazuta si adaugita,  Editura Uranus, Bucuresti, 2002;

Candea Dan, Farcas Doru "Diagnosticul si decizia strategica", Editura

Fiman,1998;

Deac Vasile, Constantin Bagu "Strategia firmei" Editura Eficient, Bucuresti, 2000, pag. 77

Dumitrescu Luigi    "Marketing financiar-bancar" Note de curs Sibiu, 2006;

Dumitru Ionel "Marketing strategic. O abordare in perspectiva globalizarii" Editura Uranus, Bucuresti, 2004

Ennew C., Watkins T., Wright M. "Marketing Financial Services", 2^nd Edition, Butterworth Heinemann, London, 1995;

Filip Alina "Trasaturi definitorii ale mixului de marketing financiar-bancar", la Sesiunea Stiintifica cu tema "Marketing si comunicare in afaceri", Editura ASE, Bucuresti, 2006;

Filip Alina "Marketing financiar-bancar. Necesitate, aparitie, tendinte de Dezvoltare", la Sesiunea Stiintifica cu tema "Marketingul intreprinde- rilor romanesti in contextul integrarii europene", Editura ASE, Bucuresti, 2006;

Florescu C., Malcomete P.    "Marketing. Dictionar explicativ", Editura Economica, Bucuresti, 2003

Geza Fordos "Tribuna economica" v. 16, nr. 10, p. 17-20, 2005;

Johnson, G., Scholes, K. "Exploring Corporate Strategy" Third Edition, Prentice Hall International (UK) Ltd., Hemel Hempstead, Hertfordshire, 1993;

Lindberg R.A., Cohn T., "The Marketing Book for Growing Companies that Want to Excel", Van Nostrand Reinhold Company, New York, 1986;

Malcolm McDonald "Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them" Third Edition, Butterworth Heinnemann, Oxford, 1995;

Olteanu Vasile    "Marketing financiar-bancar", Editura Ecomar, Bucuresti, 2003;

Philip Kotler    "Managementul marketingului", Editia aIVa, Editura Teora, Bucuresti, 2005;

Stancioiu Aurelia-Felicia "Strategii de marketing in turism'' Editura Economica, Bucuresti, 2000;

www.bancpost.ro