Introducere in managementul resurselor umane

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1.  Rolul si particularitatile resurselor umane în cadrul organizatiei

Dezvoltarea teoriei si practicii în domeniul managementului resurselor umane necesita în primul rând, cunosterea si întelegerea cât mai deplina a rolului si particularitatilor resurselor umane în cadrul organizatiei.

♦ Resursele umane reprezinta organizatia

Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata , ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar.

In aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si de mâine, a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.

Organizatia reprezinta o „ activitate social-umana, ce presupune asocierea spontana/dirijata (voluntara) a unui numar mare de persoane ce   detin statute si roluri bine definite, determinate sau nu (formale, informale), în vederea realizarii unui scop comun, explicit formulat ”(Zlate)

Organizatiile sunt inventii sociale, destinate realizarii unor scopuri comune prin efort comun, care au drept caracteristica esentiala prezenta coordonata a oamenilor si nu neaparat a lucrurilor. Prin urmare, organizatiile implica oameni si în final, depind de efortul oamenilor.

Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt influentate, în mare masura, de comportamentul oamenilor în cadrul organizatiei. Deci, organizatiile exista deoarece oamenii, care reprezinta atât sanse, cât si provocari, lucreaza împreuna pentru realizarea obiectivelor organizationale în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.

Organizatiile sunt implicate in viata noastra zilnica si reprezinta o parte din existenta noastra cotidiana, locul în care consumam cea mai mare parte din timpul nostru.

♦ Resursele umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp.

Investitia în oamenii s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia. Toate celelalte resurse ale organizatiei sunt importante ti folositoare, însa resursele umane si managementul lor sunt foarte importante si foarte valoaroase în confruntarea cu necunoscutul.

Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor, experienta si pasiunea oamenilor, initiativele si dezvoltarea lor contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii organizationale, fara prezenta efectiva a omului este pur si simplu imposibil ca o organizatie sa-si atinga obiectivele.

♦ Resursele umane sunt unice în ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si învinge propriile limite.

Omul este concomitent subiect, obiect si scop al diferitelor activitati, fiind totodata creator si consumator de resurse.

Resursele umane sunt de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si valoroase. Oamenii detin potentialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale de valoare superioara, care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi. Oamenii proiecteaza si realizeaza bunuri si servicii, controleaza calitatea aloca resuse, iau decizii si stabilesc sau elaboreaza, mai presus de toate, obiective si strategii.

În acelasi timp, nu trebuie neglijat faptul ca tot oamenii sunt aceia care au creat si distrus civilizatii, au folosit în mod ingenios resursele naturale, însa au determinat si adevarate dezastre în ecosistem.

Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul ce competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind ”bunul cel mai de pret al unei organizatii”, adevar subliniat si de proverbul “omul sfinteste locul”.

♦ Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizationali si situationali care influenteaza si se regasesc în deciziile respective dar totodata trebuie sa raspunda unor cerinte diverse.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variaza de la o organizatie la alta, de la o subdiviziune organizatorica la alta sau de la o tara la alta, deoarece deciziile respective trebuie sa corespunda nevoilor acestora, iar importanta relativa a functiilor sau activitatilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeasi în toate situatiile.

În acelasi timp însa, toate activitatile in domeniul managementului resurselor umane presupun pregatirea si adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal, extrem de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau selectari cu privire la factorul uman, de multe ori deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja mai multi oamenii cu o anumita calificare si experienta, de a perfectiona si promova personalul, de a concedia sunt numai câteva dintre deciziile de personal ale caror efecte directe sunt deosebit de complexe.

Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afecteaza direct viata si activitatea oamenilor, sa fie nediscriminatorii, este necesar sa se aiba în vedere principiile morale si etice fundamentale ca de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc, precum si crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social.

Deoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situatii in care onestitatea, integritatea si cinstea sunt profound implicate, etica ca ansamblu de norme sau obligatii morale carora trebuie sa se subordoneze actiunile si deciziile noastre, ne ajuta sa determinam ce reprezinta un comportament corect sau incorect, bun sau rau, just sau nejust, moral sau imoral.De aceea se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul decisional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care se afla organizatia din care facem parte.

Din pacate, nu sunt putine situatiile in care managerii pot fi suspectati sau chiar acuzati de comportament neetic. În general persoanele orientate puternic spre valorile economice sunt mult mai expuse la un comportament neetic.De asemenea managerii cu o mare nevoie de putere personala sunt mai dispusi sa ia decizii neetice, folosindu-si puterea pentru promovarea, în primul rând a interesului personal.

Pentru rezolvarea problemelor etice, organizatiile trebuie sa elaboreze coduri etice destinate propriilor angajati. Având în vedere anumite standarde morale în procesul decizional, studiile efectuate evidentiaza unele exemple tipice de comportamente etice si anume:

comunicarea onesta; evaluati cu sinceritate subordonatii;

tratamentul corect; dati salarii echitabile

consideratia speciala; prioritatea la angajare pentru o persoana cu nevoi speciale

competitia onesta;evitati loviturile pe la spate;

responsabilitatea fata de organizatie;actionati pentru binele întregii organizatii nu doar în interes propriu;

respectarea legii; urmati spiritul si litera legislatiei muncii;

respectul pentru individ;

respectul reciproc- stabilirea si constientizarea comunitatii de interese si solutionarea conflictelor aparute ca urmare a unei comunicari mai putin eficiente;

dreptate sau corectitudine procedurala- privind toate aspectele referitoare la modul în care oamenii sunt tratati;

transparenta.

Prin urmare astfel de comportamente etice , care ar trebui sa reprezinte valori culturale dobândite prin traditie si educatie, au un rol important în consacrarea profitului etic al organizatiei atât prin efectul de demonstratie al atitudinii managerilor, cât si datorita necesitatii promovarii lor ca o cerinta de baza a convieturii sociale.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie sa fie decizii deosebit de responsabile examinate din punct de vedere al impactului lor social cât si din punct de vedere a reducerii costurilor sociale.Acestea cu atât mai mult cu cât deciziile dictate în numeroase situatii de necesitatii economice sunt departe de a avea în vedere consecintele sociale.Din acest punct de vedere individul trebuie sa stie si sa simta ca este luat în calcul în adoptarea deciziilor manageriale.

Cercetarile în domeniul evidentiaza, totodata , faptul ca în general oamenii tind sa actioneze si sa ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar datorita faptului ca nu toti vedem aceeasi realitate.

Prin urmare, personalul unei organizatii nu poate fi tratat în bloc ca o “persoana medie”ci în mod diferentiat, deoarece fiecare individ este o individualitate sau o personalitate unica, distincta, cu trasaturi specifice, fiecare fiinta umana este unica si nu poate fi inteleasa decât ca entitate completa.

♦ Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau antrenat în vederea implicarii cât mai depline a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale. Principala problema este aceea a promovarii unui managament al resurselor umane cât mai adecvat, precum si a crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, în care necesitatile individului sa poata fi integrate în necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei.

♦ Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata însa de o mare adaptabilitate la situatii diverse.

Pentru a evita o serie de manifestari si acea relativa inertie la schimbare, este necesar sa se cunoasca bine aspectele si relatiile complexe implicate în procesul de schimbare, precum si modul în care trebuie sa fie abordate diverse situatii pentru ca oamenii sa fie ajutati sa faca fata schimbarii.

Totodata, organizatiile si oamenii trebuie sa fie pregatiti si capabili sa se schimbe pentru a supravietui si pentru a prospera într-un mediu care, la rândul sau, se afla într-o permanenta schimbare.

♦ Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor

Oricât de puternica ar fi rezistenta, schimbarile de mentalitate si de comportament sunt inevitabile o data cu schimbarile survenite în sistemul de valori umane sau în sistemul nostru de valori în special. Problema managementului modern este cum sa trecem de la munca din obligatie bazata pe conformitatea modului de lucru la munca prin vocatie care presupune originalitate, iesirea din tipare.

Rolul resurselor umane si al managementului acestora creste continuuu, datorita gradului ridicat de implicare si valorificare a capacitatii oamenilor, preocupati tot mai mult de îmbunatatirea calitatii vietii în general si a vietii profesionale în special.

♦ Prin natura lor de fiinte sociabile, oamenii traiesc si actioneaza în colectivitati, fiind mai atasati de anumite grupuri.

În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolta anumite relatii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influenta etc. care în cele din urma influenteaza comportamentul individual si organizational.

♦ Relatiile manageri-subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane indiferent de pozitia ocupata în cadrul organizatiei.

Atingerea obiectivelor organizationale este, fara îndoiala, deosebit de importanta dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa încalce demnitatea oamenilor , care trebuie tratati cu mult respect. Trebuie sa încercam sa tratam oamenii în modul în care dorim si ne place sa fim noi însine tratati, întrucât va fi bine atât pentru individ, cât si pentru organizatie.

♦ Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde într-o masura din ce în ce mai mare de eficacitatea folosiri resurselor umane.

Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau pretioase, dar si deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzatoare si utilizarea cât mai eficienta a acestora. Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea gresita sau superficiala a aspectelor umane aduce în prim plan importanta utilizarii cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potenta toate celelalte resurse.

1.2.  Definirea managementului resurselor umane

Dintre definitiile date managementului resurselor umane si publicate în literatura de specialitate din tara noastra amintim:

cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea socio-umana;

ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane în beneficiul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii, în general;

complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a “capitalului uman” în scopul realizarii obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor;

ansamblu deciziilor care afecteaza relatiile dintre principalii parteneri sociali – patronul si angajatii – menite sa asigure sporirea productivitatii si a eficientei activitatii economice;

reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pâna la momentul încetarii contractului de munca.

Din examinarea definitiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflecta, de fapt, stadiul de dezvoltare si consolidare a teoriei si practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate. Prin urmare se poate aprecia ca în prezent nu exista o definiîie oficiala unanim acceptata a managementului resurselor umane si care sa întruneasca consensul specialistilor în domeniu.

Se mai poate constata ca definitiile mentionate nu contin elemente contradictorii, ca se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la circumscrierea continutului managementului resurselor umane.

1.3. Principalele activitati ale M.R.U.

Continutul managementului resurselor umane este dat si de multitudinea si diversitatea activitatilor care trebuie desfasurate, corelate si armonizate în domeniul resurselor umane. Activitatile se împart în trei categorii principale:

activitati strategice, considerate activitati de orientare si conceptie (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc);

activitati de consultanta, care sunt, în esenta, activitati de consiliere (asistarea managerilor în aspectele cheie ale managementului personalului);

activitati operationale de zi cu zi care asigura o functie de servire (recrutarea de personal, evidentele cu angajati etc.)

Trebuie sa existe garantia ca toate activitatile MRU sunt realizate în conditiile respectarii cerintelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activitatilor respective se va face, în functie de contributia acestora la îndeplinirea obiectivelor organizationale.

1.4.Etapele de dezvoltare a MRU

Pe parcursul timpului în domeniul managementului resurselor umane, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizari sau etape de dezvoltare. Una dintre variante este urmatoarea:

etapa empirica;

etapa bunastarii sau prosperitatii;

administrarea personalului;

managementul personalului – faza de dezvoltare;

managementul personalului – faza matura;

managementul resurselor umane – prima faza;

managementul resurselor umane – a doua faza.

a) Etapa empirica

Aceasta prima etapa isi are începuturile în cele mai vechi timpuri si include preocuparile în domeniu pâna la sfârsitul sec. al XIX lea. Se baza îndeosebi pe intuitie, bun –simt, traditie si experienta, iar activitatile de personal care erau empirice, de tip clasic, vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorica si numai tangential aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calitati personale- imaginatie sau talent, experienta proprie.

Într-adevar si aceasta practica empirica permite sa se ajunga în cele din urma la realizarea unor obiective asumate, însa cu eforturi mari si consumuri importante de resurse, deoarece activitatea se desfasoara pe dibuite, prin încercari repetate, fara programe si pregatire prealabila.

Prin urmare, în aceasta etapa se poate constata existenta unui comportament autodidact, bazat pe judecati intuitive si pe practici de management improvizate.

Etapa empirica reprezinta etapa timpurie a preocuparilor în domeniul resurselor umane, conturata înainte ca activitatile referitoare la personal sa devina un domeniu specializat al managementului.

b) Etapa bunastarii sau prosperitatii

Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizata prin cresterea complexitatii activitatilor desfasurate si care a dus nu numai la modificari în structura proceselor de munca, ci si la intensificarea preocuparilor în domeniul functiunii de personal prin folosirea unor metode si tehnici specifice.

Este perioada în care asa-zisii “functionari ai capitalului” se preocupa tot mai mult de îmbunatatirea conditiilor de munca care, cu timpul, devenisera de nesuportat, precum si de asigurarea unor facilitati angajatilor, ca, de exemplu, cantine, programe medicale sau indemnizatii de boala, programul de asistenta, urmarirea satisfacerii sau rezolvarii problemelor personale etc. Functionarii însarcinati cu asigurarea unor astfel de facilitati au aparut pentru prima data în cadrul fabricilor de armament din timpul primului razboi mondial.

Desi responsabili cu bunastarea, acestia reprezentau un început promitator pentru aparitia profesionistilor în domeniul resurselor umane, iar câteva intreprinderi mari au organizat unele servici specializate, ca, de exemplu, birouri de angajare, în aceasta etapa neexistând o structura organizatorica a functiunii de personal.

c) Administrarea personalului

Este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care, in timp, poate fi localizata in perioada dintre cele doua razboaie mondiale si în care apar noi cerinte în domneiul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor.

Obiectivele urmarite au în vedere mai mult organizatia, ca agent economic datorita mecanismelor de piata care erau suverane si exprimau mai putin preocuparea pentru problemele angajatilor.

Crearea unor compartimente de personal s-a datorat si faptului ca unele abuzuri si favoruri, precum si costurile asociate acestora, existente în perioadele anterioare când se reusise sa se stapâneasca cât de cât problemele personalului, au devenit intolerabile.

Desi compartimentele de personal înfiintate aveau un statut mai coborat în ierarhia organizationala, simpla lor organizare, precum si activitatile desfasurate de aceasta au prezentat un progres real pentru dezvoltarea functiunii de personal.

d) Managementul personalului-faza de dezvoltare

Este etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial a anilor 50 când reconstructia postbelica, expansiunea rapida a organizatiilor, accelerarea schimbarilor tehnologice, precum si internationalizarea crescânda a economiei au creat conditii deosebite de favorabile pentru dezvoltarea functiunii de resurse umane.

De asemenea, perioada postbelica s-a caracterizat printr-un deficit important de forta de munca care a întarit pozitia muncitorilor si a sindicatelor care îi reprezentau, unii lideri sindicali reusind sa faca parte din Consiliile de Administratie, influentând în mod direct politicile de personal.

Toate aceste aspecte au determinat o anumita prioritate acordata problemelor de recrutare, remunerare, relatiilor cu partenerii sociali, restructurarii servicilor de personal, precum si reorientarii acestora ca urmare a fortei sindicatelor, marcând astfel începuturile administrarii moderne a personalului.

În aceste conditi, începe sa fie asigurata întrega gama de activitati specifice functiunii de personal, inclusiv perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori, precum si acordarea de consultanta sau consiliere în legatura cu raporturile de munca.

e) Managementul personalului-faza matura

Aceasta etapa de dezvoltare a managementului resurselor umane este specifica anilor 60 si 70 si se caracterizeaza printr-o abordare cât mai complexa a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane si în problemele strategice ale organizatiei, precum si printr-o preocupare mai mare privind implicarea personalului în realizarea obiectivelor organizationale. Activitatile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea resurselor umane si în dezvoltarea organizationala, iar metodele si tehnicile de selectie, pregatire si evaluare cunosc un proces continuu de perfectionare.

De asemenea, sub influenta stiintelor comportamentale, se introduc unele programe de dezvoltare a organizatiilor în general, precum si de îmbunatatire a continutului muncii sau a posturilor în special.

Prin urmare, în aceasta etapa are loc o maturizare a functiunii de personal prin extinderea activitatilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematica a tuturor activitatilor de personal, precum si prin aplicarea stiintelor comportamentale în ameliorarea sau rezolvarea starilor conflictuale.

Totodata, introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii ofera mai multa autoritate si responsabilitate specialistilor în probleme de personal si aduce în prim-plan necesitatea reglementarilor respective.

f) Managementul resurselor umane-prima faza

Aceasta etapa este caracteristica perioadei antreprenoriale a anilor 80 când, în universitatile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane si când specialistii în domeniul constientizeaza tot mai mult necesitatea dezvoltarii culturii organizationale care genereaza performante ridicate pe termen lung.

Preocuparile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre acordarea unei atentii sporite implicarii angajatiilor si sistemului relational din organizatie, precum si spre intregarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globala a organizatiei.

Este perioada când, datorita numeroaselor provocari sau influiente, inclusive a fenomenului japonez, se contureaza managementul resurselor umane, iar functiunii de personal i se confera acelasi statut ca si celorlate functiuni ale organizatiei.

În aceasta etapa se înregistreaza si o anumita diminuare a activitatii sindicale, mai mult din motive structurale, decât din cauza constrângerilor legislative, ceea ce a facut ca uneori filosofia managementului resurselor umane sa fie invocata ca o modalitate de marginalizare a sindicatelor.

De asemenea, are loc o noua restructurare a functiunii de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activitati, ca de exemplu:planificarea si dezvoltarea carierei (managementul carierei) motivarea personalului recompensa legata de performanta; securitatea si sanatatea angajatilor etc.

Totodata, are loc o descentralizare a obiectivelor operationale ale functiunii de personal pentru ca aceasta sa-si exercite cu adevarat rolul de coordonare si integrare a activitatilor în domeniul resurselor umane.

Cele mai importante dezvoltari în domeniul resurselor umane în timpul anilor 80 au fost:

preocuparea de a întelege din ce în ce mai mult costul capitalul uman;

tendinta crescânda de a recompensa angajatii pe baza rezultatelor individuale obtinute sau altfel spus tendinta de a lega tot mai mult plata de performanta;

necesitatea de a concepe planuri de asigurare cu personal, având în vedere si aspectele demografice ale fortei de munca;

preocuparea de reducere sau limitare a costului diferitelor avantaje acordate prin introducerea unor planuri flexibile;

informatizarea departamentului de resurse umane.

g) Managementul resurselor umane – a doua faza

Caracteristicile acestei etape apar ca o reactie fata de cele mai neacceptate trasaturi ale culturii organizationale, ca de exemplu, individualismul si lacomia, ceea ce a evidentiat necesitatea promovarii avantajelor muncii în echipa si ale climatului de consens.

Tot în aceasta perioada se remarca importanta acordata problemelor de motivare si comunicare, precum si a unor concepte relativ noi, ca de exeplu: managementul recompensei, managementul culturii, plata legata de performanta sau dezvoltarea managementului.

Aceasta continuua dezvoltare a managementului resurselor umane, care a dus, in cele din urma, la transformarea sa treptata dintr-un domeniu strict definit si îngust într-o functiune strategica si coerenta, este rezultatul numeroaselor provocari, circumstante sau influente externe.

În aceasta etapa este relevanta contributia deosebit de importanta a activitatilor de personal si a strategiilor si politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizatiei, precum si importanta pregatirii specialistilor în domeniul respectiv.

Parcurgând etapele si fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata ca functiunea de personal a evoluat astfel:

s-a produs o modificare a locului, rolului si contributiei functiunii de personal în cadrul organizatiei;

s-a trecut la abordarea sistemica a problematicii resurselor umane la tratarea interdisciplinara a acesteia;

au aparut cerinte noi fata de personalul care îsi desfasoara activitatea în cadrul departamentului de resurse umane;

s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei;

s-au dezvoltat unele forme de evaluare sociala ca de exemplu: indicatorii sociali, bilantul social, auditul social;

au fost realizate unele schimbari adecvate în cadrul activitatilor de personal, (tehnici moderne de calcul);

s-au produs unele schimbari în cadrul structurii organizatorice în general si a departamentului de personal în special;

a aparut si se dezvolta MRU international ca o componenta sau ca un domeniu specific de particularizare a managementului resurselor umane.

1.5. Dimensiunile internationale ale MRU

Managementul resurselor umane international devine tot mai important pe masura ce se dezvolta piata internationala a bunurilor si serviciilor, pe masura ce se intensifica procesul de aderare a diferitelor tari, inclusiv a tarilor membre a Uniunii Europene.

În organizatiile care isi desfasoara activitatea în tari straine, managementul resurselor umane isi asuma de fapt sarcini si responsabilitati suplimentare:

necesitatea adaptarii în conditiile interferentei culturilor;

o noua situatie familiala;

grija sau interesul privind securitatea;

diferentele în sistemul de recompense.

M.R.U. international reprezinta procesul asigurarii si dezvoltarii oamenilor în conditiile organizatiilor internationale sau multinationale care isi desfasoara activitatea in intreaga lume.

M.R.U. international se refera la formularea si implementarea unor activitati privind obtinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei si strategiile de remunerare, precum si la politicile si practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate în conditiile unei forte de munca internationale.

M.R.U. international poate fi definit cel mai bine daca se au în vedere urmatoarele caracteristici:

Cosmopolitismul – tendinta oamenilor de a depasi granitele nationale si traditiile culturale, sau de a lua în considerare ideea “ cetateniei” universale;

Cultura – diferentele culturale majore;

Recompensele – cerintele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje;

Consultanta – necesitatea folosirii de experti care sa se confrunte cu nevoile locale;

Competenta – dezvoltarea unei game variate de competente politice, culturale si organizationale pentru oamenii care urmeaza sa lucreze în afara granitelor;

Coordonarea – promovarea unor metode formale si informale care sa permita diferitelor parti ale organizatiei multinationale sa functioneze ca un tot unitar.

Principali factori care diferentiaza MRU international de managamentul resurselor umane sunt:

mai multe functii si activitati;

perspectiva mai larga în abordarea problematicii resurselor umane;

implicare mai mare în viata personala a angajatilor;

expunerea la risc;

mai multe influente externe.

O conceptie internationala a MRU necesita urmatorii pasi:

recunoasterea explicita de catre organizatia ”mama” a faptului ca practicile manageriale specifice din domeniul resurselor umane reflecta propriile valori culturale;

recunoasterea explicita de catre organizatia “mama” a faptului ca practicile manageriale specifice nu sunt mai bune sau mai rele decât altele, dar sunt diferite si este posibil sa prezinte puncte forte si puncte slabe, în special în strainatate;

recunoasterea explicita de catre organizatia “ mama” a faptului ca filialele straine ale acesteia pot prefera alte practici manageriale în domeniul resurselor umane care nu sunt nici mai bune nici mai rele dar este posibil sa fie mai eficiente local.

manifestarea dorintei nu numai de a recunoaste diferentele culturale ci si de a lua masurile active necesare pentru a le face utilizabile;

realizarea unei adevarate încrederi legata de faptul ca dezvoltarea unor practici manageriale în domeniul resurselor umane, mai creative si mai eficiente, este rezultatul interferentei culturilor.